中国移动绩效管理系统综述(可编辑).doc
中国移动部门绩效计划指标考核办法
中国移动部门绩效计划指标考核办法一、考核目标中国移动公司部门绩效计划的目标是通过明确的指标考核办法，激励和引导部门员工的工作表现，提高工作质量和效率，使公司整体运营更加协调和高效。
二、考核原则1.公平公正：考核办法透明公开，评选过程公平公正，确保每个员工都有平等的机会参与评选。
2.激励导向：考核办法旨在激励员工努力工作，通过表彰和奖励优秀的绩效表现，鼓励员工持续进取。
3.因材施教：考核办法要考虑到每个部门员工的职责和岗位特点，因材施教，合理设置指标和考核标准。
三、考核指标部门绩效计划的指标应包括以下几个方面：1.工作目标完成情况：评估员工完成工作目标的情况，包括生产任务的完成率、质量等指标。
2.工作质量和效率：评估员工的工作质量和效率，如完成任务的准确性、时效性等。
3.职业能力和培训：考察员工的职业能力和专业技能的提升情况，如岗位的技术要求、培训情况等。
4.团队合作精神：评估员工在团队合作中的表现，如工作沟通能力、团队协作能力等。
四、考核流程1.目标设定：每年初，根据公司整体业务目标和部门的工作任务，制定部门绩效目标。
2.考核指标制定：根据部门的实际情况，制定相应的考核指标，确保指标和工作任务的一致性。
3.考核执行：定期对员工的绩效进行考核，由部门经理或人力资源部门负责，确保评估过程的公正性和准确性。
4.反馈与讨论：考核结果反馈给员工，包括考核得分和存在的问题，员工与上级讨论并提出修改意见。
5.奖惩措施：根据考核结果，对优秀的员工进行奖励和表彰，对表现不佳的员工进行纠正和补救措施。
五、考核结果的运用1.奖励和表彰：对绩效优秀的员工进行奖励和表彰，如加薪、晋升等。
2.提升和培训机会：根据员工的绩效情况，提供进修和培训机会，提升员工的职业能力和专业水平。
3.纠正和改进：对表现不佳的员工进行纠正和改进，提出具体的改进措施和培训计划。
六、考核结果的公示和申诉1.考核结果公示：考核结果应向员工公示，确保公平公正。
中国移动分公司的绩效管理
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2.4 绩效结果应用
为适度拉开奖金差距，破除大锅饭，实现奖优罚劣，将员工绩效结 果与月度奖金、年度奖金挂钩。
中国移动全资拥有中国移动（香港）集 团有限公司，由其控股的中国移动有限公司 在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特 别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约 上市。主要经营移动语音、数据、宽带、IP 电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国 际联网单位经营权和国际出入口经营权。
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02绩效管理
5
2.1绩效管理组织机构和权责分工
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2.3 绩效评价
绩效评价按照从上到下的顺序进行，首先进行公司领导对二级经理的评 价，然后是二级经理对三级经理的评价，最后是三级经理对员工的评价。 绩效评价分为年度绩效评价和月度绩效评价： （1）月度绩效评价：每月 5 日前，员工就上月度的工作业绩进行自我评 价，详细填写完成情况，并按照百分制评分。直接上级根据实际情况对 员工工作业绩进行评价并打分。 直接上级与员工就员工的工作任务完成情况和分数进行沟通，取得一致 后确定员工月度绩效得分。将员工的绩效得分排序，根据排名确定评价 结果等级。评价结果等级在部门内进行强制正态分布排序。
月度/年度奖金=奖金基数×岗位系数×绩效系数
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03评价分析
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1、绩效指标设置不合理
