一汽丰田(TQE)全国竞赛好事例
丰田企业家领导力成功案例分析
学院：机械学院专业：机械工程及自动化班级：机自1002班姓名：朱长发学号：0401100227当今社会变化日新月异，变化神速。
加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。
目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。
这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。
一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。
要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。
一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。
而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。
哲学家头脑的动态思维方式表现为三点：1)动态思维——唯一不变的是变化。
2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。
3)删繁就简——简单的才是最美的。
哲学家头脑侧重于动态思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。
而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。
二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。
企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。
一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。
三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。
一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。
远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。
工艺铸就品质 品牌赢得信赖——走进天津一汽丰田
零部 件安 装 的所 有数据 利 用科学 严谨 的模 型体 现 出
来 ，然 后将零 部 件安 装 在焊 接 的成 品车体 上 ，而 ｊ
后利用电子技术进行验证，在投产之前经过一轮 ｌ
轮 极为 苛刻 的反 复验 证 ，也 一次 次 提高 了 自产零 ： 部 件产 品的 可靠 性 。而 对于 需要 采购 的 零部 件质
豆 的７ 间 ，让一 汽 丰 田获 得万 千用 户 的称 暂 年 竟是 什么令 消费 者对 于一 汽 丰 田品牌有 着如
品质保嘻 ，从装配前开始
想 要使一 款车 型下 线后就 迎来 广泛赞 誉 ，品质
々 带 着 疑 问 ，２ １ 年 １ 月 网易社 博 团 汇聚 是 第 １ 的 。如 何打 造 一 款经 久 不衰 、性 能卓 绝 的 ００ １ 位
量把 控 ，天 津一 汽 丰 田采取供 应 商零 部 件追 踪 、
管理 团 队层 层把 关 的管理 方式。 在 新产 品投 产之
前 ，先后 要 有４ 次对 供 应 商进 行 检 审 ，天 津 一汽
丰 田采 购 部 门 以及 日本 设 计 师在 内 的 品质 管 理
部 门形成 一 个跨 部 门的 团队 ，对 供 应商 进行 零部
卡罗拉和Ｒ Ｖ 车型的混合装配生产 ，在生产过 Ｉ Ａ ４
一
在 天津 一汽 丰 田 。持 续 改善 的生产 理念 像是
程中丝毫看不出这种 “ 混搭”带来生产环节上的 ｌ 部看 不 见的机 器在 不 断运 转着 。 同时 ，天 津一
不便 ，反而 生产 过程 极 为有 条不紊 。 比如 在装 焊 Ｉ汽 丰 田更重 视对 人 才的 培养 。例 如 天津一 汽 丰 田 车 间 ，３ 台机 器 人 配 合默 契 ，没有 一秒 的时 间 浪 Ｉ 的ＱＣ ｇ动和 “ 意工 夫 ” 都 有助 于 提 高效 益 、 ， 创
汽车市场营销案例
汽车市场营销案例乔·吉拉德：创世界纪录的推销员乔·吉拉德，因售出13000 多辆汽车创造了商品销售最高纪录而被载人吉尼斯大全。
他曾经连续15 年成为世界上售出新汽车最多的人，其中 6 年平均每年售出汽车1300 辆。
销售是需要智慧和策略的事业。
在每位推销员的背后，都有自己独特的成功诀窍。
那么，乔的推销业绩如此辉煌，他的秘诀是什么呢?1 ．“ 250 ” 定律：不得罪一个顾客在每位顾客的背后，都大约站着250 个人，这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。
如果一个推销员在年初的一个星期里见到50 个人，其中只要有 2 个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，由于连锁影响就可能有500 个人不愿意和这位推销员打交道，他们知道一件事：不要跟这位推销员做生意。
这就是乔·吉拉德的250 定律。
