专题2 跨国公司资产运营

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(一)概念界定
3. 购并的类型:
(1)按购并双方所处的行业关系,可以分为以下三种: 横向购并。当购并与被购并公司处于同一行业,产品处于同一市场, 则称这种购并为横向购并。 由于这种并购减少了竞争对手,容易破坏竞争,形成垄断的局面,因此 横向并购常常被严格限制和监控。 例:燕京啤酒2001年分别对山东无名啤酒股份有限公司和曲阜三孔啤酒 有限公司就是横向并购。
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跨国购并案例分析:联想收购 全球PC业务 跨国购并案例分析:联想收购IBM全球 业务 全球
五、启示
1. 探索了中国企业国际化发展的路径(稳扎稳打的自主发展、 超常规的跨越式发展) 2. 无论成功无否,都将为以后中国企业的国际化发展积累经验
参阅资料:《海外并购:谋定而动》、《中国企业到美国跨国并购的方法与 技巧》
并购过程
——2003年6月2日,仁科宣布将用18亿美元友好 收购竞争对手J. D. Edwards ——2003年6月6日,甲骨文向仁科发起了51亿美 元的巨额收购要约。 ——2003年6月7日,仁科抨击甲骨文,指责这是 “恶劣破坏行为”,企图阻止仁科的收购。 ——2003年6月12日,仁科董事会宣布不接受甲骨 文51亿美元的收购要约。
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一、绿地投资与跨国购并
(一)概念界定
3. 购并的类型:
(1)按购并双方所处的行业关系,可以分为以下三种: 纵向购并。若被购并公司的产品处在购并公司的上游或下游,是前后 工序,或生产与销售之间的关系,则称这种购并是纵向购并。 纵向并购可以使企业节约交易费用,有利于企业内部协作化生产。一 般来说,纵向并购不会导致公司市场份额的大幅提高,因此,纵向并 购一般很少会面临反垄断问题。 例:2001年格林柯尔公司收购科龙电器,2003年收购美菱电器,意欲 整合一个纵贯制冷业上下游产业链,就是纵向并购的典型案例。
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跨国购并案例分析:联想收购 全球PC业务 跨国购并案例分析:联想收购IBM全球 业务 全球
一、事件过程
1. 2005年3月9日 美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC 业务的审查,交易正式生效。柳传志将把联想集团董事局主席的位置留 给现任总裁杨元庆。原IBM高级副总裁Steve Ward将接任杨元庆的CEO之 职。 2. 2004年12月8日 经过13个月的艰苦谈判,联想正式以12.5亿美元的现金 和股票IBM的全球PC业务,并承担IBM原电脑事业部5亿美元的债务,实际 交易金额17.5亿美元。联想完成了中国IT企业最大的海外并构交易。 3. 2004年12月3日 美国媒体透露IBM将出售其PC业务,售价在10~20亿美元 4. 3年前,IBM就主动向联想提出过购并合作的愿望
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(一)概念界定
3. 购并的类型:
(1)按购并双方所处的行业关系,可以分为以下三种: 混合购并。若购并与被购并公司分别处于不同的产业部门、不同的市 场,且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系,则称这种购并为 混合购并。 混合并购是企业实现多元化经营战略,进行战略转移和结构调整的重 要手段 例:美国在线(最大网络商)和时代华纳(最大传媒娱乐商之一)的 并购
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一、绿地投资与跨国购并
(一)概念界定
3. 购并的类型:
(2)按购并是否是在购并双方互愿互利基础上进行,可分为以下两种: 恶意收购。它是指收购公司并不向目标公司提出收购要约,而是通过 在股票市场中购买目标公司已发行和流通的具有表决权的普通股,从 而取得目标公司控制权的行为。恶意收购不是建立在双方共同意愿基 础之上的,往往引起双方激烈的对抗,因此又称为故意收购或间接收 购。 反收购策略:毒丸计划(股权稀释毒丸、负债毒丸、人员毒丸)、降 落伞计划、员工持股计划、白衣骑士、焦土战术 例:盛大收购新浪
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(一)概念界定
3. 购并的类型:
