北航生产运作第二章生产战略
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第二章 生产与运作战略决策(生产运营-北京科技大学,张群 )
效率和生产率的区别： 效率－－较窄，是指给定资源下实现产出最 大 生产率－－较宽，是指做到全部资源的有效利 用
竞争力－－是决定一家企业发展壮大．生存或失 败的重要因素，企业之间在很多方面 存在竞争，其中重要的是价格．质量 产品或劳务的差异，柔性，交货期 的差异。
价值 ＝ 绩效／成本＝（质量＋速度＋柔性）／成本 可通过按重要性给每一绩效因素一个权数来 体现这些不同，这就有了下面的公式： 价值＝（w1×质量＋w2×速度＋w3×柔性）／成本 其中， w1， w2和w3，分别代表质量、速度和柔性的 权数。
2 产品战略决策 产品整顿与产品组合
整顿与组合有三种 多样化 系列化 关联性
品种区别 系列 一套 用途有区别 同一流水线
产品策略与产品寿命周期的关系
根据产品所出的寿命周期阶段及相应的可能 销售额和利润，可以按以下几种策略考虑一种产 品的生产还是停产： 1. 早进早出 2. 早进晚出 3. 晚进晚出
战略(Strategy)
它是指运筹帷幄的谋划,统指重大的、 带全局性的决策。基于组织的使命。
目标（Aim）
• 它是指企业组织要达到的预期标准，目标是 使命的体现。 • 例：某公司的目标为：（1）占有市场份额 （2）实现一定的盈利水平
策略
策略是用来完成战略的方法和措施，策 略比战略更具体，策略的实质是“如何做？”。
生产运作战略与经营战略的关
系
公司经营战略 A事业部战略 B事业部战略 C事业部战略
营销战略
R&D战略 生产运作战略
财务战略 人力资源战略
生产战略评估
定性评估准则 定量评估指标
定性评估准则
内部一致性。用来评估执行策略时各种政策是否一致，并
构成一个有机整体； 与环境保护的一致性。用来评估生产策略中各种政策是否 符合环境保护政策； 对企业资源的适宜性。策略在执行过程中是否充分发挥了 企业特有资源的优势； 可接受的风险性。策略的风险程度是否与政府的风险偏好 一致； 时间水平的适宜性。策略执行上是否有合适的分期目标； 策略是否避开了企业的弱点，如何设法弥补这些弱点； 策略是否力避外界的不利因素。
竞争力－－是决定一家企业发展壮大．生存或失 败的重要因素，企业之间在很多方面 存在竞争，其中重要的是价格．质量 产品或劳务的差异，柔性，交货期 的差异。
价值 ＝ 绩效／成本＝（质量＋速度＋柔性）／成本 可通过按重要性给每一绩效因素一个权数来 体现这些不同，这就有了下面的公式： 价值＝（w1×质量＋w2×速度＋w3×柔性）／成本 其中， w1， w2和w3，分别代表质量、速度和柔性的 权数。
2 产品战略决策 产品整顿与产品组合
整顿与组合有三种 多样化 系列化 关联性
品种区别 系列 一套 用途有区别 同一流水线
产品策略与产品寿命周期的关系
根据产品所出的寿命周期阶段及相应的可能 销售额和利润，可以按以下几种策略考虑一种产 品的生产还是停产： 1. 早进早出 2. 早进晚出 3. 晚进晚出
战略(Strategy)
它是指运筹帷幄的谋划,统指重大的、 带全局性的决策。基于组织的使命。
目标（Aim）
• 它是指企业组织要达到的预期标准，目标是 使命的体现。 • 例：某公司的目标为：（1）占有市场份额 （2）实现一定的盈利水平
策略
策略是用来完成战略的方法和措施，策 略比战略更具体，策略的实质是“如何做？”。
生产运作战略与经营战略的关
系
公司经营战略 A事业部战略 B事业部战略 C事业部战略
营销战略
R&D战略 生产运作战略
财务战略 人力资源战略
生产战略评估
定性评估准则 定量评估指标
定性评估准则
内部一致性。用来评估执行策略时各种政策是否一致，并
构成一个有机整体； 与环境保护的一致性。用来评估生产策略中各种政策是否 符合环境保护政策； 对企业资源的适宜性。策略在执行过程中是否充分发挥了 企业特有资源的优势； 可接受的风险性。策略的风险程度是否与政府的风险偏好 一致； 时间水平的适宜性。策略执行上是否有合适的分期目标； 策略是否避开了企业的弱点，如何设法弥补这些弱点； 策略是否力避外界的不利因素。
第2章 生产运作战略
32
（3）企业制定了科学合理的生产运作战 略但没有认真实施，企业陷入困境。 此时，如果企业不从战略实施环节查 找原因，而是对战略本身进行修订后 仍按照原来的办法组织实施，往往会 使企业的生产运作战略收效甚微，甚 至导致企业失败。
33
（4）企业的生产运作战略本身不科 学合理，又没有很好地组织战略实 施和控制，企业最终会遭受重大损 失而失败。
22
柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。 柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够 不断进行新产品开发和研究。在这个充满活 力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池， 医药等都是柯达新的探索方向。高层领导们 正卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。 创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取 代以前终生使用的价值观。 （1）柯达公司的优劣势？（2）根据柯达公司 优劣势，应选择什么战略？
21
柯达公司的生命科学业务。为此，柯达公司 还从医药界巨人Merck公司聘请主管，领导新 业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公 司的其它产品，如血压计等。为适应变革， 柯达将员工裁减至25000人，甚至高层主管也 裁减了25%。精益的柯达停止了下滑，并研制 出了与富士公司产品相比美的新胶卷。柯达 还将业务瞄向高技术的数码相机。随着摄像 机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。 因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸 时代的到来。此外，柯达还开发了彩色复片 机，使人们可以自己扩放相片。
2.2.1 生产与运作战略的制定程序 生产与运作战略的制定程序如下： （1）编制制定战略任务说明书 （2）进行环境分析 （3）制定战略目标 （4）评价战略目标 （5）提出备选方案 （6）选择战略方案 （7）组织实施
25
2.2.2 生产运作战略的环境分析
（一）企业外部因素
（3）企业制定了科学合理的生产运作战 略但没有认真实施，企业陷入困境。 此时，如果企业不从战略实施环节查 找原因，而是对战略本身进行修订后 仍按照原来的办法组织实施，往往会 使企业的生产运作战略收效甚微，甚 至导致企业失败。
33
（4）企业的生产运作战略本身不科 学合理，又没有很好地组织战略实 施和控制，企业最终会遭受重大损 失而失败。
22
柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。 柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够 不断进行新产品开发和研究。在这个充满活 力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池， 医药等都是柯达新的探索方向。高层领导们 正卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。 创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取 代以前终生使用的价值观。 （1）柯达公司的优劣势？（2）根据柯达公司 优劣势，应选择什么战略？
21
柯达公司的生命科学业务。为此，柯达公司 还从医药界巨人Merck公司聘请主管，领导新 业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公 司的其它产品，如血压计等。为适应变革， 柯达将员工裁减至25000人，甚至高层主管也 裁减了25%。精益的柯达停止了下滑，并研制 出了与富士公司产品相比美的新胶卷。柯达 还将业务瞄向高技术的数码相机。随着摄像 机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。 因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸 时代的到来。此外，柯达还开发了彩色复片 机，使人们可以自己扩放相片。
2.2.1 生产与运作战略的制定程序 生产与运作战略的制定程序如下： （1）编制制定战略任务说明书 （2）进行环境分析 （3）制定战略目标 （4）评价战略目标 （5）提出备选方案 （6）选择战略方案 （7）组织实施
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2.2.2 生产运作战略的环境分析
（一）企业外部因素
第二章 生产运作战略讲义
第2章 生产运作战略本章教学目的与要求通过本章学习，使学生理解企业生产与运作战略的概念、特点和作用，了解生产运作战略的制定和影响实施的主要因素，掌握不同类型生产运作战略的基本内容与实施措施，。
本章教学重点与难点1．生产与运作战略的概念、特点及目标体系的理解。
2．生产运作战略的形成过程与制订依据。
3．价值链分析方法的理解与运用。
4．不同类型生产运作战略的内涵与实施措施。
第一节 生产运作战略的概念和形成过程一、企业战略与战略管理概述（一）企业战略1．概念理解企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的总体性，长远性的谋划和方略。
2．涉及内容企业战略主要涉及企业生存、发展与变革的重大问题，如变革与发展的方向、目标和途径等。
