如何塑造企业文化企业管理中人的因素

如何塑造企业文化\企业管理中人的因素
如何塑造企业文化
一、什么是企业文化？
企业管理文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），
是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；而
企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本
组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

它与文教、科研、军事等组织的
文化性质是不同的。

企业文化存在于每一个企业之中，企业从一开始设立（诞生），无论是小企业和大企业，就有了文化；小企业文化建设问题的关键点到不在于文化的有无，而是文化是否成熟。

"文"是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的，而应该从小企业就开始建设。

每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开
始可能是来自创业者的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形
成的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一
种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。

所以企业文化是企业
在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模
的大小，凡是企业都有企业文化。

因此小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因
企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。

一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、
培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。

自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的
重要性。

所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的
企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。

这就是
为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现
的最好理由。

有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。

因为好的企业文化可以
造就团结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。

二、企业管理中人的因素
人（有用、适用、可信赖的人）是企业和股东最宝贵的财富
对于企业中高层管理者来说，如何正确看待和管理好员工始终是个具有不小挑战性的
任务。

现在许多管理者或学者谈人的问题，动不动就摆出“人本管理”、“人性化管理”，理论一大堆，目标很崇高很振奋。

但实际情况是：在实际工作中，没有一些前提，这套好
的理论恐怕会碰壁和大而无用；用实战的眼光看来，多少有点人云亦云、好高骛远、哗众
取宠，缺乏真正的务实、实用、踏实的态度。

管人不务实，做事也就必然会落空，做事一
落空，企业经营管理自然很难出什么好迹象。

那么，企业管理者应该如何来理解和把握现实企业管理中人的因素呢？经过长达十年
的基层、中层、高层经营管理实践，总结自己和许多成功人士丰富的人事管理经验，笔者
形成了以下四点重要认识：
一是，高层管理者或股东在实际工作中千万不能忽视人才在企业经营管理中的作用；
二是；人才，各种大大小小的人才要适应经营管理的需要必须有一个基础；
三是，人的文化可以求同存异，但企业经营管理的好坏真的很大程度上在于企业文化
的优劣和企业中每个人对企业文化内心深处真正的认同；
四是，强调企业中上下左右各个层次中人的真正的有效的人际交流和沟通的重要性。

一，高层管理者或股东在实际工作中千万不能忽视人才在企业经营管理中的作用
我经常在想一个问题，如果有一天我突然发财了，我将干什么，找些什么人来干事。

要注册公司，很容易，要找到一个商品和市场，也不是很难，要建制度，有许多现成的可
搬用，但要找到一些优秀、放心而合适的人，很难。

从这个意义上讲，一点不假，人（有用、适用、可信赖的人）是企业和股东最宝贵的财富。

当然，你要是没有钱（资本），有
时候也很难。

巨人集团史玉柱倒了，现在又能在上海东山再起，干得还挺红火，就是因为他吸取了
教训，手下有一些不错和能干的人，如果没有这些人，也就没有今天重生的史玉柱及其公司。

但有时坏也坏在人，感情深了，工作时间长了，大家都成了朋友了，不适合了，不好
意思叫他走人，做错事了，也不好意思坚决纠正，于是公司和企业一天一个漏洞，要完蛋
是迟早的事。

管理和人就是这样，今天松一尺，明天松一尺，过不了大后天，就要掉链出事。

史玉柱巨人集团十有八九就是这样例子。

他失败是因为他成功时扩张太快吗？我个人
认为普通的这样的解释和观点只是看到了表层。

我个人看，归根结底还是要回到人，管理
问题、决策问题是不是人的问题？管理问题、决策问题也就是根本的人的问题。

管理和人没有上升到一个层次，管理失误和决策失误必然发生。

说得再彻底一点，史
玉柱，这个巨人企业最高领导者不就是“人”吗？他缺乏战略管理素质和管理控制能力及
决策科学程序与技能，在他当时那个情况下，不出问题也叫人心惊。

因人而出事的最大的
经典故事也很现成，就是轰动一时的巴林银行事件，百年基业，毁于一位高级职员之手，
经营管理中人的因素的重要性即表现如此。

人才都会有自己的缺点，关键是要把适当的人
进行配组，各取其长，相互提高和制约。

人事上尤其需要深层次的分工合作，这一点往往
被多数领导和股东所忽视。

二，人才，各种大大小小的人才要适应经营管理的需要必须有一个基础
另一个重要的问题是，企业中的人，尤其是体现在具体经营管理中的人要不要具备一
定的基础。

没有相应的基本素质和能力的人是干不出什么事情的，即使努力了，也不一定
能干好。

这里面还关系一个问题，一个公司里面哪些是人才和必须要是人才，哪些人不是？我们从事过基层、中层管理工作的人，都能够从实际工作中体会到，其实公司里哪个岗位
都重要，公司中应该人人都是不同专业、技能和水平、方向上的人才。