由此，乔得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。
在乔的推销生涯中，他每天都将250 定律牢记在心，抱定生意至上的态度，时刻控制着自己的情绪，不因顾客的刁难，或是不喜欢对方，或是自己心绪不佳等原因而怠慢顾客。
乔说得好：“你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的250 个顾客。
”2 ．名片满天飞：向每一个人推销每一个人都使用名片，但乔的做法与众不同：他到处递送名片，在餐馆就餐付账时，他要把名片夹在账单中；在运动场上，他把名片大把大把地抛向空中。
名片漫天飞舞，就像雪花一样，飘散在运动场的每一个角落。
你可能对这种做法感到奇怪。
但乔认为，这种做法帮他做成了一笔笔生意。
乔认为，每一位推销员都应设法让更多的人知道他是干什么的，销售的是什么商品。
这样，当他们需要他的商品时，就会想到他。
乔抛撒名片是一件非同寻常的事，人们不会忘记这种事。
当人们买汽车时，自然会想起那个抛撒名片的推销员，想起名片上的名字：乔·吉拉德。
同时，要点还在于，有人就有顾客，如果你让他们知道你在哪里，你卖的是什么，你就有可能得到更多生意的机会。
运营管理之丰田案例解析
运营管理之丰田案例解析丰田是世界知名的汽车制造公司，也是全球最大的汽车制造商之一。
丰田成功的秘诀之一就是其卓越的运营管理。
本文将通过对丰田的案例解析，探讨其运营管理的优势和成功之处。
首先，丰田在运营管理方面注重质量管理。
丰田运用了质量管理的方法和原则来提高生产效率和产品质量。
丰田采用了“精益生产”的理念，通过精确的生产计划和卓越的生产执行来减少浪费，提高生产效率。
丰田强调质量是每个员工的责任，通过培训和激励员工参与质量改进活动，建立了一个质量意识强的企业文化。
其次，丰田在供应链管理方面也取得了很大的成就。
丰田注重与供应商的合作与沟通，建立了稳定的供应链关系。
丰田鼓励供应商参与产品设计和制造过程，与供应商分享信息和知识，实现供应链的协同和效益最大化。
丰田通过供应链管理的优化来降低成本、提高产品质量和响应速度，在车辆制造和配送过程中实现了高效率和高灵活性。
另外，丰田在运作管理方面注重持续改进和创新。
丰田积极推行“丰田生产系统”(TPS)，不断改进和创新生产流程和工艺技术，提高生产效率和质量。
丰田鼓励员工提出改进意见和创新想法，通过“精益六西格玛”(Lean Si x Sigma)等方法来解决问题和提升运营绩效。
丰田通过持续的改进和创新来适应市场的变化和满足消费者的需求，提高企业的竞争力和市场份额。
最后，丰田还注重人力资源管理和员工培训。
丰田重视员工的发展和激励，为员工提供良好的工作环境和培训机会。
丰田鼓励员工参与问题解决和决策过程，并给予他们更多的自主权和责任。
丰田重视员工的持续学习和发展，通过培训和人才梯队的建设来提高员工的专业能力和管理水平。
通过优秀的人力资源管理和员工培训，丰田建立了一个高效的团队和创新的组织文化。
综上所述，丰田通过其卓越的运营管理取得了巨大的成功。
丰田注重质量管理、供应链管理、持续改进和创新以及人力资源管理，实现了高效率、高质量和高灵活性的生产运作。
丰田的成功经验可以为其他企业提供借鉴和启示，提高运营管理水平，增强市场竞争力。
因地制宜 一汽丰田RAV4
因地制宜一汽丰田RAV4
赵勇
【期刊名称】《车主之友》
【年(卷),期】2013(000)009
【摘要】作为一款全球战略车型，RAV4已经经历了四代的演变，最新一代车型不同以往，并非简单的将海外版直接导入，而是针对中国消费者客观需求并做了大量深入的调查之后，进行了二次研发的结果，如此因地制宜的投放战略足以看出丰田对中国市场的重视程度。
【总页数】2页(P164-165)
【作者】赵勇
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】U469.1
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创造价值与社会责任并重——一汽丰田的CSR之路
一汽丰田在制定具体的 CSR 策略时，会事先考虑到活动本身是否能为受益群体带来真 正的帮助，活动的参与者能否真正理解活动的意义并扮演好自身的角色。在此，我们提及一 些一汽丰田在行动中曾经贯彻的、有代表性的执行策略，如：
·公 益理念渗入企业内外
一汽丰田的“安全、环保、育人”理念 ，不只是针对于企业内部或是企业对外宣传的一种 基调，而是内外部执行的一种思路。例如，在一汽丰田公司内部及其经销商 4A 店，环保标 识随处可见，4S 店内还有免费提供给顾客的环保小手册。一汽丰田十分注重这种潜移默化 的方式，以加深对员工及其他群体的影响。
7
写作提纲
一、资产减值准备的理论概述 （一）固定资产减值准备的概念 （二）固定资产减值准备的方法 （三）计提资产减值准备的意义 二、固定资产减值准备应用中存在的问题分析 （一）固定资产减值准备的计提模式不固定 （二）公允价值的获取 （三）固定资产未来现金流量现值的计量 （四）利用固定资产减值准备进行利润操纵 三、解决固定资产减值准备应用中存在的问题的对策 （一）确定积累时间统一计提模式 （二）统一的度量标准 （三）提高固定资产可收回金额确定方式的操作性 （四）加强对固定资产减值准备计提的认识 （五）完善会计监督体系