主要体现在三个方面：一是绩效指标从上至下层层分解的过程中，绩效指标 的设置与公司战略的关联度不断降低：公司绩效指标 战略关联度。 二是绩效指标结构不合理。在绩效指标分解的过程中， 主要是公司经营指标的分解。经营指标分解到员工后， 缺乏对员工个人行为、工作态度和工作能力指标的设 置，经营指标的实现缺乏必要的手段。 三是绩效指标数量不合理。在指标层层分解的过程中， 指标层层加码，分解到一线岗位的时候，往往是十几 个甚至数十个指标，员工往往无所适从，顾此失彼。
某移动公司绩效考核体系
工作效率
衡量员工完成工作任务的 速度和质量，如项目完成 率、工作差错率等。
成本控制
评估员工在成本控制方面 的表现，如成本节约额、 成本降低率等。
能力指标
专业技能
评估员工在专业领域内的知识、 技能和经验，如技术水平、产品
熟悉度等。
团队合作
衡量员工在团队中的协作和配合能 力，如沟通能力、领导能力等。
创新能力
对面谈内容进行记录，以便后 续跟进和改进。
绩效改进计划
确定改进目标
根据绩效面谈结果，与 员工共同确定具体的改
进目标。
制定行动计划
为员工制定具体的行动 计划，包括改进措施、
时间表和责任人。
持续跟进
定期跟进员工的改进进 度，给予支持和指导， 确保计划的有效实施。
评估改进成果
对改进成果进行评估， 及时调整计划以确保实
详细描述
目标管理法强调目标的设定、执行、评估和调整，以确保员工的工作与公司的战 略目标保持一致。在某移动公司，目标管理法用于确保员工的工作成果与公司的 业务目标相符合，同时也为员工提供了一个明确的工作方向。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效考核方法，通过上级、下级、同事、客户等 多个角度对员工的绩效进行评价。
06
CATALOGUE
绩效考核体系优化与改进
定期评估与调整
定期评估
公司应定期对绩效考核体系进行评估 ，确保其有效性、公平性和可行性。
调整与改进
根据评估结果，对绩效考核体系进行 必要的调整和改进，以适应公司发展 和员工需求的变化。
员工参与与沟通
员工反馈
鼓励员工积极参与绩效考核体系的讨论 和反馈，充分了解员工对体系的看法和 建议。
绩效管理系统
高离职率
总结词
绩效管理系统可能导致高离职率，因为员工可能因为不满意评估结果而选择离开公司。
详细描述
如果绩效管理系统不能公平、公正地评价员工的工作表现，或者给员工带来过大压力， 可能会导致员工选择离职，从而增加公司的离职率。
发展趋势
随着全球化、知识经济和信息技术的发展，绩效管理系统正在向更加多元化、个 性化、灵活化和数据化的方向发展。同时，越来越多的组织开始注重员工发展和 激励，将绩效管理作为实现员工和组织共同成长的重要手段。
02 绩效管理的核心概念
目标设定
明确性
目标应清晰、具体，员 工能够准确理解并知道
如何实现。
反馈与改进
及时反馈
在绩效评估后，及时向员 工提供反馈，指出其工作 中的问题和不足，并提出 改进建议。
制定改进计划
根据员工的反馈情况，制 定具体的改进计划，明确 改进目标、措施和时间表 。
跟踪与监督
对改进计划的实施进行跟 踪和监督，确保员工能够 按照计划进行改进，并及 时调整计划以确保效果。
奖励与激励
绩效管理系统
汇报人：可编辑
2024-01-02
目录
Contents
• 绩效管理系统概述 • 绩效管理的核心概念 • 绩效管理流程 • 绩效管理工具与技术 • 绩效管理挑战与解决方案 • 绩效管理案例研究
01 绩效管理系统概述
定义与特点
定义
绩效管理系统是一套完整的流程，用 于评估和管理员工在组织中的表现和 成果。它包括设定目标、制定计划、 绩效评估、反馈与改进等环节。
详细描述
平衡计分卡将组织的战略目标转化为可操作和可衡量的绩效指标，帮助组织实 现长期和短期目标的平衡、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平 衡。
中国移动通信绩效管理工程汇编
问卷数据录入，进行统计分析，作出市场调查报告
调 研 摘 要
本次内部普查共发出基层问卷299份，回收265份，回收率88.63%， 其中无效问卷1份，抽样合格率较好；另有中层问卷14份，回收10份，
回收率71.43%。
本次的抽样访谈随机抽取基层员工20人（办公室3人，工程部1人， 话务员6人，经营部3人，维护部4人，财务部1人，营业员2人），抽样 比达6.69%，符合大样本比例；随机抽取中层干部7人，“四部一室”各
表三