(2)按购并是否是在购并双方互愿互利基础上进行,可分为以下两种: 善意收购。它是指收购公司直接向目标公司提出拥有资产所有权的要 求,双方通过一定的程序进行磋商,共同商定条件,根据双方商定的 协议完成资产所有权转移的做法。善意收购是发生在双方互愿互利的 基础上的,也称为协议收购或直接收购。 善意收购成功率比较高 例:联想收购IBM的全球PC业务
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并购背景
甲骨文公司是全球最大的数据库软件商,但在更专 业的应用软件领域,它并不比仁科、SAP等公司有更多 的实力。甲骨文的弱项是适用于财会、供应链、客户 关系等企业功能的商业应用软件。 很自然,在这个领域领先的公司成为甲骨文的首选, 仁科一直是甲骨文专注的目标,而J. D. Edwards也被列 入候选系列。当2003年6月2日,仁科宣布收购 J. D. Edwards后 ,甲骨文开始启动收购仁科计划。
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收购目标企业(2) 收购目标企业
收购方法 • 现金收购 • 股票收购 收购优势 • 迅速进入 • 廉价获得资产 • 利用适合当地市场的原有管理制度和管理人员 • 获得被收购企业的市场份额,减少竞争 • 获得企业发展所需的技术、专利和商标等无形资产 • 扩大产品种类和经营范围 收购缺陷 • 价值评估的困难 • 被收购企业的契约及传统关系的束缚不易摆脱 • 被收购企业规模和地点上的制约 • 失败率较高
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二、交易类型分析
1. 善意收购 2. 混合收购:6.5亿美元现金+6亿美元联想股票+5亿美元债务 3. 横向收购
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并购过程
——2003年6月12日J. D. Edwards宣布已经向法院 诉讼甲骨文公司妨碍仁科和J. D. Edwards兼并,声称甲 骨文非法干扰了它与仁科的合并 。 ——2003年6月13日,仁科公司也在加州法庭正式 起诉甲骨文公司,要求阻止甲骨文的恶意收购意图。 ——2003年6月19日,甲骨文向法院起诉仁科和J. D. Edwards公司,状告他们合谋,企图阻止甲骨文对仁 科的收购。
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一、绿地投资与跨国购并
(一)概念界定
3. 购并的类型:
(3)按购并所采取的基本方法,可分为两种: 现金收购。指凡不涉及发行新股票的收购兼并都可以被认为是现金收 购,即使是购买方以发行某种形式的票据所进行的购买也属于现金收 购。现金收购的性质很单纯,购买方支付了议定金后即取得被收购企 业的所有权,而被收购企业的股东一旦得到对所拥有股份的现金即失 去其所有权。 股票收购。指收购方增加发行收购方企业的股票,以新发行的股票替 换被收购公司的原有股票,则称为股票收购。股票收购的特点是被收 购公司的股东并不会失去其所有权,而是被转移到了收购企业,并随 之成为收购企业的新股东。目前也出现了收购方不增发股票的纯粹的 换股收购。
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百度文库
并购各方概况
(一)甲骨文公司 全球最大的企业软件供应商,向超过145个国家的 用户提供数据库、工具、应用软件以及相关的咨询、 培训、支持服务。 总部设在美国加利福尼亚州的红木城,全球员工超 过40000名,2003年年收入达95亿美元,《财富》500 强企业。
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并购各方概况
(二)仁科公司 全球第二大的企业应用程序软件公司,150个国家 或地区拥有11000位客户,预计2004年收入将达到28亿 美元,同时在现金和投资方面将突破16亿美元。
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跨国购并案例分析:联想收购 全球PC业务 跨国购并案例分析:联想收购IBM全球 业务 全球
三、交易动机分析
2. 联想得到了什么 年销售额从30亿美元左右一举突破100亿美元,从全球第九大PC厂商上升 为第三大厂商,并跻身全球500强,实现了规模的跨越式发展 获得了IBM的全球市场,实现国际化发展(联想虽然是国内最大的PC厂商, 但海外市场份额很低) 获得了IBM的高价值品牌(根据协议可继续使用IBM的PC品牌5年) 获得IBM在PC方面的先进技术(尤其是商用机、笔记本等高端产品) 获得IBM的全球生产网络和销售网络 与IBM结成了紧密的战略伙伴关系(IBM将拥有联想19%的股份,成为联 想第二大股东)