除组织特定的讲解活动进行产品安全性能介绍外，一汽丰田还意识到，随着中国汽车产 品的逐渐普及，交通安全的研究已成为重要的社会课题，但避免交通事故的关键，却在于驾 驶者安全意识的提升，即危害前的预防。为此，一汽丰田不仅要为中国提供安全系数高的车 型，同时还会定期开展提高用户交通安全意识的教育活动，让公众有效地掌握交通安全常识。 “ 小 手拉 大手·中国 家庭 交通 安全 教育 活动 ” 即是 一汽 丰田 与中 华全 国妇 女联 合会 儿童 工 作 部、中国家庭文化研究会共同合作，面向儿童、教师与家长群体 ，旨在强化儿童及家庭交通 安全意识的宣传活动。
丰田中国的故事
丰田中国的故事全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：丰田汽车公司是一家全球知名的汽车制造公司，成立于1937年，总部位于日本东京，是世界上最大的汽车制造商之一。
丰田汽车在全球范围内拥有广泛的销售网络和产品线，涵盖轿车、SUV、卡车、商用车等类型。
作为世界领先的汽车制造商之一，丰田汽车在中国市场也有着很深的渊源。
在中国，丰田汽车与中国的合作伙伴合作生产汽车，并通过其庞大的销售网络向中国消费者提供优质的汽车产品和服务。
长期以来，丰田汽车一直致力于通过技术创新和产品优质来满足中国消费者的需求。
丰田汽车在中国的发展历程可以追溯到上世纪80年代，当时丰田汽车与中国的合作伙伴共同在中国成立了合资公司，并开始在中国生产汽车。
随着中国经济的迅速发展，丰田汽车在中国市场也取得了长足的进步。
在中国市场，丰田汽车通过不断引进先进的技术和管理经验，提升产品品质和服务水平，赢得了广大消费者的信赖和好评。
随着中国汽车市场竞争的加剧，丰田汽车在中国市场也面临着多方面的挑战。
为了提升在中国市场的竞争力，丰田汽车不断加大在中国市场的投资，引进先进的技术和管理经验，提升产品品质和服务水平，扩大销售网络等。
近年来，随着中国市场需求的变化和技术的进步，丰田汽车在中国市场推出了多款适应中国市场需求的新车型，包括混合动力车、纯电动车等。
这些新车型的推出不仅满足了中国消费者对环保节能的需求，也提升了丰田汽车在中国市场的竞争力。
除了在产品方面不断创新，丰田汽车在中国市场也积极参与公益慈善活动，为中国社会做出了积极贡献。
丰田汽车在中国推出了“交通安全教育”活动，通过宣传交通安全知识，提升中国驾驶员的交通安全意识，减少交通事故的发生。
丰田汽车还积极参与中国各项环保活动，倡导环保意识，致力于保护环境。
丰田汽车在中国市场的发展历程可以说是一个不断进步的过程。
通过技术创新、产品优质和公益慈善活动等多方面努力，丰田汽车在中国市场取得了显著的成绩，赢得了中国消费者的认可和好评。
丰田汽车公司案例讨论分析
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。
自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。
上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。
此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。
2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。
但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。
八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。
2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。
28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。
同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。
1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。
据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。
这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。
到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。
丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。
2月5日，召回更扩大到日本国内。
作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。
成卫东“全国劳动模范”事迹故事
成卫东“全国劳动模范”事迹故事作为一名拖车司机,成卫东始终奋战在港口生产一线,先后荣获全国劳动模范等国家荣誉，下面给大家分享一些关于2024成卫东“全国劳动模范”事迹故事（7篇），希望能够对大家的需要带来力所能及的有效帮助。
成卫东“全国劳动模范”事迹故事（精选篇1）成卫东是全国劳模、天津港第一港埠有限公司拖头队副队长。