ª³ Ô ¤° ¾ Å ½ î Á ¨ Æ ´ ½ » Å © £ È Ò ½ Á ´ Û ¹ ² å È º Ò ½ Á æ ° ¾ ± © £ ½ µ ª × Ò § «Ä  ° Ó Ê Ê ¦ × ° « · µ ³ ¯ £ © Ö ° Ê Ä ¸ Ç Ü ½ ° ¡ Ò ® ß Ä ± µ ª ® µ Å î ½ Á ® © ³ ï ¸ · ¾ Ô ª í §É Ë ©  º ª ï 8.25% 2.43% 87.86%
表四
ª³ Ô ¤° ¾ ³ § ¸ Ó À µ Ò ° © £ µ » ¶ Ä È Æ ß Â «Ä ° ¸ À ³ µ ß Õ ½ ¯ ± ± ¾ £ © ¬ ì Å » Õ ß ½ ¯ ¸ Ó ³ § À µ ° Ò ½ µ Ä ¯ ½ È Ä Æ ß © £ ´ ½ ´ ¸ Æ ¨ ± ¾ ° · ß Õ Ò Ä ± ± ¾ ³ ° ª¬ É £ © µ ½ Ó Ê ³ ¥ º Ç Ó Ê ¹ º Ç Û £ ´ © ¹ ¯ Ò È ½ Á À Ò ± ¬  º ª ï 67.48% 21.36% 12.62%
32.04% 25.24%
Û » ¾ ¥ « ¢ µ Ó ° ¾ ® ¡ Å ·
绩效管理理论综述
绩效管理理论综述1、绩效管理的概念首先来看一下，绩效管理的概念：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；5、工作绩效如何衡量；6、指明影响绩效的障碍并排除之。
绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。
还记得前面我们阐述的三个事实，第一个事实是管理是经由他人完成工作的互动过程，这里我们进一步讲绩效管理是经理和员工的持续交流过程，并且在交流过程中对什么是好的绩效达成共识，经理要作为员工的辅导员帮助员工排除障碍，为员工提供支持和帮助，帮助员工完善绩效，这是对经理的价值的进一步阐释。
2、绩效管理的目的接下来我们看一下绩效管理的目标，绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现。
还记得前一次课，讲目标管理的时候，讲到的中松义郎的目标一致理论，员工的目标和组织的目标越趋向一致，员工的绩效越好。
这里我们再次回顾这个内容，再次重申绩效管理的目的是促使经理和公司的目标相一致。
绩效管理是对公司目标的落实，通过目标分解落实到员工，再通过经理和员工的共同努力，达成和超越这些目标，最终实现员工的成长，实现经理的价值，使公司的目标得到落实。
前面我们讲了绩效管理是什么，下面我们还要看看绩效管理不是什么？绩效管理中经常会有一些误区，这些误区阻碍了绩效管理的进程，使这个本来可以持续改进的工作始终在低层次徘徊，经常停留在填表打分的层面。
3、绩效管理不是什么要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
绩效管理中国移动通信公司
能否明确公司总体绩效指标
绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
组织价值观为何？能否明确定义？
组织价值观是一种以组织为主体的价值取向，是指组织对其内外环境的总体评价和总体看法。它是由组织内部的绝大多数人（并不一定是全部）共同认可的价值观念。这种价值观的主要作用在于，它能够引导企业内部的所有成员达到一种共识。
中国移动选择了“正德厚生，臻于至善”的信仰，注定了它不仅要追求数量的超越，更必须成就品质的铸炼。
中国移动通信集团公司
1、
中国移动通信集团公司（英文：，简称）是一家基于网络（即网络）的移动通信运营商，简称中国移动，前身为中国电信移动通信局。于2000年4月20日成立，由中央政府管理。2000年5月16日正式挂牌。注册资本为518亿元人民币，资产规模超过7000亿元。中国移动是中国唯一专注于移动通信运营的运营商，拥有全球第一的网络和客户规模，是北京2008奥运会合作伙伴。国资委公布的2009年度运营状况显示，中国移动通信集团以利润总额1484.7亿元再次蝉联榜首，成为108家央企中的最赚钱企业。
组织战略是指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系，对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。
中国移动的组织策略：
1．保持业务领先
2．占据核心市场
3．推进改革资本运营
4．创建企业文化
5．实施人才工程
6．实现企业信息化
这一组织策略支持其达成远景、任务和目标，并与它们保持.
