基于胜任素质的行为面试法
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行为事件面试方法对于HR来说，通过短短1个小时，甚至可能不到一小时时间的面试，就要判断候选人是否有与工作岗位相匹配的胜任力，动机，潜力，以及是否能在工作岗位成功，可谓一项极有挑战的工作。
一次错误的招聘，给公司和候选人都会带来不可估量的损失。
一位不合适的候选人，不仅是对HR招聘、面试成本的浪费，后期也会造成公司业务受阻。
而行为面试法，能通过挖掘应聘者过去的经历，来预测其未来的工作表现，是较为准确和有效的结构化面试方法中的一种。
它可以在短时间内全面、深入地了解考生，从而获得一般面试方式难以达到的效果，因而被越来越多的面试人员所应用。
行为面试法- 基本步骤 -简单来说，行为面试法，就是收集考生在代表性事件中的具体行为和心理活动，基于候选人对以往工作事件的描述，运用素质模型来评价其在以往工作中表现的素质，以此推测其在今后工作中的行为表现。
行为面试法的基本步骤如下：介绍和解释：约3min这个步骤的目的，是与候选人建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快。
为使候选人更愿意分享自己的真实经历，面试官应向候选人强调面谈资料的保密性。
简要描述自己的工作与职责：约5min面试官所问的问题可以包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”……这些问题只是举例。
提问的重点是，面试官需要通过适当的旁敲侧击，请候选人详细描述自己过去的日常工作，以便从具体细节中作出进一步的判断。
面试官在这一步骤的主要目的，除了弄清对方的工作职责外，更主要的是从考生提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口。
具体的行为事件访问让考生开始讲叙关键事件，事件应包含但不限于以下几方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；考生在该情景中的思想、感受和愿望；考生在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么。
基于胜任力的行为面试法概要
部门填写雇佣申请表主要在于对职位的要求进行沟通，并对招聘要求有一致的意见。
寻找候选人
找什么 样的人
寻找候 选人
简历筛 选
面试 准备
面试
背景 调查
评定 录用
录用
选择合适的渠道或综合利用：内部推荐、互联网、报纸、猎头、现场招聘、人才 库、大中专院校等。
各种招聘渠道的优劣比较？
怎么展示公司？
简历筛选
找什么 样的人
20/80原则：面试中80%的时间应该是候选人说话。
面试需避免的行为
➢ 面试官口若悬河，滔滔不绝 ➢ 暗示答案 ➢ 表现急不可待 ➢ 接电话、处理公务 ➢ 玩身边物品（笔、纸、手机等），心不在焉 ➢ 亲和力差的坐姿 ➢ 遇见不合适的候选人提前退场或草草了事 ➢ 不要批判候选人，要以正面的评价结束面试。
核心胜任力:适用于整个企业
职能胜任力：适用于该部门、工作族系
领导力胜任力：适用于该岗位
胜任力模型定义:是指担任某一特定的任务角色（或job family),表现优异所
需要具备的胜任力的总和。
人际交往
核心胜任力 （企业通用）
客户导向 团队合作
销售经理胜任力模型
美国某IT公司样本
职能胜任力 （销售部）
关键点：
漏斗式提问：由广及深，探求事例 在一个事件结束前，不要转移 追问其背后的思想、动机 不引导、发表倾向性议论，不当场评 判
BBI行为面试法
为高质量完成工作愿意付出额外努力
体现良好的职业态度，恪尽职守
主动学习 主动学习 主动学习
1 2 3
学习是生活中的习惯/为提升专业技能而学习 虚心求教或自发地学习 能分析和总结工作，不断提升工作技能和效率。/ 乐于学习新知识、接触新事物。 清晰自身定位和优劣势，制定具体的个人发展计 划，寻求自我完善和突破。 在组织内乐于与他人分享和交流，积极引领和营 造组织内的学习氛围 体现一个具体的改进事例。 规范流程，改进工作行为。 对工作结果严格要求，以持续改进作为工作惯例 体现持续改进的工作态度 不断设定更高目标，持续改进以追求不断的超越
漏斗技巧
告诉我
举出实例 为什么 如何 你是否…
行为面试回答的关键点
• 关键一：阐述明确
- 注意非行为特征的描述
• 关键二：阐述完整 - 注意事件描述完整性-STAR • 关键三：证据确凿 - 注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据
四种典型的假行为事例
• 不完整的叙述 • 含糊的叙述 - 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 - 经常、有时、常常等 • 个人主观看法 - 应征者个人的信念、判断或观点 • 理论性或不切实际的叙述 - 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 - 应该、我会、我想、愿意、将、可能等
行为面试法（BBI）
2013.04
行为面试法
行为面试法（Behavior Based Interview, BBI）是通过要求面试对象描述其过 去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。
行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测其将来的行为。说和做是 截然不同的两回事。
面试准备
• • • • • • 至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？）
行为面试作业(1)
Ø 主动性：为完成组织任务采取一些行动，远远超过最 基本的绩效期望，并寻找机会去改进工作方法
– 你是否做过一些超出工作要求范围的工作？请举例说明 – 你认为，在组织或部门的运行过程中，需要改变的流程、