作为全国首批港口行业人工智能(AI)训练师，成卫东深感产业工人对经济高质量发展起到了重要的作用。
2023年，成卫东首次当选全国人大代表。
他就提出了“加强推动新时代产业工人队伍建设，在技术创新体系中更好发挥基层产业工人作用”的建议。
成卫东介绍说，在天津港的零碳智慧码头，通过标准化和数字化建设，让运输机器人自己完成线路规划、车辆避让等工作，使港口的运输效率不断提升。
“我觉得只是会开车的司机真的是不行了，我们需要会远程操控，我们还要编程学习很多的新的知识技能。
”过去这一年，随着第二届全国技能大赛的开展，高素质、高技能产业工人队伍在逐渐壮大。
成卫东也把自己掌握的知识更广泛的应用在帮助企业解决实际问题上。
“去年我参加了‘大国工匠助企行’活动，我进入的是一个农机企业，他们的问题是故障率非常高、刀头的寿命非常短。
我说你们秸秆里头是不是有一些杂质，你简单做一个小滤网，就完全可以解决这些问题。
”成卫东说，能帮助企业解决难题，发挥自己的作用，他感觉特别高兴。
成卫东“全国劳动模范”事迹故事（精选篇2）提起成卫东这个名字，在港口圈广为人知，在天津乃至全国也颇具声望。
作为天津港第一港埠有限公司拖头队副队长，成卫东身上还有很多重量级“标签”──全国劳动模范、大国工匠年度人物、第十四届全国人大代表、天津市劳动模范、天津市首届海河工匠、享受国务院政府特殊津贴……这两天，成卫东的荣誉簿里又添上了浓墨重彩的一笔──获评“天津楷模”。
激动与欣喜的同时成卫东倍感责任在肩、使命光荣：“今后，我更要对标全国各行各业先进楷模，弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神，干字当头、实字为先，让更多年轻人融入港口行业中来，为让基层产业工人成为推动制造大国向制造强国转变的贡献者不懈努力!”行驶超30万公里练就名副其实“拖车王”新时代产业工人是什么样子?相信见过成卫东的人心中都会不自觉有了答案。
丰田汽车精益管理案例
丰田汽车精益管理案例----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------丰田汽车精益管理案例丰田汽车是拥有十四家子公司的团体公司，作为一个常胜企业，公司的文化抉择了公司的凝集力，在这里细节决议成败的理念也体现得淋漓尽致。
汽车工业作为当今世界最大的机械制作部门，日本的丰田在众多的竞争者中是如何成为一个佼佼者的,它的销售怎么就能够遍布世界各地，几乎到达“有路必有丰田车”的神话的, 日本丰田汽车是如何成为亚洲第一大制作业公司、仅次于美国通用和福特两大汽车公司跻身于世界三强的,细节抉择成败丰田公司第一次进军美国市场的尽力以失败告终。
自那以后，丰田潜下心来，研讨和生产合适美国市场的轿车。
一方面调查钻研丰田公司在美国的代理商及顾客须要什么，以及ta们无法得到胜利的因为;另一方面钻研外国汽车制作商在美国的业务运动，以便找到缺口，从而制订出更好的销售和服务战略，5年以后，丰田公司成功了。
一个方案的成败不仅仅取决于设计，要在于执行。
这句话分离从不同的侧面向wo们揭示了一个道理:实行环节比筹划更主要，规划再好，没有落实下去也只能是“镜中花、水中月”。
如何能力在竞争中立于不败之地，那就要做到“针上打擂，拼精致。
”老子曾说:“天下难事，必做于易,qq美女视频;天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成绩一番事业，必需从简略的事情做起，从细微之处入手。
一心盼望巨大、寻求巨大，伟大却了无踪迹;甘于平庸，认真做好每个细节，巨大却不期而至。
这也就是细节的魅力。
谁注意了细节，谁就是成功者。
“急躁被扎实所取代，激动被理智所折服，这才是长大的硬道理。
真正谦逊下来、沉下心来，提高自身的素质，wo们的发展势头一定会更好。
”这句话告知wo们做人要“沉”，如同“不倒翁”，阅历再多摔打也不倒。
就像丰田阅历一次次的挫折之后却能够茁壮成长。
丰田汽车案例分析
企业简介：
丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA），创始人为 丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都 文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属 于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公 司，丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车 部，1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出 来，成立丰田汽车工业公司。早期的丰田牌、皇冠、光冠、 花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极 负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面 均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽 车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内 的各种汽车。