3．实质企业战略的实质就是寻求企业的不断变革。
只有根据环境的变化和要求，不断地寻求变革和创新，创造性地进行经营与管理，企业才能不仅适应当前环境，而且也能适应未来的环境要求，从而获得生存与持续地发展。
4．分类企业战略在企业内可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三类。
公司层战略主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策；经营层战略主要涉及企业的各经营事业单位在同行业竞争中如何获取竞争优势；职能层战略则主要涉及企业各职能领域或部门如何更好地执行战略及为经营层、公司层战略服务。
（二）企业战略管理1．概念企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。
2．意义与作用战略管理使企业战略得到不断更新，始终充满着指导实践的活力，保证企业在竞争中不失优势。
企业战略体现企业基本的经营思想，指导企业具体生产经营方面的业务计划和业务活动。
事实证明，在一个精心制定的，符合实际的战略指导下，企业各部门和全体员工团结一致，朝着共同目标努力，企业就会取得巨大的成功。
反之，如果企业战略制定失当，或者企业各部门追求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灭顶之灾。
第2章生产运作战略(生产与运作管理,丁斌)
• 刚性自动化与柔性自动化选择
– 刚性自动化程度最高最佳决策 – 产量—决定技术水平的一个重要变量 – 两种自动化技术与范围经济
• 刚性自动化：实现规模经济的一种重要手段 • 柔性自动化：将顾客化产品与低成本统一起来 （范围经济） • 范围经济：生产多种产品而对各种资源要素联合 使用所产生
生产与运作组织方式决策
产品整顿与产品组合
• 三种特性指标：多样化、系列化与关联性。 • 理论基础为产品寿命周期理论。 • 三种策略：
投入期 成长期 成熟期 饱和期 衰退期 （产品寿命周期）
早进晚出（适于大批量低成本企业）
早进早出（适于开发能力强、灵活性大的中小企业）
晚进晚出（适于开发能力弱，制造、生产应变、销售能力强的企业）
竞争力优先指标的决策
波士顿大学的一个研究小组追踪了约十年间 212 家美国公司的竞 争指标优先级别的变化，其结果如下：
1990 年 1．质量的一致性 2．及时交货 3．产品的可靠性 4．性能质量 5．低价格 1992 年 1. 质量的一致性 2. 产品的可靠性 3. 及时交货 4. 性能质量 5. 低价格 1994 年 1. 质量的一致性 2. 及时交货 3. 产品的可靠性 4. 低价格 5. 快速交货 6. 新产品导入速度 9．新产品导入速度 8. 新产品导入速度 1996 年 1. 质量的一致性 2. 产品的可靠性 3. 及时交货 4. 低价格 5. 快速交货 6. 性能质量 7. 新产品导入速度
竞争力优先指标的决策
• 竞争力指标1
– 成本：很多行业都存在一个细分市场以低价格作为购 物的首选指标，这类细分市场中，低价格是竞争的必 要手段，但不能保证成功；这些行业一般是家用消费 品行业，这类市场容量大，竞争激烈，失败率高，个 别企业垄断制定价格。如中国家电行业的价格战。 – 产品质量与可靠性：可分为产品质量与过程质量，产 品质量是根据顾客需求设计的，过程质量是产品质量 与可靠性的保证。 – 交货速度：是竞争的一个重要指标，对供购双方都有 利。供应者组织生产快，周期短，有利于资金流动， 减少库存。顾客：良好交货信誉，可使企业适当提高 价格。
– 刚性自动化程度最高最佳决策 – 产量—决定技术水平的一个重要变量 – 两种自动化技术与范围经济
• 刚性自动化：实现规模经济的一种重要手段 • 柔性自动化：将顾客化产品与低成本统一起来 （范围经济） • 范围经济：生产多种产品而对各种资源要素联合 使用所产生
生产与运作组织方式决策
产品整顿与产品组合
• 三种特性指标：多样化、系列化与关联性。 • 理论基础为产品寿命周期理论。 • 三种策略：
投入期 成长期 成熟期 饱和期 衰退期 （产品寿命周期）
早进晚出（适于大批量低成本企业）
早进早出（适于开发能力强、灵活性大的中小企业）
晚进晚出（适于开发能力弱，制造、生产应变、销售能力强的企业）
竞争力优先指标的决策
波士顿大学的一个研究小组追踪了约十年间 212 家美国公司的竞 争指标优先级别的变化，其结果如下：
1990 年 1．质量的一致性 2．及时交货 3．产品的可靠性 4．性能质量 5．低价格 1992 年 1. 质量的一致性 2. 产品的可靠性 3. 及时交货 4. 性能质量 5. 低价格 1994 年 1. 质量的一致性 2. 及时交货 3. 产品的可靠性 4. 低价格 5. 快速交货 6. 新产品导入速度 9．新产品导入速度 8. 新产品导入速度 1996 年 1. 质量的一致性 2. 产品的可靠性 3. 及时交货 4. 低价格 5. 快速交货 6. 性能质量 7. 新产品导入速度
竞争力优先指标的决策
• 竞争力指标1