制度时什么，你为此做了些什么
行为面试作业(1)
（2）追踪式问题 Ø 作用：获得完整的行为事件
一些不是你本职工作的事情吗？ – （如回答有）请你回忆一下最近发生的这方面的事
行为面试作业(1)
Ø 开放式问题的设计要点
– 紧紧围绕胜任素质进行设计 – 尽可能隐藏你所要获得的胜任素质。
• “你有过设身处地的为顾客着想的情况吗？” • 不如：“你有时候一定的面对一些焦虑不安的顾客，那你
一般怎么做？”
– 消极问题的数量要少，而且要放在面试的后面
行为面试作业(1)
开放式问题举例
Ø 服务导向：对顾客礼貌、耐心、和蔼，乐于帮户顾客， 对顾客的意见表示理解，以实际行动满足顾客的需要 – 在你目前的职位上，与顾客主要的交往活动是什么？ 你能谈谈最近发生的一个有代表性的例子吗？ – 你行想起某一次自己与顾客交往过程中得到特别积 极反应的情况吗？请告诉我 – 有没有这种的情况，顾客对你对该他的方式不高兴？ – 你能想起来某次你必须处理的、顾客提出很挑剔要 求的情况吗？
2020/12/6
行为面试作业(1)
行为面试作业(1)
错误的问法
面试问题的纠正
正确的问法
(1)你是怎样分派任务的？是分派给已 经表现出有能力完成任务的人呢？还 是分派给有兴趣完成该任务的人？或 者是随机分配？ (2)你觉得人生中最大的激励是从金钱 还是从工作中获得的？
(1)请描述一下你是怎样分派任务的， 并举例说明。
关于面试问题来源合理性及结构化面试
关于面试问题来源合理性及结构化面试不同的公司规模，可以采用不同的方法。
例如集团性公司、上市企业，可以花钱请咨询公司来构建胜任力模型；中小企业则可以从网上搜集素质模型卡来构建胜任力模型。
然后，再通过各岗位胜任力模型来开发相关面试题目。
但是，开发相关面试题目，费事费力，最好的方法还是要简单、易操作，推荐使用行为面试法，熟练使用STAR 提问法来解决面试精准度的问题。
一、从专业角度来说从专业角度来说，面试问题是基于岗位胜任力要求来开发的，而胜任力的理论基础是冰山模型。
即胜任力=知识+经验+技能+基本潜力+基础工作能力+专业能力+管理能力+个性+价值+兴趣+品德。
而胜任力的构建需要获取大量的效标样本有关胜任力的数据资料，一般情况下，通常会采用归纳法、行为事件访谈法（BEI）、专家小组法、问卷调查法等来获取数据。
而常规情况下，为了省事，会用能力素质卡片建模法。
即从网上搜一堆能力素质词典，进行筛选、优化，然后组织个研究小组进行筛选。
例如：50个素质，首先拿掉10个最不重要的，再拿掉10个不太重要的，然后对剩下的进行权衡和排除，最后剩下的就是企业的素质模型。
这种方法虽然最终效果一般，但还是相对省事、省钱的。
最后，针对每个岗位的胜任力，开发相对的面试问题。
例如：团队领导力。
请描述你最有效的领导团队的一次经历。
你是怎么做的？你的团队和组织从中有哪些收益？请描述你领导一个特别有挑战性的团队项目的经历。
你是如何克服你所面临的困难的？二、从常规角度来说实际中，大多数企业是没有做这些的，毕竟胜任力属于重火力级别。
因为做这些对企业目前的阶段来说是否有必要，能否起到想要的效果，或者说现在公司的HR是否具备这样的能力、有这个时间精力，再或者老板是否愿意花这个钱来请咨询公司做，都是个未知点、难点。
所以大多情况下，HR设计面试题库都是从网上搜各种面试题目，然后结合公司目前的岗位JD，来设置通用类面试问题、专业类面试问题和测试工具。
行为描述面试方法
行为描述面试方法【定义】行为描述面试方法简称BD（behavior description）面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或者说胜任力）的行为性问题。
【实质】通常来说，面试官通过行为描述要了解两方面的信息。
一是，应聘者在过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他在本企业中发展所采取的行为模式；二是，了解他对特定行为所采取的行为模式，并将行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
简单的说其实质如下：一、用过去的行为预测未来的行为；二、识别关键性的工作要求；三、探测行为样本。
【假设前提】任何的管理理论出来，总是有一定的前提和假设。
那么BD面试，它是基于什么样的假设呢？一、一个人的过去行为最能预示其未来的行为，一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个人经常迟到的人，下次开会的时候迟到，每人感觉到惊讶。
二、说和做事截然不同的两回事。
即BD面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。
简单的说就是需要不停的追问，需要应聘者能举出某个项目的具体例子，能够详细说明他所负的责任，并说明项目效果。
【关键要素】在实际运用BD面试方法的时候，有哪些要素呢？通常是用STAR方法。
一、S：situation；情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；二、T：target；目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标；三、A：action；行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动；四、R：result；结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。
【致命缺陷】任何方法，都是有其前提，当其前提发生变化的时候，这样的方法就会产生致命的缺陷。
那么BD面试方式，他的缺陷在哪里呢？BD面试最大的问题就是在于它假设所有的行为都是连续的，是持续不变的，这意味着每一个过去的行为都会以同样的方式在将来重复出现，并且每个行为都是固定不变的，在通常的情况下，一个人的每天的行为大都是固定的。