二、找敌手的错误谬误
丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有敌手的赛场， 德国公共公司的小型车就很滞销。丰田招聘美国的查询拜访公司 对公共汽车的用户停止了详细的查询拜访，充实把握了敌手的好 坏，除了车型对劲消费者需要之外，其高效、优良的服务网撤销 了美国人对本国车培修坚苦的疑虑;暖气装备欠好、后座间小、外 部装潢差是浩繁用户对公共车的埋怨。敌手的空子就是本身的机 遇，敌手的错误谬误就是本身的方针。在市场调研的基础上，丰 田公司精确地勾勒出一个按人口统计和心理因素区分的方针市场， 设想出对劲美国顾客需要的美式日制小轿车。花冠车(CORNA)， 以其外型玲珑、经济实惠、舒适安稳、培修便利的上风终究敲开 了美国市场的大门，步入成功之路。
丰田汽车市场开辟的营销战略
80年代初,北京机场路四周树起了一块广告牌,全部广告牌以白 色为主色彩,色彩非常艳丽,在四周白纸黑字、色彩繁多的广告牌 群中非常夺目,颠末这里的人们还在老远,眼光就已被它深深吸收,
,看到的是广告牌上一 排清楚的大字“车到山前必有路,有路必有丰田车”。这句广告语 奇妙的借用了中国古语——“车到山前必有路”,而后小题大 作,“有路必有丰田车”,琅琅上口,过目成诵,同时表白了丰田对本 身产物不相上下的决定信念,较之广告牌外观上的过人之处又高超 得多。丰田的这句广告语一出,就遭到媒体和营销界人士的鼎力吹 嘘,丰田汽车的名望也响彻了中国大地。这句广告语以至轰动了那 时并不活泼的中国市场，仅1980-1986年,我国用于入口轿车的 资金就跨越了开国30多年对全部汽车工业的投资!
执着追梦的汽车美少年记年全国职业院校技能大赛一等奖获得者曹子昂
着看，它里面是什么样的？为什么它能动？有一天趁大人不在家，他
按捺不住自己的好奇，想偷偷地把那只小汽车拆解开来。曹子昂开 始找螺丝刀进行拆卸，很难想象他居然一动不动地坐在地上研究、 摆弄了—上午。直到中午家人回来，他都丝毫没有察觉，经过仔细研
轮定位系统、钣金美容设备…－・他看得眼花缭乱。曹子昂还发现每
门课程以故障现象为载体，每个单元的载体均为企业真实的工作 任务，既关注专业基础理论、技能的学习，又关注环保、安全、卫生 和企业组织等企业文化的渗透，与实际工作内容、流程紧密对接。 老师采用任务驱动的方式，给他和同学学习、探究的机会。后来他 才知道这一套教学方法就是汽车系丁云鹏主任从德国引进的最先 进的教学方法。正是这套教学方法让他在学习专业知识的时候， 学会了动手动脑，学会了触类旁通。当他第一次在课堂上近距离用 手轻轻触碰实训Ｉ设备的时候，满心激动。 在这样的课堂上，曹子昂每天都充满活力，如鱼得水，常常流 连忘返。他努力学习理论知识，虚心向老师请教；在实训Ｉ车间进行实
在心里，由最初跟着师傅学拆装各种车型的保险杠、门把手到后来 独立拆装保险杠、更换前杠中网、更换前翼子板、更换车轮内衬、 调节前后盖间隙等。别人需要至少半年时间，曹子昂只用了短短的
ｏ ｎ…’ 滩墟踊昂的评价是：谦虚、勤快、努力、执着，
不久之后，他将能够成为独当一面的优秀汽车整形师。
店录取，在钣金岗位实习，让曹子昂迈入了人生中一个新的阶段。
虽然有了国赛一等奖的荣誉，但他依然保持着淳朴、勤奋的
本色。每天早早地将工作场地打扫干；争，晚上将工作场地整理好才 放心地离开。每天跟着师傅，看师傅修哪里，怎么修，他牢牢地记
他渴望成功，但是这样的坚持他不知道有多大意义。老师看出了他的
悬西与鳝萄
愿曹子昂勇敢追求梦想，淡化名利，踏实走好人生每一步。函
丰田生产方式TPS及精益生产应用案例
丰田生产方式TPS及精益生产应用案例众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式――丰田生产方式(tps-toyotaproductionsystem)。
对于tps的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。
而且，国际上众多研究与推广tps的企业都获得了相当可观的成果。
tps具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、丰田生产方式的哲理体系丰田生产模式TPS理念的理论框架包括“一个目标”、“两个支柱”和“一个基础”。
“一个目标”是以低成本、高效率和高质量生产，以最大限度地提高客户满意度。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。
准时化(jiy-justintime)生产。
即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，jit需要以拉动生产为基础，以平准化(levelingsystem)为条件。
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。
生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。
同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一个基础”指的是改进。
改进是TPS的基础。
可以说，没有改进就没有TPS。
这里的改进意味着：① 总有改进的余地，从局部到整体都有改进的余地。