– 成本：很多行业都存在一个细分市场以低价格作为购 物的首选指标，这类细分市场中，低价格是竞争的必 要手段，但不能保证成功；这些行业一般是家用消费 品行业，这类市场容量大，竞争激烈，失败率高，个 别企业垄断制定价格。如中国家电行业的价格战。 – 产品质量与可靠性：可分为产品质量与过程质量，产 品质量是根据顾客需求设计的，过程质量是产品质量 与可靠性的保证。 – 交货速度：是竞争的一个重要指标，对供购双方都有 利。供应者组织生产快，周期短，有利于资金流动， 减少库存。顾客：良好交货信誉，可使企业适当提高 价格。
北航《生产与运作管理》考核要求
北航《生产与运作管理》考核要求一、名词解释（每题6分，共30分）1、生产运作战略生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。
它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
2、生产运作流程生产运作流程是指能够把一定投入变换成一定产出的一系列任务这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。
生产运作流程的选择设计就是要选择和设计把投入变化成产出所需的资源、资源的组合方式、物流和信息流的流动方式等方案。
3、业务流程重构业务流程重构是指为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基准对业务流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
“业务流程”含义很广，以指一个企业的整个投入产出流程，也可以指某一项具体业务的运作流程。
4、生产运作能力生产运作能力是指一个设施的最大产出率这里的设施可以是一个工序、一台设备也可以是整个企业组织。
从广义上是指人员能力、设备能力和管理能力的总和。
从狭义上说，运作能力主要是指人员能力和设备能力。
在资本集约度较高的制造业企业，尤其是指设备能力。
5、学习效应学习效应是指企业的工人，技术人员，经理等人员在长期生产过程中，可以积累产品生产、技术设计以及管理工作经验，从而通过增加产量导致长期平均成本下降。
二、简答题（每题8分，共40分）1、流程设计中需要考虑的几个重要问题是什么？资本集约度，资源柔性，顾客参与，资金预算2、生产运作技术的选择有哪三个方面？技术开发、技术引进、技术地位3、能力计划决策与其他决策之间的关系是什么？决策是管理的主要内容，贯穿于管理的全过程。
决策是管理的基础，并非只是对目标的确定。
管理是一个过程，是一个目标、计划、组织、协调、控制的过程。
而计划、组织、协调、控制等每一步骤，都离不开决策。
确定了目标，只是管理的开始，为了达到目标，必须拟定一个计划，将实现目标的过程分为一个个阶段和步骤，预先确定先做什么，如何做，由谁去做。
生产运作管理-第二章生产运作战略()
3. 生产运作战 略
基于时间的竞争
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
5
1.1 现代企业在产品竞争方面的特点：
[关键内容]: 1. 现代企业的
产品生命周期越来越短
生存与发展环 境
产品品种数飞速膨胀
2. 企业战略 对交货期的要求越来越高
顾客的要求越来越苛刻
3. 生产运作战
略
大量生产
4. 案例：格兰 仕的成本领先
的经营发展目标，对企业经营所作的全局性、
3. 生产运作战 略
方向性和长远性的决策。
4. 案例：格兰 按照组织层次可以分为3种层次战略
仕的成本领先 战略
公司战略(总体战略)
事业部战略(竞争战略、经营战略)
职能部门战略
13
2.4 战略选择
公司战略 [关键内容]:
1. 现代企业的
生存与发展环 境
专业化
就难以脱手了。 这样，通过打时间差就能赚
取高额的回报。
10
2.1 战略和战略管理的重要性
[关键内容]: 1. 现代企业的
“人无远虑，必有近忧”
生存与发展环 境
未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来
2. 企业战略 说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在
气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能
3. 生产运作战
战略
公司强于丹麦，沃尔玛公司，比包括以色列
、波兰和希腊在内的160个国家要强大
8
1.4 基于时间的竞争
[关键内容]: 1. 现代企业的
决定制造业竞争力的五大要素：
生存与发展环 境
价格 质量 品种 服务 时间
2. 企业战略
3. 生产运作战 略
第2章 生产运作战略
高需求(0.6) 新建工厂 低需求(0.4) 高需求(0.6) 扩建车间 低需求(0.4) 4000
8000 5000 6000
根据题目条件，新建工厂的获利为： 新建工厂利润=8000*0.6+5000*0.4-500=6100(万元) 扩建车间利润=6000*0.6+4000*0.4-150=5050（万元） 从而应该是新建工厂比较好。