基于胜任力模型的面试技术
基于胜任力模型的面试技术面试是企业招聘过程中非常重要的环节，通过面试可以了解到应聘者的能力、经验和素质等方面的信息，从而判断其是否适合担任特定职位。
而面试技术则是面试官在面试过程中所采用的一系列技巧和方法，用于评估应聘者的胜任力。
基于胜任力模型的面试技术是一种通过评估应聘者在特定职位所需的核心能力和行为表现来进行面试的方法。
胜任力模型是根据特定职位的要求，将核心能力进行分类和定义，并将其与具体的行为表现相匹配。
通过将胜任力模型与面试技术相结合，可以更加准确地评估应聘者是否具备胜任特定职位的能力。
在进行基于胜任力模型的面试时，面试官需要首先明确特定职位所需的核心能力。
例如，对于销售岗位，核心能力可能包括市场开拓能力、沟通能力和销售技巧等。
接下来，面试官可以通过以下几个步骤来进行面试：1. 提问与核心能力相关的问题：面试官可以根据核心能力模型，设计一系列与特定职位相关的问题。
例如，对于销售岗位，可以问应聘者在过去的工作中如何开拓新客户、如何应对客户异议等。
通过这些问题，面试官可以了解应聘者在特定能力方面的实际表现。
2. 评估行为表现：面试官在面试过程中，可以通过观察和记录应聘者的行为表现来评估其胜任力。
例如，对于销售岗位，面试官可以观察应聘者的沟通方式、销售技巧和应对压力的能力等。
通过这些观察，面试官可以更加准确地评估应聘者在特定能力方面的表现。
3. 结构化评估：为了确保评估的客观性和一致性，面试官可以采用结构化评估的方法。
结构化评估包括使用评分表或评分标准来对应聘者的表现进行评分。
评分表可以根据核心能力模型来设计，将不同能力的表现细分为不同的评分项，面试官可以根据应聘者的表现，给予相应的评分。
4. 综合评估与决策：面试结束后，面试官可以综合考虑应聘者在各个核心能力方面的表现和评分，来做出最终的评估和决策。
综合评估时，面试官可以根据不同核心能力的重要性，对应聘者在不同能力方面的表现进行权重调整，从而得出一个全面准确的评估结果。
行为事件面试法.pptx
行为事件
如果一个人在 过去经历过的 三个岗位上都 很成功的话， 那么他在未来 第四个岗位上 成功的概率会 非常大，反之 亦然。
如果一个人在 过去经历中处 理同样的事情 都很成功，那 么他在未来遇 到同样的问题， 他成功处理的 概率会非常大， 反之亦然。
如果一个人能 通过总结过去 失败的经历、 学习新知识不 断地提升自己， 那么他在未来 遇到挫折时也 能通过学习和 总结来渡过难 关，反之亦然。
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成功事件题
让应试者讲述一个在他的工作经历中，它所处理过的比较成功的事情。 例如： 在你的上一份工作中，你曾经成功策划组织过的一项活动是什么？请具 体描述一下当时的情形。
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失败事件题
让应试者讲述一个在他的工作经历中，它所处理过的比较失败的事情。 例如： 每个人的工作经历中，或多或少出现过一些失误，请描述一下这方面的经历， 这件事对你的影响是什么？
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实战才能提升，每一次面试也是面试官自我提 升的机会。 愿每位HR都能练就火眼金睛，寻得良才。
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谢谢
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生活因幸福而改变
感谢您的观看！
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ONE
引导性的问题
引导性问题促使应 征者提供他认为你期 望的答案。这种问题 的提问方式暗示了一 个正确回应，鼓励应 征者作出那种回应。
TWO
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案例
你会如何处 理那些比较 难于合作的 人？(理论性 问题)
你擅长处理与 他人之间的冲 突吗？(引导性 问题)
请告诉我一件你 最近在工作中与 其他人共同解决 问题的事件？ (行为性问题)
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行为面试法
行为面试法
一个人的行为模式是相对稳定的，不会再较短 的时间内发生大的变化，特别是在遇到类似的情 景时，人的行为反应倾向于重复过去的方式。而 行为面试法就是用过去的行为来预测其未来的行 为，且非行为面试法可能受到候选人外在的，表 面的个人特点的影响，无法判断其找工作的能力 强还是做工作的能力强，因此行为面试法是更有 效的面试方法。
胜任力模型
胜任力模型是指出色地完成特定工作所需要的胜任特征的总 和。
行为面试法
胜任力
——行为面试的前提
胜任力模型开发方法
1、行为事件访谈法（BEI）
选取被 访者
实施行为 事件访谈
访谈பைடு நூலகம்音 整理
胜任特征 编码
数据处理
建立胜任 力模型
2、逻辑推导方法 编制工作 任务清单 专家研讨会 推导胜任力
行为面试法
过去预测未来
行为面试法
行为面试法的含义
行为面试法的优势 行为面试法的实施
行为面试法
行为面试法主要依据候选人对其过去实际行为的 描述来评价其胜任力，而不受如学历、年龄、性别、 外貌等方面的影响。行为面试又称为行为描述面试， 属于结构化面试的一种。
什么是行为面试法？
例如： 情景面试：假如你是一个公司的经理，你打算如 何变革来调动大家的积极性？ 行为面试：请谈谈近年来亲自发动的一次影响比 较大的变革。
行为面试法
行为面试法的实施
1. 行为面试法的前提
2. 行为面试法的题目设计 3. 行为面试法的主持 4. 行为面试法的评分方法
胜任力
——行政面试法的前提
行为面试法
胜任力
——行为面试的前提
胜任力