我们要不断改进和完善我们的工作、操作方法、质量、生产结构和管理模式。
天津楷模成卫东先进事迹5篇
天津楷模成卫东先进事迹5篇天津楷模成卫东先进事迹精选篇1成卫东无私奉献，决心将自己学到的本领毫无保留地传授给身边的同事，助力打造"高素质技术工人队伍”。
成卫东连续3次夺得天津市港口行业职工职业技能大赛拖车组冠军，成为天津港最年轻的高级技师，被大家誉为“拖车王”。
更值得一提的是，以他名字命名的“成卫东劳模创新工作室”，主攻技术创新，打造了集复合型职工实训教育基地、技术创新攻坚研发基地、高技能人才培育孵化基地、众智空间成果转化基地于一体的“四合一"典型引领综合示范基地。
每年为天津港员工进行技能培训60余次，开展座谈研讨、比武竞赛近百次，为企业培养了一批“倒车王州修车王州安全王州高产王”等王牌技术骨干。
他的工匠精神和创新实践，为整个社会提供了一个学习和借鉴的榜样。
从技校学生到码头工人，从拖车司机到海河工匠，从“单打独斗”到成立劳模工作室”，成卫东。
用23年的时间，在平凡岗位上不断推陈出新，屡次打破港口操作纪录，带领团队创造出了非凡的价值，用青春与汗水唱响了新时代港口码头工人的劳动之歌。
成卫东致力于技术创新攻坚，总结出的拖车“快”“准”“稳”工作法，大大提高了港口作业效率。
他带领开展的QYC80牵引车机油尺总成改造、哈工牵引车转向球销改进、轮胎分解装置、牵引车驾驶室防尘装置、LNG牵引车燃气供给装置等技术创新达150余项，为企业创造巨额经济效益，其中38项获国家实用新型专利。
工作25年来，成卫东驾驶拖车循环往返于码头货场之间，累计行驶30多万公里。
在天津港全球首个“智慧零碳”码头建设中，他将自己多年的操作经验数据化、标准化，当起了机器人的师傅，让人的经验技能和智慧科技深度融合，为先进的智能设备提供强大的技术支撑，让无人化的机械设备作业效率持续提升。
天津楷模成卫东先进事迹精选篇2有人说，成卫东是匠心于行的智慧型产业工人的典型代表，此话并不为过。
采访一见面，他便笑言自己刚给智能机器人当“师傅”回来。
整车品质 优秀案例
整车品质优秀案例
在汽车行业中，有许多整车品质优秀的案例。
以下是一些知名的例子：
1. 丰田普锐斯：普锐斯是混合动力汽车的先驱，其高品质和卓越性能使其成为全球最畅销的混合动力汽车。
2. 特斯拉 Model S：作为电动汽车的代表，特斯拉 Model S 拥有出色的性能和豪华的内饰，同时还具有很高的续航里程和智能化的驾驶功能。
3. 宝马 3 系：宝马 3 系是一款中高级轿车，其卓越的操控性能和豪华的内饰使其成为消费者最喜爱的汽车之一。
4. 奥迪 A4：作为奥迪品牌的一款中型轿车，A4 的高品质和时尚设计使它成为市场上的领导者。
5. 沃尔沃 S60：作为沃尔沃品牌的一款中级轿车，S60 的安全性能和豪华内饰备受赞誉。
这些案例只是整车品质优秀的一部分例子，还有很多其他的汽车品牌和车型也具有很高的品质和性能。
丰田成功案例
丰田成功案例日本丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)，简称丰田(TOYOTA)，是一家日本汽车制造公司，属于三井财阀。
以下是店铺为大家整理的关于丰田成功案例，欢迎阅读!丰田汽车公司成功案例解析1：日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。
近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。
为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。
按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。
尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。
他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。
进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。
车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。
也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。
对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
丰田汽车——质量第一
丰田汽车——质量第一
郭敏
【期刊名称】《质量技术监督研究》
【年(卷),期】1995(000)002
【摘要】“质量第一,是因为质量永恒”——这在丰田公司伯纳斯顿工厂已不仅仅是一句口号。
丰田公司作为日本最大的汽车制造商每年生产450万辆汽车。
丰田声称它是质量与生产率改进的楷模。
1993年随着888000辆小汽车在日本境外制造出来,公司所推行的著名的
【总页数】2页(P16-17)
【作者】郭敏
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F416.471
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