中国移动公司绩效管理(ppt 124页)
经常性指导可以分为：
鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促 动更好的效果。
方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所 措的员工给予适当的点拨及大方向指引。
具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予 较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况
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培训主要内容
项目背景和培训目的 第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述 第二部分：
运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系
平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析
第三部分：XXXXXX员工绩效计划
员工绩效计划实施步骤 案例分析
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绩效管理理念综述
绩效管理是一种系统方法
XXXXXX绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起 跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划
日常工作
经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导
完
成
既定
绩效目标
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绩效指导及强化－“两种方式”
绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力 资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现
高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。 因此，这三个层面都需要进行绩效计划。
企业 经营 绩效 计划
确定XXXXXX整体企业战略及绩效目标 设定省公司的绩效计划及目标 设定分公司绩效计划及目标
设定部门/县营业部绩效计划及目标
员工绩 效计划
设定员工绩效计划及目标
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绩效计划及目标设定－“三个载体”
绩效考核管理系统
绩效考核管理系统
绩效考核管理系统是一种用于管理和评估员工绩效的软件系统。
它可以帮助组织设定绩效目标、跟踪员工的工作表现、评估员工的绩效，并提供有关员工表现的详细数据和报告。
绩效考核管理系统通常具有以下功能：
1. 目标设定：管理者可以为员工设定明确的绩效目标，以衡量他们在一定时间内完成的任务和成就。
2. 评估工具：系统可以提供多种评估工具，如自评、同事评估和上级评估等，以便多方面评估员工的绩效。
3. 绩效评估：系统可以自动计算员工的绩效得分，并生成相应的评估报告。
这可以减少管理者的评估负担，并提供客观性。
4. 反馈和改进：系统可以为员工提供即时的绩效反馈，帮
助员工了解自己的表现优势和改进空间，并提供相关的培
训和发展建议。
5. 数据分析和报告：系统可以收集和分析员工的绩效数据，并生成各种报告和图表，以便管理者进行全面的数据分析
和决策。
绩效考核管理系统可以帮助组织提高员工绩效管理的效率
和准确性，促进员工的个人成长和发展，并为管理者提供
决策依据。
论中国移动考核系统
论中国移动考核系统李思思（四川大学人力资源管理）2002年，中国移动(香港)有限公司收购了四川移动通信资产，四川移动成为上市公司，公司随即提出了“以改革促发展，以创新促管理”的思路，对在职员工的考核上进行了大幅的改进，紧跟当前人力资源管理的发展趋向，监督员工的工作态度以及激励员工的工作热情，收到人尽其用，提供工效的最终企业目的。
一．当前人力资源管理的发展趋势。
1．同资源型管理向主体型管理演变管理者在把管的对象当作管理中的一种资源进行研究的过程中，终于发现，人不是一种简单的资源，根植于人性中的人的主体性将以各种各样的方式表明自己的存在。
2．由雇佣型向合作型转变组织中的每一个人都是以自己独特的资源加入到组织中的，资本——那种传统的资本将不再是组织中唯一具有优势的因素，这是知识经济时代的新特征。
3．由静态的管理向动态的管理转变组织的动态性将在未来的组织中表现得更为突出，组织应主动适应组织的运动形态，而不是一味地奢谈人员的稳定性。
4．由传统督导型管理向科学督导型管理转变传统的督导是在对人性不信任的基础上展开的，因此，传统的督导以人的监督与控制作为主要手段，而人的主体性在被监督与控制中又在不断地对管理者作出反弹，这就启示了管理者们：督导必须适应人的主体性的特点，并在人的主体性被压抑时唤醒人的主体性，以人的主体性作为科学督导的基本原则。
5．由传统策略型激励向战略型激励转变传统的策略型激励在人的主体性不断觉醒的今天，已经显得越来越勉强。
新的战略型激励将取代策略型激励而成为激励理论新的基础。
战略型激励，将以人的主体性作为激励的出发点，以加强人的主体性作用和实现人人自我激励作为新型管理的目标。
这是出现、发展和演变了几十年的激励理论所必将进入的一个新的阶段。
二．移动公司的考核方法（一）考核的对象的划分移动公司为了能全面的考核员工，更好地体现公司对考核对象的不同要求，对考核员工进行了分类。
1.分类的具体标准一类员工：注重实效，根据销量只拿提成；二类员工：注重销量，兼顾导致结果的工作过程，客户代表以过程包括终端状况、市场信息收集、市场表现为主，销量为辅；区域主管以销量为主，重点客户为辅；市场经理（主管）以市场情况、客户为主；销售部经理：销售经理的考核以销量、销售回款、客户情况等为重点，强调管理职能，包括计划、监控等；三类员工：以工作结果（绩效）为主，兼顾导致结果的工作态度。
中移动绩效管理系统
了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断、协调一致的个人能力发展
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绩效计划及目标设定－III.能力发展计划
以下是设定能力发展计划的一般步骤：
确定 所需发展的能力
通过个人与其直接领导 的讨论，根据个人关键 绩效指标与工作目标的 设置，确定所需发展的 个人能力
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绩效计划及目标设定－II.工作目标设定
工作目标设定的示例：
制定继任计划：
在2004年底，对50个职位制定继任计划。
引入各种培训课程： 在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度。
及时递交审计报告： 在对部门进行审计后一周内递交审计报告。
特殊工作目标举例：
在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事 决策提供更好的信息。 在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。 在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。 在年底前完成A项目的第一阶段。
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绩效计划及目标设定－II.工作目标设定
工作目标设定的含义：
员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果 对工作职责范围内的一些相对...