第二章 生产运作战略
本章学习目标与内容
一、学习目标 1、了解生产运作竞争力 2、熟悉生产运作内容与策略 3、了解生产运作战略的实施步骤 二、内容提要 1、运作竞争力 2、生产运作战略内容与决策 3、生产运作战略实施
引导案例：全球化发展制胜之道：海尔空调
以质量为"基"
阅读教材的引导案例材料,思考如下问题: 1、质量对海尔的生存和发展有什么战略意义? 2、海尔如何通过供应链的质量管理实现高品 质的？ 3、你认为除了质量，海尔的全球化战略中还 应从哪些方面提升其运作竞争优势？
三、 生产运作战略实施
3. 运作竞争重点/竞争战略 企业应能识别自己的特有能力，并保持竞争的优势。根据竞争 重点不同，可以采用基于时间的竞争战略，基于质量的竞争战略， 基于成本的竞争战略，柔性工厂战略等不同的运作战略。 4. 运作目标 运作目标应反映竞争重点，少而精。另外目标尽量可度量，避 免含糊不清，比如满意，好等. 5. 运作策略（战术） 为了实现运作的目标，就需要各种运作策略（战术）的支持。 运作策略由日常的生产计划与控制手段组成。不同的运作竞争战略 需要不同的策略支持。 例如，基于质量的竞争战略，在战术上就可 以采用提高质量的策略，如开展全面质量管理的QC活动，六西格 玛质量改善等。而对于基于成本的竞争策略，则可采用减少成本的 措施，如开展减少浪费活动，现场目标管理等。 6. 绩效评价与动态运作战略 企业竞争环境不断改变，运作的战略与策略需要随着时间与 内外环境的变化而改变，并制定新的运作战略。
8000 5000 6000
根据题目条件，新建工厂的获利为： 新建工厂利润=8000*0.6+5000*0.4-500=6100(万元) 扩建车间利润=6000*0.6+4000*0.4-150=5050（万元） 从而应该是新建工厂比较好。
第二章 生产运作战略
本章学习目标与内容
一、学习目标 1、了解生产运作竞争力 2、熟悉生产运作内容与策略 3、了解生产运作战略的实施步骤 二、内容提要 1、运作竞争力 2、生产运作战略内容与决策 3、生产运作战略实施
引导案例：全球化发展制胜之道：海尔空调
以质量为"基"
阅读教材的引导案例材料,思考如下问题: 1、质量对海尔的生存和发展有什么战略意义? 2、海尔如何通过供应链的质量管理实现高品 质的？ 3、你认为除了质量，海尔的全球化战略中还 应从哪些方面提升其运作竞争优势？
三、 生产运作战略实施
3. 运作竞争重点/竞争战略 企业应能识别自己的特有能力，并保持竞争的优势。根据竞争 重点不同，可以采用基于时间的竞争战略，基于质量的竞争战略， 基于成本的竞争战略，柔性工厂战略等不同的运作战略。 4. 运作目标 运作目标应反映竞争重点，少而精。另外目标尽量可度量，避 免含糊不清，比如满意，好等. 5. 运作策略（战术） 为了实现运作的目标，就需要各种运作策略（战术）的支持。 运作策略由日常的生产计划与控制手段组成。不同的运作竞争战略 需要不同的策略支持。 例如，基于质量的竞争战略，在战术上就可 以采用提高质量的策略，如开展全面质量管理的QC活动，六西格 玛质量改善等。而对于基于成本的竞争策略，则可采用减少成本的 措施，如开展减少浪费活动，现场目标管理等。 6. 绩效评价与动态运作战略 企业竞争环境不断改变，运作的战略与策略需要随着时间与 内外环境的变化而改变，并制定新的运作战略。
生产与运作战略教材.ppt
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
公司战略 公司战略是企业最高层次的战略，解决公司应该投
入哪些事业(Business)领域，以实现长期利润最大 化目标。
❖ 战略类型选择 专业化战略---专注于单一事业 纵向（垂直）一体化 水平（横向）一体化:非核心业务外包；每个企业 只做最拿手的；战略联盟；供应链之间的竞争。 多元化
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
制定企业战略需要在环境、目标和资源之间进行协调
目标
战略“金三角”
环境
战略
资源
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
企业战略的三个层次（事业部制的企
业组织） ❖公司战略(Coness strategy) ❖职能战略(Functional strategy)
心切，快到终点了，发现竟跑错了路，不得不重跑，最后还 是落在乌龟之后，又一次认输。
这则寓言深刻说明了：战略、方向、路线正确与否至关重
要。从一定意义上来说，企业之间的竞争，在相当程度上表 现为企业战略定位、运作战略选择的竞争。方向正确，企业 投入才能获得事半功倍的收益；否则，只能是南辕北辙，投 入越多损失越大。
❖ 2.潘家轺，曹德弼编著．现代生产管理学（第2版）．北京：清华 大学出版社，2003
❖ 3.刘丽文.生产与运作管理（第三版）.北京：清华大学出版社， 2006