在工作中，有绩效表现优秀者，也有平平者，把二者区分开 来的个人特征就是胜任力。
基于胜任力的面试技术试题及答案
1:最经济的判断履历真实性的做法是( ) 回答：正确A 派人调查B 自己调查C 追问细节D 以上都不正确2:在面试时人际敏感度体现在哪些方面( ) 回答：正确A 通过观察，知道别人的态度B 在不问别人的前提下知道他们的兴趣C 根据听众的感受说话D 以上都包括3:在进行面试访谈时，应该在什么时候给对方反应( ) 回答：正确A 当我们发现他离题万里的时候B 当我们发现他所问非所答的时候C 当我们发现他说的许多东西并不是我们所需要的时候D 以上都包括4:行为事件访谈的核心是( ) 回答：正确A 有前提、有行为、有结果的完整事件B 小范围内的完整事件C 多方面的琐碎事件D 管理中遇到的关键情境5:揭示个人经历和特质的主要途径是( ) 回答：正确A 心理测量法B 行为事件访谈法C 情景测试法D 中国传统鉴人术6:分析能力强体现在哪些方面( ) 回答：正确A 能够看出别人没有看出的隐患B 能谈到别人没有想到的某种联系C 一上来就能抓住别人抓不住的重点D 以上全部都是7:哪个不属于面试初选的硬性指标( ) 回答：正确A 学历B 经验C 人脉D 必备技能8:除了面试之外，其他人才测评技术有( ) 回答：正确A 履历分析B 心理测验C 情景测验D 以上全都是9:为了让应聘者放松，你应该( ) 回答：正确A 给他们倒杯水，看个座，但不要太过殷勤B 考官面无表情C 拿着面试人员的名册，不叫名字，只叫号码D 告诉他，您别紧张，我首先问您一个简单的问题10:以下哪些特征不是中国人语言表达的特性( ) 回答：正确A 直接性B 间接性C 婉转性D 语言信息难把握11:在价值观方面，以下面试决策错误的是( ) 回答：正确A 价值观和企业相符，能力很强，可以考虑B 价值观和企业相符，能力一般，可以考虑C 价值观和企业不符，能力很强，可以考虑D 价值观和企业不符，能力一般，不予考虑12:下面哪些行为没有体现开拓创新型文化( ) 回答：正确A 企业员工犯了错，大家能够包容他、而不是嘲笑他。
胜任特征评价法概述
04
胜任特征评价法的优势与局限
胜任特征评价法的优势与局限
• 胜任特征评价法是一种以个体特 征为基础的人才评估方法，它通 过对个体在特定职位或组织环境 中所表现出的胜任特征进行识别 、评估和开发，为组织和个人提 供了一种有效的管理工具。
05
胜任特征评价法的未来发展
胜任特征评价法的未来发展
它关注员工的内在素质和潜在能力，而不仅仅是员工的外在 表现和业绩。
特点
全面性
针对性
胜任特征评价法涵盖了员工的多个方面， 包括知识、技能、能力、性格、动机等， 以全面评估员工的综合素质。
该方法针对不同的工作岗位和职业发展路 径，制定相应的评价标准和指标，确保评 估结果与实际工作需求相符合。
发展性
客观性
根据员工的绩效表现和胜任特征评估结果，进行绩 效评估和反馈，帮助员工认识自己的优势和不足。
绩效激励与改进
根据绩效评估结果，对表现优秀的员工给予 奖励和晋升机会，对表现不佳的员工进行辅 导和改进计划。
03
胜任特征评价法的实施步骤
确定评价标准
确定评价标准
根据岗位需求和组织目标，明确胜任 特征评价的标准，包括知识、技能、 能力、素质等方面的要求。
胜任特征评价法不仅关注员工的现有能力 ，还关注员工的发展潜力和未来成长，为 员工的职业发展提供指导和建议。
该方法采用量化的评价标准和指标，以客 观的方式评估员工的能力和素质，减少主 观因素的影响。
02
胜任特征评价法的应用范围
招聘选拔
确定岗位胜任要求
通过分析岗位所需的胜任特征， 制定相应的招聘标准和选拔流程 ，确保招聘到的人才具备岗位所 需的素质和能力。
胜任特征评价法概述
行为面试法
行为面试法目录[隐藏]行为面试法的基本步骤行为面试法的形式行为面试法分析行为面试法（Behavioural Based Interview,BBI）行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。
行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。
行为面试法是通过一系列问题如“这件事情发生在什么时候？”“您当时是怎样思考的？”“为此您采取了什么措施来解决这个问题？”等等，收集考生在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。
基于考生对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。
通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人素质即资质，也就是我们经常说到的冰山模型中水面以下的那部分素质。
行为面试法可以较全面、深入地了解考生，从而获得一般面试方式难以达到的效果。
因而这种方式也就越来越多地被商学院面试人员所应用。
[编辑本段]行为面试法的基本步骤行为面试法的基本步骤如下：介绍和解释。
这个步骤一般不需要很长的时间，3分钟左右即可，但这个过程却是不容忽略的，其目的是与考生建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。
简要描述自己的工作与职责。
所问的问题可以包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”，或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”，或“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”等等。
如果考生在归纳主要职责上有困难，面试人员则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。
从这个步骤开始，考生就是主要的叙述者。