➢ 长期性、 ➢ 过程性、 ➢ 辅助性、 ➢ 难以量化的 ➢ ...关键工作任务完成情况的考核方法。
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绩效计划及目标设定－II.工作目标设定
工作目标设定的意义：
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绩效计划及目标设定－III.能力发展计划
在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业：
制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源 以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法 将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合
移动Kpi工作总结
移动Kpi工作总结移动Kpi（关键绩效指标）是衡量移动业务绩效的重要指标，对于移动运营商来说，Kpi工作总结是必不可少的。
在过去的一段时间里，我们对移动Kpi进行了全面的分析和总结，以便更好地指导我们的业务发展和提高绩效水平。
首先，我们对移动Kpi的各项指标进行了详细的分析，包括用户增长率、ARPU（每用户平均收入）、流失率、用户满意度等。
通过对这些指标的分析，我们发现了一些问题和不足之处，比如用户增长率不够理想、ARPU下降、流失率偏高等。
这些问题的存在直接影响了我们的业务发展和绩效水平，因此我们需要采取相应的措施来解决这些问题。
其次，我们对移动Kpi的工作进行了总结和归纳，找出了一些有效的解决方案。
比如，针对用户增长率不够理想的问题，我们采取了一系列措施，包括推出更具吸引力的套餐和服务、加大市场宣传力度、提升用户体验等。
这些措施的实施，有效地提高了用户增长率和ARPU，降低了流失率，使我们的业务绩效得到了明显的提升。
最后，我们对移动Kpi的工作进行了总结和反思，找出了一些经验和教训。
比如，我们发现了一些成功的案例和做法，比如推出了一些创新的产品和服务，加强了与合作伙伴的合作等。
同时，我们也发现了一些不足之处，比如在市场宣传和用户体验方面还存在一些问题。
这些经验和教训对我们今后的工作具有重要的指导意义，我们需要总结经验、吸取教训，不断改进和提高我们的工作水平。
总之，移动Kpi工作总结是我们对过去一段时间工作的总结和反思，通过对Kpi的分析和总结，我们找出了一些问题和不足之处，采取了相应的措施，取得了一些成绩和进步。
同时，我们也总结了一些经验和教训，为今后的工作提供了重要的参考和借鉴。
我们相信，在公司领导和全体员工的共同努力下，我们的移动业务一定会取得更大的成功和进步。
绩效治理系统综述
中国移动(香港)绩效治理系统综述绩效治理综述绩效治理是一个实现员工个体和企业整体绩效最大化的系统方式。
绩效的完整概念是员工实现了什么，及如何实现的有机结合体。
员工尽力工作的结果即个人绩效，关于企业整体绩效具有重要价值。
个人绩效和企业整体绩效之间的有机联系，是一种加倍活跃的绩效源动力。
将个人绩效的结果和企业整体绩效紧密相联，更有助于以下方面：•引导正确的绩效•不断提高•有效地依照重要性排序•减少错误性的开始•通过有效地打算幸免临时性的“救火”不仅指明绩效表现的目标值，而且说明员工应如何实现其个人绩效目标，可提高绩效指导的有效性。
员工如何实现绩效取决于员工本身拥有的技术及能力，假设要实现具有竞争力的客户效劳水平和优良的绩效水平，需要加倍关注员工是如何工作并完成任务的。
中国移动的绩效治理打算由四个部份组成：绩效打算；绩效引导；绩效评估；和绩效奖励。
以下就这些环节一一论述。
另外，本手册中也会介绍具体步骤和行动、绩效治理工具、大体工资调整等方面的内容。
绩效打算绩效打算即与员工讨论并确信其绩效目标并取得其关于这些绩效目标的认同的进程，其中绩效目标包括结果性目标和能力性目标。
在进行绩效打算讨论以后，两边应付员工的绩效目标，和如何实现绩效目标所需要的技术形成清楚的熟悉。
通过绩效打算进程，将员工的绩效目标和企业整体的绩效指标紧密相连，而采纳平稳计分卡的方式又将有助于中国移动实现更好的业绩结果。
成立有必然高度，但又现实的绩效目标需要治理层具有精湛的技术，何谓“现实的目标”，有时候的确难以界定。
对中国移动而言，治理层自身必需清楚地明白得省公司的绩效指标和目标，由此帮忙其他员工明白得并转化为个人的业绩目标，治理层必需拥有必然的沟通技术及阻碍力，有效引导员工熟悉到如何确信“现实的目标”。