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跨国购并案例分析:联想收购 全球PC业务 跨国购并案例分析:联想收购IBM全球 业务 全球
三、交易动机分析
3. IBM得到了什么 剥离了亏损的沉重包袱(2003年IBM个人电脑业务的收入为115.6亿美元, 较前年增长3.3%,但税前营运亏损1.18亿美元) 全力做好核心的IT服务业务 通过参股联想,与联想达成紧密合作,同时可以分享联想的成果
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并购动因
(4)最后的赢家只有一个:甲骨文 若成功收购,甲骨文将可以和世界第一大商业应用 软件商德国SAP公司相抗衡,并在数据库和其他商业软 件领域击败IBM和微软公司。 若不成功,收购大战起码会使仁科收购J. D. Edwards的可能性不像原来那么确定 ,防止了前在竞争 对手崛起。
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兼并与收购的区别
Merger and Acquisition A公司收购B公司 公司收购 公司 公司收购
B公司不注销,A公司成为 公 公司不注销, 公司成为 公司成为B公 公司不注销 司新的控股股东
A公司兼并B公司 公司兼并 公司 公司兼并
第一种可能:B公司注销,成 公司注销, 第一种可能: 公司注销 公司的一部分, 为A公司的一部分,称为吸收 公司的一部分 称为吸收 兼并 第二种可能:A、B公司同时注 第二种可能: 、 公司同时注 共同组成新AB公司 公司, 销,共同组成新 公司,成为 新设兼并
三、交易动机分析
1. 双方战略转型的契合 联想:PC起家→寻求信息服务为主的多元化(2001年成立六大业务群组) →陷入多元化陷阱,2004年回归,专注PC IBM:专业的电气厂商→全球最大PC厂商→IT综合服务提供商→PC业务逐 渐被戴尔和惠普赶超,剥离亏损的PC业务 2003年PC业市场份额 年 业市场份额 戴尔 全球市场 中国市场 16.7% 6.9% 惠普 16.2% IBM 5.8% 4.7% 联想 2.3% 27.0%
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并购动因
(1)为了打击潜在对手 仁科收购 J. D. Edwards成功,将使甲骨文在应用软 件领域多了一个旗鼓相当的对手。 (2)打击主要竞争对手 甲骨文仁科整合成功,将和SAP一较高下。 (3)真正的目标 仁科作为IBM的联盟,每年都给IBM带来数亿美元 的软硬件及IT服务收入。甲骨文收购成功,就可以直 接打击IBM。
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跨国购并案例分析:联想收购 全球PC业务 跨国购并案例分析:联想收购IBM全球 业务 全球
四、前景分析
1. 联想将面对巨大的债务压力和现金流压力 2. 联想将面对艰难的整合工作(考验联想的消化能力) 组织架构的整合 供应链的整合(节约成本的关键) 生产网络的整合(IBM外包为主,联想自己生产为主) 销售网络的整合(最大的互补) 品牌的整合 最难的是公司文化的整合 3. 市场压力日益加大
专题二
跨国公司的资产运营
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国际投资客体
金融资产 国际间接投资 客体
资产形态
实物资产 国际直接投资 客体 无形资产
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(一)概念界定
从资产的取得方式上来说,企业进行国际直接投资主要采 取两种方式: 1. 第一种方式是新建投资,也称为绿地投资,即在东道国 新建企业进行独资或合资经营 2. 第二种方式是跨国并购(M&A),即通过跨国收购或兼 并方式来控制东道国的企业。和一般对并购的分类类似, 跨国并购也可分为跨国兼并(Merger)和跨国收购 (Acquisition)两种。
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恶意并购案例分析:甲骨文敌意收购仁科 恶意并购案例分析:
美国当地时间2004年12月13日甲骨文公司(Oracle Corporation)在位于加利福尼亚州红木城的公司总部宣 布与仁科公司(Peoplesoft)以每股26.50美元(总价值约 103亿美元)的价格签署了最终并购协议。 从2003年6月甲骨文宣布对仁科进行恶意收购开始, 在经历了仁科反收购的“毒丸计划”、美国司法部对 甲骨文的反托拉斯诉讼以及“白衣骑士”IBM的短暂 现身等多轮高潮后,这起历时18个月的全球软件业第 一大并购案终于尘埃落定。
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