面试官在这一步骤的主要收获是除了弄清对方的工作职责外，更为主要的是要从考生提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口。
行为访谈面试
行为访谈法在面试中的应用技巧他（她）的能力与其面试表现是一致的吗？他（她）能胜任这项工作吗？他（她）适合这项工作吗？面对众多的应征者而丧失判断力常常是许多企业招聘面试中的困惑，并且随着应征者素质的不断提升，企业与应征者在招聘面试中博弈的程度越来越深，从而这种困惑也表现的更加明显。
如何使相关工作人员具备过硬的面试技术，并提升人才选拔水平，从而摆脱这种困惑，无疑是企业需要关注的问题。
目前，基于行为访谈法的人才选拔与技术已逐渐得到企业的认可和应用。
行为事件访谈法"（Bevaivoral Event Interview，简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术。
这是一种结合Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique，简称CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，简称TA T）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有何感觉，以及（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。
在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。
访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。
因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日。
行为事件面试法中也需要使用技巧，具体来讲，有以下几个方面：1. 从好的事件开始询问：让应聘人员先非常简单地描叙关键事件的概要，在应聘人员详细讲完一个工作事件之前，不要让其转到别的事件上。
2. 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告：一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。
3. 让应聘人员讲叙过去发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点。
如果应聘人员讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明，从而达到探求细节、刨根问底的目的。
行为事件访谈法(FBEI)概略
BEI在招聘中的优势：企业在已建立了能力模型的前 提下，使用BEI方法，与传统招聘面谈方式相比，在 客观性、针对性、准确性和真实性上都有绝对的优势
情况 (S)
＋
行为 (A)
＋
结果 (R)
练习：分析回答的完整程度（二）
在你刚刚离开的公司里，你必须面对的克服问题中难度最大的是 什么？
答：我曾经不得已建议中止我们公司同我们最老的一位客户 的商业往来。那家公司声称，每次运输都有问题，尽管我们 已经倍加小心地检查每一道程序，而且在运输文件上签了名。 很明显，这个客户对每家供应商都很挑剔，想通过不停的抱 怨得到附加的价格让步条件。
探索性问题：‘STAR’工具－ Situation/Task情境和任务
举例：
• 该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？ • 您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？ • 当时的情境是怎样的？ • 什么样的因素导致这样的情境？ • 为了达到什么目的？
探索性问题：‘STAR’工具－Action行动
举例：
• 在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待 这些障碍、困难？
• 您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？ 后来想法有没有改变， 为什么？
• 您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？），实际上做了 什么或者说了什么？是什么原因让你采取这些行动？
• 你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？ • 你在整个过程中扮演什么角色？
基于素质模型的行为面试技巧
关键之一 阐述明确
注意非行为特征的描述
关键之二 阐述完整
注意事件描述完整性- STAR
关键之三 证据确凿 注意是否得到判断其素质模型要求的足够证据
阐述明确
注意非行为特征的描述:
主观的/理论的——应该, 我能, 我想, 也许,可能
含糊的—— 我们, 每个人,大家… …
假设的——为了… … , 我会… …
行为面试问题之两大忌
理论/假设问题
“你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？”
“请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的 。”
诱导性问题
“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是 如何做的”
“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果 如何？ ”
听取行为面试回答之关键
我会用不同的方法处理表 现欠佳的员工 当我了解到要全体同仁同 意是多么困难后，我知道 我需要再那次会议中采取 另一种方法
你在那次会一种采取了什 么方法？
范例一:学习能力
请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启
发的资料?