生产与运作管理
本章主要内容 2.1企业战略与战略管理★ 2.2生产运作策略★ ★
生产与运作管理
2.1企业战略与战略管理★
2.1企业战略与战略管理★
1938年，巴纳德（Bamard）首次将战略的概
念引入管理理论，使企业战略思想得到理论界 和企业界的重视。至20世纪60年代，企业战略 逐步形成了相对完整的理论体系
2.1.2战略管理内容
公司战略 公司战略是企业最高层次的战略，解决公司应该投
入哪些事业(Business)领域，以实现长期利润最大 化目标。
❖ 战略类型选择 专业化战略---专注于单一事业 纵向（垂直）一体化 水平（横向）一体化:非核心业务外包；每个企业 只做最拿手的；战略联盟；供应链之间的竞争。 多元化
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
制定企业战略需要在环境、目标和资源之间进行协调
目标
战略“金三角”
环境
战略
资源
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
企业战略的三个层次（事业部制的企
业组织） ❖公司战略(Coness strategy) ❖职能战略(Functional strategy)
心切，快到终点了，发现竟跑错了路，不得不重跑，最后还 是落在乌龟之后，又一次认输。
这则寓言深刻说明了：战略、方向、路线正确与否至关重
要。从一定意义上来说，企业之间的竞争，在相当程度上表 现为企业战略定位、运作战略选择的竞争。方向正确，企业 投入才能获得事半功倍的收益；否则，只能是南辕北辙，投 入越多损失越大。
❖ 2.潘家轺，曹德弼编著．现代生产管理学（第2版）．北京：清华 大学出版社，2003
❖ 3.刘丽文.生产与运作管理（第三版）.北京：清华大学出版社， 2006
生产与运作管理
本章主要内容 2.1企业战略与战略管理★ 2.2生产运作策略★ ★
生产与运作管理
2.1企业战略与战略管理★
2.1企业战略与战略管理★
1938年，巴纳德（Bamard）首次将战略的概
念引入管理理论，使企业战略思想得到理论界 和企业界的重视。至20世纪60年代，企业战略 逐步形成了相对完整的理论体系
02第二章生产与运作战略决策
计算步骤： ①计算产量换算系数
Ki ti /t代
Ki：i产品产量换算系数 ti ：i 产品工时定额
t代：代表产品工时定额
②将i产品产量换算为代表产品产量
Qi代Qi Ki
2019/11/30
Northeastern University， Shenyang， 110004， China
16
代表产品法-实例
产 计划产 各种产品 每种产品 假定产品
品 量（台）占产量总 铣床组台 台时定额
名
数比重 时定额
称
（%） （台时/台）
以假定产 品为单位 的生产能 力（台）
铣床组各 换算系数 种计划产 Ki 品的生产 能力（台）
假定产品 计划产量
Qi→假
①②
A 200
B 100 C 140 D 160 合 600 计 台产品
⑦
⑧＝⑦ ×
⑥ ×1/ ④
291
B 400
50
1
400
44.74
416
C 220
55
1.1
242
27.07
930
229
合计 900
－
－
894
100
936
2019/11/30
Northeastern
Uni4v5er/s5ity0，=0S.h9enyang，
110004， China
930×0.282/0.9
技术条件发生重大变化时，重新调查核定的生产能力 计划能力：指企业在计划年度内依据现有生产技术 条件，实际能达到的生产能力，为编制生产计划提供准确依据
2019/11/30
Northeastern University， Shenyang， 110004， China
2 生产运作管理战略
使命 目标
企业总体战略
事业部战略 职能策略 财务 生产 战术 运作 方法 营销 战术 运作 方法
战术
运作 方法
25
• 企业使命：是指企业的总目标或根本目标，它体现了企业
的理想与追求。它不是企业的具体目标，而是一种崇高的 、与企业价值观同一层次的企业精神目标。它为企业的发 展提供一个总的方向，并由此产生企业的目标。 • 企业目标：是指企业在一定的时期内，执行其宗旨时所预
（1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力
耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生 产鞋的利润越来越小，因此耐克卖掉了其所有的生产系统
，而将获得的大量资金用来充实其设计系统和销售系统。
（2）虚拟生产运营组织 耐克公司将设计图纸交由生产厂家,让它们在保证质量 的前提下负责严格按图纸式样进行生产, 然后耐克公司再 将自己的品牌商标赋予这些产品身上,并将产品交给公司自 己的营销人员, 通过公司的行销网络将产品销售出去。
• 战术是：选择著名的商学院学习。
• 运作方式：参加入学考试，上课、搞研究
27
制定战略要回答的3大问题 1、我们现在在哪里?