我举一个例子：门房间的门卫算不算人才？我认为算，为什么算呢？因为门卫有他特
定的专业工作职责的要求，门卫有他门卫的工作素质和工作质量，合格的门卫必须付出很
多很大量的劳动，好的优秀的门卫可能还要经过专业的考核和不断的训练，也就是说，门
卫也不是是人就都能干和干好的。

门卫还是公司的公关人员之一，门卫工作的严谨和规范、诚恳、礼貌与否直接关系到公司的形象，门卫不好，也完全会直接、间接地影响这家公司
的业绩和发展。

有了这些东西，你说门卫该不该算是人才。

所以公司的每个人、每个岗位都会对公司经营管理的最终结果产生可见或隐蔽的输出。

所以公司中的每个岗位和每个人都必须是恰如其位的优秀人才，一个环节出了点小问题，
也会对其它环节和公司整体运作造成损害。

因此，在这个意义上，雷锋甘愿做好社会主义
大厦建设中的一颗螺丝钉，其意义才显得高尚和不平凡。

因此，一个员工一天自觉地为公
司节省一小杯水、一小度电，哪怕他是去为公司买好一支铅笔用的只是二分钱而不是四分钱，或是为公司多争取哪怕一分钱的营业利润，这都是不可忽视的对公司了不起的贡献。

从另一个角度讲，这个道理也使我体会到，公司的人和事是需要管理的，企业里并非
是个人就是好员工、好领导，好员工、领导需要企业和社会去管理、去塑造、去培养。

没
有一定的基本的素质，说员工或领导是企业效益的创造者，是企业的灵魂，说些人本、人
性化管理，只不过是空谈。

空谈和不务实的想法与做法多了，有害于企业经营管理的健康。

三，企业经营管理的好坏真的很大程度上在于企业文化的优劣和企业中每个人对企业
文化内心深处真正的认同
用中国套话讲，企业的资源可以简单概括为人、财、物。

企业中人跟其他资源--财、
物的最大区别是什么？是人是活的，而其他的东西基本上是死的。

死的东西并不是不好，
从管理角度讲，死的东西好极了---因为它不会自己乱动：一台机器我安装在车间里后，
它就一直在那里，我走开一会，它也不会自己跑掉或偷工减料不工作。

因此，它们的生产
率基本上是比较固定的，是完全可以很准确地考量的，它们的实际工作的努力程度和效果
也可以一目了然。

如果它们工作不足，我们知道，那往往主要是因为我们对它们的资金、
设备利用率不够，跟它们自己愿不愿意、努不努力基本无关。

死东西的缺点和优点，都是
它们非常“听话”，几乎没有能动性，比较容易管理和控制。

但企业中的人却是活的，而且活极了，是企业管理中最活跃的生产要素。

人都有自己
个人的利益、需要和思想、情感，人都有自己的一套看法和态度。

人的生产效率，取决于
他们对于其他人和事的基本看法和态度。

他认同你的看法和做法，他做起事来就爽快，并
且会从工作中得到极大的心理满足；他要是不认同你的看法和做法，哪怕他还是按你的要
求在做事，但他内心里在抗拒，在叫喊着要怠工或罢工，做事自然也就马马虎虎，很难发
挥出他自己的主观能力性和工作时的聪明才智，工作业绩成果自然也就无法接近理想要求。

观点、看法和态度，就是文化的认同，文化的认同不是穿个什么统一的工作服，或者
说个统一的礼貌语言就了事，就有企业文化了，完全不是这么回事。

企业文化可以分为三
个层次：即VI系统（企业视觉形象识别系统），BI（企业行为识别系统），MI（企业理
念识别系统）。

VI或者BI上的统一或认同，都是形式上的认同，必须以MI上的深层次的心灵和思想感情上的认同做基础；如果没有真正的思想感情和灵魂深处的对于企业文化和
基本理念—企业宗旨、企业奋斗目标、企业核心理念和价值的认同，VI和BI只不过是一
种掩人耳目的假饰，一时骗骗人可以，但对企业和企业文化都没有什么真正的大用。