该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 资料中的观点给你什么样的启发？ 资料中的观点对你的工作有什么用处？
什么是行为性问题(举例1)
A. 你会如何处理那些比较难于合作的人？(理论性问题)
B. 你擅长处理团队成员之间的冲突吗？(引导性问题) C. 你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？
请详细说明你当时如何处理的(行为性问题)
什么是行为性问题（举例2）
A.
当你不得不改变自己去适应已经变化的条件时，你会有
招聘中的胜任力模型和评估工具
招聘中的胜任力模型和评估工具招聘是企业中至关重要的一环，选对合适的人才对于企业的发展具有重要影响。
而胜任力模型和评估工具作为招聘过程中的重要依据，确保选聘的候选人能够胜任岗位职责。
本文将介绍招聘中常用的胜任力模型以及评估工具。
一、胜任力模型胜任力模型是根据特定岗位的职责和要求，将理想的胜任能力和素质以模型的形式进行概括和描述。
通过胜任力模型，企业能够明确岗位所需的核心能力和素质，从而更准确地筛选人才。
以下是一些常见的胜任力模型：1. 职务分析法：职务分析法通过分析岗位的组成要素和工作内容，确定胜任岗位所需的关键能力。
这种模型将岗位要求分解为不同的技能和知识，并将其与岗位关联度进行评估。
2. 基于能力要求的模型：基于能力要求的模型侧重于评估候选人是否具备完成特定工作任务所需的技能和能力。
通过这种模型，可以明确岗位所需的具体技能，如沟通能力、团队合作能力、创新能力等。
3. 面谈模型：面谈模型通过对候选人的面谈来评估其胜任岗位的能力。
这种模型往往结合了多个评估维度，如知识技能、行为表现、解决问题的能力等。
面谈模型通常通过评分表格或评估表来记录候选人在各个维度上的表现。
二、评估工具评估工具是指在招聘过程中用于评估候选人的胜任力的各种方法和手段。
以下是几种常见的评估工具：1. 面试：面试是最常用的评估工具之一。
通过面对面的交流，面试官可以更加直观地了解候选人的沟通能力、思维方式和解决问题的能力。
可以采用行为面试、情境面试等不同形式。
2. 职业测评：职业测评是通过心理测评工具了解候选人的个人特质、兴趣爱好、价值观等方面的信息。
这种评估工具能够全面客观地了解候选人的个人素质和适应能力。
3. 项目演练：针对某些职位，企业可以要求候选人进行实际项目演练，以评估其在具体任务中的表现和能力。
项目演练能够更直接地展示候选人在实际工作中的能力。
4. 参考调查：在招聘过程中，可以通过联系候选人的前任雇主、同事及其他相关人员，进行参考调查。
关于行为面试法——STAR
(我们先来看看几个典型的 Behavioural-based Interview questions，为了保持原汁原味，以下问题用英语给出。
问题 1. What are your strengths and weaknesses?
问题 5. Who is the toughest person you found it difficult to work with? And how did you handle this situation?
问题 6. What are the major personality differences between you and your last boss?)
三、详解行为面试法
■ 行为事例分类 行为面试法的提问一般都是从应聘者的实际工作经历出发的，有经验的面试会从应聘者自我介绍中的
某段经历出发，让其举例说明某一具体任务完成的全部情况，如： 我对你这段经历十分感兴趣，你能具体说说吗？ 能举一个在工作中解决困难的例子吗？ 谈谈你是如何与他人共同完成一项工作的。
所有的问题都无关好坏，关键是在恰当的时候提恰当的的问题。任何一次完整的面试都需要以上 的大部分问题来反搭建。针对行为面试中遇到的三种行为事例，我们分别来看看应该怎么追问。 1、应聘者提供不完整行为事例
面对不完整行为事例，面试官首先需要确认其中缺少哪一部分，然后要提出追问问题，补充缺少的或不 清楚的部分。 ●情况
人结论。此时，明确面试结论的考量因素，对我们下结论的公正性特别重要。下面给大家一个我所习惯的 考量因素列表，希望对大家有帮助。 1、胜任力
BEI面试法,基于素质的人才甄选技术
准备一个安静的不熟打搅的 访谈空间。
优秀面试官特征——访谈过程中注意点
向面试者介绍整个过程 需要做的事情 建立一种轻松友好的气氛 解释访谈的目的并强调保密原则
解释整个访谈的过程和双方的角色
建立信任 控制他的期望值
可以这么做 双方可以进行比较轻松的，非正式的介绍 “我们今天主要是来谈谈在过去的时间里，发生在你身上的一 些事情” 明确整个访谈的时间；说明访谈的4个组成部分；“我”的角色 就是问一些合适的问题，以便取得分析数据。