绩效打算的第二个部份即涉及员工能力的提高，依照企业现有的制胜关键价值观和企业文化，设定的相关能力和行为性指标对员工进行评估，并同时给员工建议具体的提高方法。
移动公司绩效考核体系(ppt 124页)
绩效管理理念综述
绩效管理的基本原则
突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合
绩效管理的驱动力
调动全员积极性，发挥各职位 优势，提高公司绩效，实现/ 创造股东价值
绩效管理的载体
关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划
绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确 认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。
高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。 因此，这三个层面都需要进行绩效计划。
企业 经营 绩效 计划
确定XXXXXX整体企业战略及绩效目标 设定省公司的绩效计划及目标 设定分公司绩效计划及目标
关键绩效 指标
结束由主管领导根据所设定的目标打分
的方式。是对工作职责范围内的一些相 对长期性,过程性,辅助性,难以量化的 关键工作任务完成情况的考核方法
工作目标设定
III.能力发展计划是指主管领导和员工共 同确定为了实现绩效指标，完成工作目 标的过程中所必须的能力发展需要，并 根据此设定能力发展具体实施方案，跟
上级单位确认（盖章）： 被评估单位确认（盖章）： 中国移动（香港）有限公司人力资源部审核（盖章）：
实际执行情况 达到要求
2
超过要求 3
表格二： 员工绩效 计划和评 估表
中国移动员工绩效计划及评估表格
员工姓名: 职位:
工号: 级别:
单位: 部门:
关 键 职 责 (由 人 力 资 源 部 填 写 ):
评估人姓名: 职位:
某移动公司绩效考核体系
培训主要内容
项目背景和培训目的 第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述 第二部分：
绩效管理的系统介绍与考核办法
绩效管理的系统介绍与考核办法一、绩效管理系统介绍绩效管理是组织中的一项重要管理活动，目的是通过评估员工的工作表现，以便对个人、团队和组织的绩效进行监测、控制和改进。
绩效管理系统通常由多个组成部分构成，包括绩效目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等。
以下是对绩效管理系统各个环节的介绍。
1.1 绩效目标设定绩效目标设定是绩效管理的第一步，也是最关键的一步。
绩效目标应该与组织的战略目标和职位要求相一致，能够明确地衡量员工在工作中的贡献。
在设定绩效目标时，需要充分考虑目标的可测性、可实施性和可达性。
绩效评估是对员工工作表现进行客观评估的过程。
绩效评估可以分为定期评估和项目评估两种形式。
定期评估是按照一定的时间周期进行的，通常每年一次，用以评估员工在整个工作期间的表现。
项目评估是针对具体的项目或任务进行的，可以更准确地评估员工在特定工作中的表现。
1.3 绩效反馈绩效反馈是指向员工提供关于其工作表现的信息。
绩效反馈可以通过正式的面谈、书面评价、诸如奖励和表扬等方式进行。
绩效反馈应该及时、准确和具体，帮助员工了解自己的优点和不足，并提供改进的建议。
绩效改进是绩效管理的重要目的之一，其目标是通过持续的改进来提高员工和组织的绩效水平。
绩效改进可以通过培训和发展、激励措施、工作流程改进等方式来实现。
绩效管理系统应该能够捕捉到绩效改进的效果，以便对绩效管理制度进行调整和改进。
二、绩效考核办法绩效考核是绩效管理的核心环节，是对员工工作表现进行评估和判断的过程。
下面介绍几种常见的绩效考核办法。
2.1 评级法评级法是常用的一种绩效考核办法。
该方法通常根据员工在关键绩效指标上的表现，将员工划分为不同的评级。
常用的评级方式有五级制、七级制等。
评级法的优点是简单明了，易于理解和操作。
但是，评级法往往只关注结果，可能忽视员工的努力和过程。
2.2 行为描述法行为描述法是一种注重员工行为的绩效考核办法。
该方法要求考核者具体记录员工在工作中的行为表现，根据预先设定的行为标准进行评估。
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中国移动绩效管理系统综述(可编辑)