– 要弄清楚企业目前所处的环境，包括宏观环境、 行业环境和竞争环境。
2. 我们想到哪里去?
时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来
满足需求。
10
案例1：耐克公司的虚拟经营战略 • 耐克公司的这种策略，从理论上可以划归为“虚拟 经营”的范畴。所谓“虚拟”是计算机术语中的一个常
用词，引用到企业管理中，实质上就是直接用外部力量
，整合外部资源的一种策略。虽然虚拟策略作为一种管 理方法被明确提出的时间并不长，但许多企业其实早已
不自觉的加以应用，耐克的“借鸡下蛋”就是一个典型
企业总体战略
事业部战略 职能策略 财务 生产 战术 运作 方法 营销 战术 运作 方法
战术
运作 方法
25
• 企业使命：是指企业的总目标或根本目标，它体现了企业
的理想与追求。它不是企业的具体目标，而是一种崇高的 、与企业价值观同一层次的企业精神目标。它为企业的发 展提供一个总的方向，并由此产生企业的目标。 • 企业目标：是指企业在一定的时期内，执行其宗旨时所预
（1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力
耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生 产鞋的利润越来越小，因此耐克卖掉了其所有的生产系统
，而将获得的大量资金用来充实其设计系统和销售系统。
（2）虚拟生产运营组织 耐克公司将设计图纸交由生产厂家,让它们在保证质量 的前提下负责严格按图纸式样进行生产, 然后耐克公司再 将自己的品牌商标赋予这些产品身上,并将产品交给公司自 己的营销人员, 通过公司的行销网络将产品销售出去。
• 战术是：选择著名的商学院学习。
• 运作方式：参加入学考试，上课、搞研究
27
制定战略要回答的3大问题 1、我们现在在哪里?
– 要弄清楚企业目前所处的环境，包括宏观环境、 行业环境和竞争环境。
2. 我们想到哪里去?
时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来
满足需求。
10
案例1：耐克公司的虚拟经营战略 • 耐克公司的这种策略，从理论上可以划归为“虚拟 经营”的范畴。所谓“虚拟”是计算机术语中的一个常
用词，引用到企业管理中，实质上就是直接用外部力量
，整合外部资源的一种策略。虽然虚拟策略作为一种管 理方法被明确提出的时间并不长，但许多企业其实早已
不自觉的加以应用，耐克的“借鸡下蛋”就是一个典型
2生产运作战略
完整方案；是企业在对抗性环境中，为实现成长目标而 设计出的经营模式创新方案。
战略管理的过程-模型之一
学院派对战略管理 过程有多种描述， 有的把环境分析放 在前面，有的把设 定目标放在前面， 有的把战略实施与 战略控制合并为一 个步骤。
环境分析 设定目标 生成战略 战略实施 战略控制
二、企业经营战略层次
内容：产品的选择、生产能力的确定、生产要素的 配置、协作化水平的确定、生产组织、生产计划 、库存控制、质量计划与控制等。
• 特点
贡献性：对企业竞争优势的贡献
一致性：生产运作系统与企业战略的一致性
操作性：既是计划思想，又要便于贯彻实施
生产运作策略的构成
生产运作的总体策略 产品或服务的选择、设计与开发 生产运作系统设计
生产运作策略
CPU 显示器 主板 硬盘 显卡[可集成] 网卡[可集成] 声卡[可集成] 软驱 光驱 机箱 键盘和鼠标 其他外设
总体策略
一. 生产运作的总体策略
自制或购买 低成本和大批量 多品种和小批量 高质量
[小案例]电脑的生产到装配 计算机
混合策略
用户 装配
电脑城 采购
二、产品或服务的选择、设计与开发
• 生产与运作竞争力重要来自： 时间：压缩生产运作过程时间 质量：控制生产运作过程的质量 成本：降低生产运作过程的成本 柔性：加强生产运作系统的应变能力
• 生产与运作竞争的重点： 成本、质量、交货速、交货可靠性、处理需求的变