事实
证明，没有深层次的文化上的认同，管理要让人长期发挥出积极的作用，的确有很高难度。

当然，文化上的认同，并不是要企业的文化一统江湖，而是要求大同存大异，让企业
文化和精神既保证高度的统一性，又让企业文化保持高度的活力，要保持一种统一性下的
多样性，防止企业文化僵化而死。

另，文化的形成，企业中员工甚至管理者对文化的认同
都会有个过程，都不是一朝一夕就能彻底完成的事。

但企业管理者也不能以此为借口，不
做文化上的宣传和灌输工作。

我们通过实践认识到，文化的形成和灌输就蕴藏在每天每日
的每一个具体细小的工作当中，VI也好，BI也好，MI也好，都必须通过一点点耐心细致
和坚持不懈的工作进行传播和落到实处。

中国共产党经典的思想工作方法，应该能给予我
们的管理者许多启示。

文化的塑造成和传输工作非常的繁琐，但管理的厉害功夫恰恰也就
扎根在这每天每日、始终不渝的细化与打磨。

四，强调企业中上下左右各个层次中人的真正的有效的人际交流和沟通的重要性
沟通作为一种管理的重要思想或工具或重要工作内容，近年来才在理论上引起人们的
重视。

其实，这个工作，成功的企业家和老板一直都在做。

中国共产党在管理沟通方面是
许多企业家应该学习和好好研究的楷模。

回顾管理学本身发展的历史，沟通也一直是管理
中一个未明确说明的隐藏的重点。

笔者即将出版的专著《管理沟通新论—信息经济时代背
景下的管理新革命》详细说明了这一点。

对于具体企业来说，沟通是管理的核心和实质。

没有沟通，就没有真正一致的具体工
作意见；没有沟通，就不可能进行充分的事实调研，没有客观的调研，正确决策也就无从
谈起；没有沟通，员工不能真正理解自己个人的工作职责；没有沟通，就没有奔向共同目标、优势组合的团队存在；没有沟通，就没有企业各个层次的人对于企业经营发展战略确
切的理解；没有沟通，就没有文化上的传播和认同……
在企业中，每天，每时每刻都在进行沟通，开会，谈话，讨论，留言，写信，指示，
汇报，财务报表，工作总结……管理就是沟通，没有沟通，就没有人员的组合，没有人员
的组合，也就没有企业的一切。

在现代企业，管理不仅仅是控制，管理更重要的是沟通，
沟通是对控制的超越：只有良好有效的沟通，才能促使企业员工自觉开展自己的本职工作，并从内心深处确认自己工作的真实价值，从而实现无须控制的自我管理，达到管理的最高
境界。

就是在最小的最落后的管理模式中，沟通也主宰着一切：夫妻老婆店要是没有了及
时多种多样的沟通，没几天就要歇业。

许多企业老板往往忽视沟通。

需要沟通的并不仅仅是工作指令，需要沟通的更多的是
企业文化和员工的工作价值和思想感情。

中国有句古话，叫“日久生情”，讲的就是人跟
人天天在一起，互相增进了了解，就会产生较为依赖和亲密的感情，之所以会如此，就是
因为沟通在起作用：沟通让双方相互敞开胸怀，沟通让双方深入了解。

企业管理也一样，
要有物质投资，更要有“感情投资”和“思想投资”，只有这样，通过必要的磨合，才能
产生真正紧密的团队，创造企业经营管理的成功奇迹。

沟通，让企业中所有的人真正心连心，手牵手，真正天人合一，千人合一，形成象共产党革命时的光辉团队。

成功企业家和老板自有其管理诀窍，具体手法也多种多样，但万变不离其宗，规律性
的东西最原始，或许也最简单，但要真正认识到和体会到，并且真正付诸实践，却不是一
件容易的事。

我们祝愿：所有的企业家、老板、经理都尊重人，重视人的文化因素和基础
能力培养，谨遵以上四条基本教义，因为只有你用心去体会，坚持去实践，你离真正的成
功或更大的新成功已经不远。