中国移动(香港)有限公司绩效管理系统综述绩效管理综述绩效管理是一个实现员工个体以及企业整体绩效最大化的系统方法。
绩效的完整概念是员工实现了什么及如何实现的有机结合体。
员工努力工作的结果即个人绩效对于企业整体绩效具备重要价值。
个人绩效和企业整体绩效之间的有机联系是一种更加活跃的绩效源动力。
将个人绩效的结果和企业整体绩效紧密相联更有助于以下方面：middot引导正确的绩效middot不断提高middot有效地按照重要性排序middot减少错误性的开始middot通过有效地计划避免临时性的ldquo救火rdquo不仅指明绩效表现的目标值而且说明员工应如何实现其个人绩效目标可提高绩效指导的有效性。
员工如何实现绩效取决于员工本身拥有的技术及能力若要实现具有竞争力的客户服务水平以及优良的绩效水平需要更加关注员工是如何工作并完成任务的。
中国移动的绩效管理计划由四个部分组成：绩效计划绩效引导绩效评估以及绩效奖励。
以下就这些环节一一阐述。
此外本手册中也会介绍具体步骤和行动、绩效管理工具、基
本工资调整等方面的内容。
绩效计划绩效计划即与员工讨论并确定其绩效目标并获得其对于这些绩效目标的认同的过程其中绩效目标包括结果性目标以及能力性目标。
在进行绩效计划讨论之后双方应对员工的绩效目标以及如何实现绩效目标所需要的技能形成清晰的认识。
经过绩效计划过程将员工的绩效目标和企业整体的绩效指标紧密相连而采用平衡计分卡的方式又将有助于中国移动实现更好的业绩结果。
建立有一定高度但又现实的绩效目标需要管理层具备高超的技巧何谓ldquo现实的目标rdquo有时候的确难以界定。
对中国移动而言管理层自身必须清楚地理解省公司的绩效指标以及目标由此帮助其他员工理解并转化为个人的业绩目标管理层必须拥有一定的沟通技巧及影响力有效引导员工认识到如何确定ldquo现实的目标rdquo。
绩效计划的第二个部分即涉及员工能力的提高根据企业现有的制胜关键价值观和企业文化设定的相关能力和行为性指标对员工进行评估并同时给员工建议具体的提高措施。
本文后面将会提到的季度性的绩效回顾和指导中也会包括对每一项具体的能力性指标的完成情况进行回顾。
绩效引导绩效引导即在和员工的日常工作接触中帮助员工不断实现甚至超越已经建立的绩效目标。
这个发展及提高的过程是通过不断跟踪员工的业绩状况勉励目前作得较好的地方对不足之处提出建议。
对于员工绩效的反馈必须是既有定性的又有定量的。
经理们应该学习一定的指导技巧给员工进行正面的鼓励性的绩效反馈而非一味的指责员工因此经理们要学习在员工到达甚至超越了绩效目标时对员工进行鼓励。
绩效评估和绩效奖励绩效评估即回顾过去的工作绩效及其趋势运用绩效评估表格对结果性指标及能力性指标进行评分并确定今后提高的方向。
过去设定的绩效目标以及根据绩效目标进行的评估结果是评定绩效工资的重要参照基础。
管理层必须通过不断地指导对员工的绩效管理负责。
在整个绩效管理过程中通过这种积极的参与方式管理层将有效激励员工运用恰当的能力实现绩效目标最后将实际实现的绩效和事先设定的绩效目标相对比管理层将能发觉阻碍成功的原因以及在后来的一年中提高绩效的办法。
对能力的评估使员工能够在目前的岗位上继续发展必需的技能这也为有效为员工指出职业发展道路提供了参考。
绩效奖励即根据绩效结果进行工资增长及奖金发放以及提供无形的奖励如提升。
绩效结果和工资增长、奖金发放之间的联系越强就说明中国移动在薪酬系统方面所进行的投资是真正奖励了那些为实现公
司绩效目标作出贡献的员工及其绩效。
这种紧密联系需要在绩效计划绩效引导以及绩效评估上的效率最大化而不能仅仅依靠薪酬管理的力量。
管理者必须拥有一定的技能通过一定的工具来确定ldquo合适的rdquo绩效目标且这种绩效目标的实现是能够通过配套的薪酬计划进行奖励的。
由此员工能够不断被激励去创造出更好的绩效公司也能确保所花费的薪酬成本确实用以奖励实现企业整体业绩目标的员工及他们所作出的努力。
设定中国移动（香港〕公司的绩效考核指标将指标下达给省公司省公司管理层开始设定员工个人绩效指标。
步骤中移（香港〕公司计划人员和省公司领导层讨论绩效指标。
省公司领导确认绩效指标以及达到绩效指标的战略性目标。
这些目标是较高层次的可指导员工设定个人目标。
这些战略性目标也是衡量省公司成绩的一部分。
省公司领导层讨论基于以上战略目标和绩效指标的各部门目标。
省公司领导层为自己和员工制定个人绩效指标。
工具中移整体目标、价值、使命与绩效指标省公司绩效指标目标表绩效管理领导指南绩效计划表通过年中指导加强绩效管理措施的贯彻步骤参阅绩效管理领导指南第三部分《指导与加
