新华信-基于企业战略的绩效考核

B
良
C
合格
D
不足
E
不胜任
评价尺度的选择
A 5 10 7 14 B 4 9 6 12 C 3 8 5 10 D 2 7 4 8 E 1 6 3 6
正态分布考核结果（例）
5%
A
20%
B
50%
C
20%
D
5%
E
第五部分
如何推进绩效考核
考核者训练必要性
项目设计 考核结果 客观公正 主管能力
目标设定
主管态度
动。
关键业绩指标的分类
效益类 营运类 组织类
效益类： 体现公司价值创造成 果的最直接财务指标。 如： 投资资本回报率 自由现金流 利润
营运类：
衡量为实现公司价值增长的重要 营运操作控制活动效果，是紧密结合不 同岗位特色，体现其直接工作效果的指 标，也是对公司利用各种营运活动推动 整体战略，目标实现的能力的直接考察。
考核者训练目的
认识考 核作用
消除失 误偏见
统一考 核标准
训练 目的
了解考 核规则
掌握考 核要素
把握实 施方式
如何进行绩效反馈面谈
1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面 谈
操作过程的反映；
5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织
横向和纵向保持一致性。
关键业绩指标的价值
1）有力推动公司战略的执行； 3）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营
2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础； 操作的情况；
4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的
经营活动；
5）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行
----公司业务成功的最有效衡量标准？
明确不同岗位的关键绩效指标（KPI） KPI： 是衡量某一岗位工作效果最直接的指标； 是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
理清企业战略，就是要弄明白：
----为使公司获得持久竞争优势， 我们期望员工做些什么？
文化 员工的行为与态 度决定公司成败 态度 态度 行动
1）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解；
2）管理者对经营中存在问题的及时发现；
3）各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明
确认识；
4）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。
一、如何设计关键绩效指标
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的
演化而被修正；
2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量 参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有
行动
结果
二、如何设计考核策略
绩效考核策略要解决的问题
1.绩效考核策略如何有效地 体现企业战略、核心价值观以及 人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
2.绩效考核策略如何成为实 现公司目标的强有力的工具；
绩效考核策略要解决的问题
3.绩效考核策略如何强化员 工责任、鼓励员工多做贡献；
绩效考核策略要解决的问题
基于企业战略的绩效考核
北京新华信管理咨询公司
寓言故事
《花猫与老鼠》
管 理 箴 言
没有考核就等于没有管理
第一部分 绩效考核关键知识
绩效考核是什么？

组织的各级管理者，通过某种 手段对下属工作完成情况进行定量 与定性的评价过程。
管理者 的责任
是针对员 工的绩效
是个管理过程
不是管理终点
绩效考核的意义
工作目标设定（MBO）
定性衡量主要工作不易量化的效果 由管理者主观打分得出 可以考察长期性工作
侧重考察最终结果
侧重考察对经营成果有直接控制
可以考察工作的过程
可以考察对经营成果无直接控制中
中的工作
的工作
KPI 与 MBO 的关系
既有共性，又有区别 可以互补，不可替代
KPI与MBO相互结合，能够实现:
分值的高低“能多能少”
3、逐步拉大员工收入差距
4、业绩导向的薪酬策略
第三部分 如何设计考核工具
绩效考核的工具
工 具
关键绩效指标 （KPI）
特 点
定量衡量经营活动 可以量化的结果
举 例
销售收入 销售费用
工作目标项目 （MBO）
定性衡量主要工作 不易量化的效果
命令执行 工作汇报
两个重要概念 1）关键业绩指标（KPI）
四、如何设计考核内容
绩效项目的设计原则
(1)
(2)
如何设定考核内容
绩效项目的分类


业务人员
考核项目体系
研发人员
职能人员
不同层次人员的考核侧重点
管理功能 经营性 管理性 执行性
高级 中级 初级
重点管理内容 方针、目标、战略、远景
计划、组织、领导、控制
具体操作
绩效项目的权重比例
负责牵头组织工作 选择、收集、汇总
要职责

目标设计

门的职责

键结果区域

工作目标设定，草
签考核方法

设定及衡量标准
出建议
负责计算工作目标
分值
三、如何设计考核结果
评估绩效结果（例）
工 作 成 绩
A：优
C
B
A
B：良 C：合格 D：不足 E：不胜任
D
E
C
D
B
C
工作能力/工作态度
考核结果等级划分
A
优

建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战 略目标
激励系统

建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目 标的实现
控制系统
绩效考核有什么目的？

---------发奖金 ---------辞退人 ---------奖勤罚懒 ---------选拔干部
绩效考核有什么目的？

6）反映公司发展战略潜力与后劲的指标 科技进步贡献率 储量组合序列
7）需要测评确认的内部指标
员工满意度
领导层满意度
组织类：围绕对人的管理所设定的指标 人员编制
培训覆盖率 员工满意度
人工成本费率
员工年龄结构
岗位名称：
KPI 指标定义 计算公式 权重 数据来源 考核周期
二、如何设计工作目标
工作目标设定的意义
HSE达标率
工作目标设计的原则
质 量：满意率、差错率 数 量：完成数量 及时性：在什么时间内完成什么、 回应的时间 费 用：绝对值、降低率
工作目标设定过程中的职责分配
公司决策层

各部门

公司人事部

决定公司发展战略 决定年度生产计划 审校批准各职能部 参与审批工作目标
确定每个岗位的主 确定每个岗位的关 对工作目标设定提
最 终 目 的
获取竞争优势
实 现 目 标
改善技能态度
改 善 业 绩
纠 偏 系 统

直 接 目 的
找 出 差 距
监 测 系 统
绩效考核的作用
加深对自己职责和目标的了解
员工
主管
建立与员工之间的绩效伙伴关系
《职位说明书》核心内容

-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
4.绩效考核策略如何成为吸 引、留住优秀人才的手段；
绩效考核策略要解决的问题
5.绩效考核策略如何成为淘 汰绩效不佳者的手段；
三、如何设计考核流程
绩效考核的循环流程
准备阶段 1、设计项目 2、制定标准
改善阶段
1、实施改善 2、检查反馈
实施阶段
1、绩效评估 2、反馈面谈
辅导阶段
1、改善项目 2、改善方法
足球教练启示
绩效考核有哪些原则？
双向
公 开
客观
差别
绩效考核 八大原则
制 度Βιβλιοθήκη 反馈培训实用
第二部分 如何设计考核体系
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略 设计绩效项目 设计绩效标准
评估实施效果 绩效薪酬激励 评估绩效结果
一、如何理清企业战略
理清企业战略，就是要弄明白：
---公司的战略发展方向？
工
高级 中级 初级 作 成 绩 力 能 作
工
工
作 态 度
10% 20%
70%
五、如何建立绩效管理制度
建立业绩管理体系的必要条件 1）组织支持 2）信息支持 3）薪酬支持
组
织
支
持
1、思想认识
2、人员支持
3、合理设置机构 4、 科学划分职能 5、 制度保证 · 跟踪分析制度
· 监督检查制度
· 考核结果备案制度
哪些因素会影响考核公正性
1、单一标准 2、晕轮错误 3、相似错误 4、低区分度 5、事先定性
6、慈悲倾向 7、推理错误 8、标准误差 9、趋中倾向 10、接近误差
如何避免考核中不公正性
1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计《工作说明书》 5、设定《目标任务书》 6、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投拆

弥补完全量化的关键业绩指标所不能反 映的方面 更加全面反映员工的工作表现

工作目标设定与关键业绩指标（举例）
KPI
采油厂投资资本回报率 （百分比）