三位好得多的印象。
相似效应
人们普遍都会喜欢那些与自己 在某些地方非常相似的人，这 里的相似包括个性、态度、信 念、爱好、信仰、社会阶级、 种族、国籍等多方面的相似。 博弈把这种现象称为相似效应。
谢 谢！
请告诉我一个具体示 例……
让我们来回忆一些细节
时间线索 开始
你是如何卷入这件事情的
过程中的要点
结束
你当时说了什么？ 对方是怎么说的？ 你当时怎么想的？ 你当时有什么感受？ 你当时具体做了什么？ 后来又发生了什么？
BEI访谈技巧应用——认知角色
避免成为以下角色 调 研 员 ： “ 你 管 理 多 少 员 工 ” 、 “ 你 工 作 有 多 久 了 ” 医 师 ： “ 所 以 ， 在 这 种 情 况 下 你 会 … …” 理 论 家 ： “ 为 什 么 你 想 那 样 做 ？ ” 算 命 先 生 ： “ 如 果 那 样 做 ， 会 … …” 销 售 员 ： “ 难 道 你 不 觉 得 这 个 方 法 更 好 吗 ？ ”
√
更适当的问题是：“您当时对他说了些什么？”
优秀面试官特征——问问题技巧
需要注意的问题——问适当的问题
避免“假设性”表述
胜任力模型相关理论概述
胜任力模型相关理论概述（一）胜任力与胜任力模型1.胜任力的概念20世纪50年代出现了胜任力模型的概念。
当时，美国政府认为选择基于智力因素的外交官的效果并不令人满意。
这样子的情形下，心理学家哈佛大学教授麦克利兰帮国务院研发出一种人员甄选方法，这种方法可以有效的预测出实际工作业绩。
继而他发现真正影响个人绩效的因素有：成就动机、影响力等素质特征。
他把这些影响工作业绩的资格和行为的特点叫做胜任力。
伴随着管理学理论的丰富和管理实践的操作水平提高，人们对胜任力概念和含义的认知也在不断地深入。
概括各方面的研究成果，对胜任力的理解可以基于以下两个方面。
（1）胜任力是一种深层次特征说胜任力是一个人的持久的潜在特征，它与某个职位的良好表现有着显著的相关性，能区别工作中的优秀员工和普通人。
（2）胜任力是表面特征与深层次特征相结合说胜任力是指人力资源自身所具备的，与杰出绩效具有非常紧密联系的一系列人格特质、内隐特征（态度、价值观、需求、动机）以及显性特征（知识、技能）的相互影响下表现出来的行为。
2.胜任力模型的概念胜任力模型是随着胜任力的产生而出现的，简而言之，胜任力模型就是某个岗位所匹配的胜任力的组合。
在实践中人们常采用的胜任力模型有麦克利兰的冰山模型，库里的洋葱模型和赫曼的全脑模型。
在洋葱模型中，胜任力从内到外有三个层次：核心层次是个体动机，外部是自我感知、态度和价值观，最外层是技能和知识。
冰山模型则把胜任力生动的比喻成漂在水面上的一座冰山。
行为、知识和技能是冰山处于水面上方的部分，是表面的；而价值观、态度、自我形象、品质、特性、内驱力、社会动机是在水面以下的，是潜在的，可以预测一个人未来的工作表现，是判断一个人是否与企业相符合的最大根据。
（二）胜任力模型在人力资源招聘中的运用1.基于胜任力模型的人员招聘与传统招聘的优缺点分析表1 传统招聘与基于胜任力模型招聘的优缺点分析从表1可以看出传统招聘的特点在于考察候选人的教育背景、知识水平、技能水平和过去的工作经验等外显特征，往往不能准确预测候选人未来的工作绩效。
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8、缺少规划，没有有效的方法来测评人才，也没有有效的流程来吸引 人才。
职业能力类别
✓ 工作技能：具备职位要求的知识和专长，如外语、电脑 等。
✓对工作的期望和兴趣。 ✓ 行为：应征者的工作能力，如领导能力、分析能力、组
一般来说，您怎样计划一天 能不能告诉我您每天的例行
的工作？
工作是什么？有没有突发性
工作？您怎么处理？
您与同事发生矛盾时，是怎 能不能描述一个您经历过的
样处理的？
纠纷或者矛盾？
将引导性问题改为行为事例问题
引导性的问题
行为事例的问题
我想作为小组的组长，您一 你作为小组的组长，最喜欢
定很感满足吧？
/讨厌的是哪些工作？
✓ 获应征者的认同
选才的常见问题
1、面谈者只了解应征者的工作技巧，忽视了其个人好恶及工作动 力是否配合机构的需要，可能导致日后员工表现欠佳及流失率 偏高等问题。
2、面谈者未能将各项能力组织成一个完整的系统，在应被淘汰的 应征者身上浪费时间。
3、面谈者说话冗长，欠缺组织力或表现无礼，应征者对面谈过程 产生不良印象，这样可导致企业形象受损，使应征者来企业服 务的意愿降低。
讨论： 错误选才的代价
拒绝
成功
应征者能力
错误拒绝
命中
正确拒绝
错误录用
录用
失败
有效的选才制度
✓ 准确客观：在选才的过程中，能准确地预测应征者的 工作表现和能力，客观的评价。