强》进行指导前先确定关键绩效指标准备按目标值监督个人实际绩效表现middot提供适时指导和适度加压middot按计划举行阶段性会议以回顾绩效成果middot需要时增添额外计划以确保目标实现由经理或个人确定下一季度绩效表现回顾会工具目标实现情况指导纲要绩效季度回顾表评定目标完成情况步骤回顾绩效计划表中列出的能力指标让员工按照计划中描述的要求对自我表现进行自评由经理按计划要求评估员工表现经理和领导就评估结果达成一致工具绩效计划与目标表与员工个人作绩效评估并据以确定工资调整幅度和奖金水平步骤参阅绩效管理领导指南第四部分《绩效评估与奖励》在评估会议前初步填写评估表格个人作能力自评审核个人自评。
若有不同评分意见需有实例作依据与员工个人开会讨论其绩效目标完成情况并作能力评定。
凡有与自评不符合的对方需详细讨论以获双方认可确定个人绩效表现评定结果与再上一级主管讨论评定结果和工资调整幅度。
将绩效评定表格正本交给人力资源部门并保留一份复印件将评定结果反馈给员工双方共同签署评定表格middot将结果确定的评定表格及其他相关文件交还给员工middot向员工说明工资调整幅度和奖金数额着手下一年的绩效计划工具能力评估表绩效计划回顾表步骤和责任总结步骤责任主要活动确定公司和省公司绩效指标计划部与省公司领导开会确定策略性目标省公司
总经理middot与员工开会middot就完成指标的要素达成一致能力评估省公司领导人力资源middot确定个人目标和发展计划省公司领导middot与上级确定个人目标middot确定亟待提高的能力指标指导召开季度绩效指导会议省公司领导与领导开会回顾目标完成情况评估与奖励进行年末能力评估省公司领导人力资源middot初步评估省公司领导middot与领导开会确定评估程序middot列出绩效成果middot进行能力评估举行评估会议省公司领导省公司领导middot确定评估结果middot着手下一年绩效计划middot就绩效目标和能力提高计划达成一致再上一级批准确定工资调整幅度内部沟通将评估结果和固定工资调整幅度上报领导评分可依照以下原则对员工绩效打分。
能力和目标应以三分制来评估：大大超过、达到、没有达到。
每一项的定义如下：优秀在大多数职责上的绩效表现显著地、持续地超越期望要求。
考虑因素middot该分数应给予在各方面都绩效超群的员工middot该分数应给予绩效持续出众的员工其表现突出地超越其工作要求。
middot获得该分数的员工其表现应成为其他员工学习的楷模。
middot获得该分数的员工在日常工作中表现一贯超过工作要求。
合格在大多数职责上的绩效表现持续符合期望要求。
考虑因素middot整体绩效基本达到期望要求但在个别领域尚未达到要求仍需改进。
middot整体绩效达到期望要求并可能在某些方面超过要求。
middot较好地完成工作达到期望要求。
middot表现值得信任并能针对日常工作中的问题提出有创意的解决方案。
middot此分数应给予按职位描述和目标要求完成工作的员工他们知道该做些什么并完成了工作任务。
不合格绩效表现可能在某些领域达到要求但整体上没有达到基本要求。
有明确的、必需改进的领域。
考虑因素middot该分数给予绩效没有达到部门要求、经常落后的员工。
middot获得该分数的员工应有一份书面的改进方案。
middot获得该分数的员工其表现亟待提高。
middot整体绩效未达到职位要求。
需针对未达标的领域作出详细改进方案并有及时、持续的提高。
固定工资调整固定工资调整幅度有员工在薪资架构中的位置及其绩效水平确定。
确定固定工资调整幅度的程序如下：经理现确定员工在薪资带中的位置(可依据人力资源部提供的信息)。
经理按照员工工资与中位值的差异确定加薪幅度。
(人力资源部可制定调整原则)表一给出了一个典型的加薪幅度示例。
中移的加薪原则由人力资源部与经理们沟通。
在培训课程中将告知大家如何使用以下表格。
表一绩效评估结果工资增幅*大大超过可达达到可达没有达到*需参考本地市场水平决定表二例：工资计划表建议加薪幅度职位员工姓名整体绩效现有工资市场水平工资与市场水平差异比率金额$,$,$,$,$,$,$,$,确定省公司绩效指标季度绩效指导与反馈员工能力评估(上级评估自评下级评估)季度绩效指导与反馈中国移动绩效管理流程奖励回顾季度绩效指导与反馈设定员工个人绩效指标设定总公司绩效指标省公司使用平衡计分表设定总公司、省公司、市公司和县公司的绩效指标设定部门和个人的绩效目标是为帮助完成公司绩效指标引导计划�EMBEDMSClipArtGallery���制定预算过程绩效计划过程省公司批准绩效评估结果确定基本工资及奖金开始进行年度绩效评估年度绩效评估会议meritincrease绩效评估及绩效奖励绩效引导绩效计划省公司总公司市公司个人部门县公司县公司县公司。