✓ 可比：确保选拔过程中对于不同的应征者能有明确的 对比，而不至于出现“都很不错”的情况
✓ 体现企业文化：通过面试展现给应征者良好的企业形 象及专业度
织策划能力等。 ✓ 学力：应征者所应具备的学习及知识转化能力。
拟订各项能力的方法
1、名称：给予每项能力名称，可方便统称某一类别的学识、 工作动力或行为。
2、定义：诠释各项能力的含意。
3、行为指标：怎样的行为能达到能力的要求。
附：面试测评问题表
各职位能力要求
种类 能力要求
工作
计划组织/工作安 排
分析/问题评估
不完整的行为事例
✓ 指缺少STAR（情况任务、行动、结果）中任一部分的 行为事例，如：
上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一，那次的 洽谈气氛颇为紧张，双方各不让步，但最后我们还是 取得了大部份要求的条件。
假行为事例
✓ 假的行为事例描述可能会有以下三种： ✓ 含糊的叙述：应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实
练习：鉴别假行为事例
例：他们更改了工作期限，对整个部门有很大压力。但我 们群策群力，分工合作，终把工作完成。
A、完整的行为事例 B、假行为事例 C、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1）情况、任务；2）行动；3）结果
失败的两种面试提问类型
理论性的问题：理论性的问题主要询问应征者的理论和 意见，而不是在具体情况下做了什么。理论性的问题是 没有效的，因为人们通常用理论及意见去回应，而不是 行为事例。
引导性的问题：引导性问题促使应征者提供他认为你期 望的答案。这种问题的提问方式暗示了一个正确回应， 鼓励应征者作出那种回应。
将理论性问题改为行为事例问题
理论性的问题
行为事例的问题
您为什么觉得自己擅长解决 请举出一个事例，您是如何
问题？
解决难题的？
您一般怎样寻找新客户？ 告诉我您最近一次是怎样找 到新客户的？
行为事例举例
假设公司准备成立一家高科技实验室，您是这个筹 建项目的负责人。现在公司分配给您100万的资金和10 个没有任何工作经验的应届毕业生，需要您在两个月内 完成实验室的选址、装修和办公用品的采购等前期工作。
要求是：两个月后一个法国的科学家和50个科研人 员可以直接进驻实验室开始工作。假设现在是您开第一 次工作会议，您怎么主持这个会议并分配工作？
际行动。 ✓ 主观意见：应征者个人的信念、判断或观点。这些都
是应征者对某件事的看法和感受，而非行动。所以这 跟含糊的叙述一样，对说明应征者的实际行动并无帮 助。 ✓ 理论性或不切实际的叙述：一些应征者打算但尚未办 到的事情，所以不可列作过往的行为事例。
在面谈中，如果应征者讲述的都是假行为事例，应提出 跟进问题，引导应征者回答具体的行为事例。
人才测评与面试技巧 ——行为描述面试法
课程内容
✓ 错误选才的代价 ✓ 有效选才的标准 ✓ 招聘过程中的常见问题 ✓ 如何拟定各项工作能力 ✓ 行为事例的重要元素 ✓ 如何跟进问题 ✓ 何谓工作动力的配合 ✓ 行为事例面试流程 ✓ 角色演练：面试人事经理
现代企业管理的实质是人力资源管理
✓ “企业就是人” ✓ 人是企业的首要资源 ✓ 人是企业管理的主体
您能出差吗？
您原来的工作经常出差吗？ 对您的生活都有哪方面的影 响？
您看来是成功地取得了那宗 能描述一下那宗生意的情况
生意了？
吗？
那么，当你发现这人不守规 您的同事违反了职业守则时， 则，你是就此罢手，还是向 您是怎么做的？ 经理报告？
需要跟进的情况
面试者提问
完整的 行为事例
应征者问应
不完整的行为事 例。
广泛社会关系
客户服务意识
创造性思维
团队精神
个人影响力
工作动力
人力 工程 采购 资源 技术 物流
★
销售 市场 财会 生产
行为事例 的重要元素
STAR
✓ 应征者所面对的情况（Situation)或任务（Task). ✓ 应征者所采取的行动（Action). ✓ 应征者采取行动后的结果（Result).
面谈者跟进
跟进，以取得完 整的行为事例。
假行为事例。
跟进，以取得真 正的行为事例。
行为事例。
跟进，以取得另 一个行为事例。
第一种情况：跟进应征者提供不完整 的行为事例
✓ 情况或任务：当时的情况是怎样的？那是什么时候发生 的？……
4、面谈者只考虑企业或部门需要，忽略了应征者的个人要求和人 格特质，未考虑人职匹配。
选才的常见问题（续）
5、个人偏见及定型看法：面谈者先入为主，对应征者作出过急的判断， 或者以偏概全，被应征者的一项强项或短处影响对应征者的整体判 断。
6、面谈者的笔记欠完整，很多面谈者并无记笔记的习惯，单凭记忆， 但记忆往往欠精确。面谈时不做笔记，只会对第一及最后一个应征 者有利，因为面谈者对其印象比其他应征者深刻。