化、弹性与新产品引入速度，其他与具体产品相关的标 准
四、生产运作战略
• 含义：是企业根据所选的目标市场和产品特点来 构建其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及 在这种指导思想下确定的一系列决策规划。
•
战略管理的过程-模型之一
学院派对战略管理 过程有多种描述， 有的把环境分析放 在前面，有的把设 定目标放在前面， 有的把战略实施与 战略控制合并为一 个步骤。
环境分析 设定目标 生成战略 战略实施 战略控制
二、企业经营战略层次
内容：产品的选择、生产能力的确定、生产要素的 配置、协作化水平的确定、生产组织、生产计划 、库存控制、质量计划与控制等。
• 特点
贡献性：对企业竞争优势的贡献
一致性：生产运作系统与企业战略的一致性
操作性：既是计划思想，又要便于贯彻实施
生产运作策略的构成
生产运作的总体策略 产品或服务的选择、设计与开发 生产运作系统设计
生产运作策略
CPU 显示器 主板 硬盘 显卡[可集成] 网卡[可集成] 声卡[可集成] 软驱 光驱 机箱 键盘和鼠标 其他外设
总体策略
一. 生产运作的总体策略
自制或购买 低成本和大批量 多品种和小批量 高质量
[小案例]电脑的生产到装配 计算机
混合策略
用户 装配
电脑城 采购
二、产品或服务的选择、设计与开发
• 生产与运作竞争力重要来自： 时间：压缩生产运作过程时间 质量：控制生产运作过程的质量 成本：降低生产运作过程的成本 柔性：加强生产运作系统的应变能力
• 生产与运作竞争的重点： 成本、质量、交货速、交货可靠性、处理需求的变
化、弹性与新产品引入速度，其他与具体产品相关的标 准
四、生产运作战略
• 含义：是企业根据所选的目标市场和产品特点来 构建其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及 在这种指导思想下确定的一系列决策规划。
•
第二章生产运作管理战略决策(ppt64)
(1)制造性生产过程 制造性生产是通过物理和（或）
化学作用将有形输入转化为有形输出 的过程。
第二章 生产运作管理战略决策
§3 生产 运作 方式 的 战略 选择
1.生产运作过程及其类型 生产运作过程
(2)制造性生产运作过程的构成
生产技术 基本生产 辅助生产 生产服务
准备过程 过程
过程
过程
毛坯准备
机械加工
例：汽车生产
第二章 生产运作管理战略决策
§3 生产 运作 方式 的 战略 选择
3 按产品的重复性和专业化程度划分 大量生产—— 特点：产品固定、品种单一、
产量大、生产重复性高、工作 地的专业化程度高。 成批生产—— 特点：产品品种较多，每种产 品有一定的产量，生产有一定 的重复性，工作地专业化程度 较低。 单件生产—— 特点：产品品种繁多，而且工 作不稳定，每种产品的产量很 低，工作地专业化程度低。
第二章 生产运作管理战略决策
§3 生产 运作 方式 的 战略 选择
1.生产运作过程及其类型
生产运作过 程类型
保证连续型生产运作管理的重点是： 连续供料和确保每一生产环节的正常 运行。
第二章 生产运作管理战略决策
§3 生产 运作 方式 的 战略 选择
1.生产运作过程及其类型
离散型生产（P10）
生产运作过 程类型
2。平行移动方式
m
T周 n
ti n 1 t L
i 1
tL——最长的单件工序时间
第二章 生产运作管理战略决策
§3 生产 运作 方式 的 战略 选择
1.生产运作过程及其类型 生产运作过程
零件在加工过程中的移动方式：
3。平行顺序移动方式
m
m1
化学作用将有形输入转化为有形输出 的过程。
第二章 生产运作管理战略决策
§3 生产 运作 方式 的 战略 选择
1.生产运作过程及其类型 生产运作过程
(2)制造性生产运作过程的构成
生产技术 基本生产 辅助生产 生产服务
准备过程 过程
过程
过程
毛坯准备
机械加工
例：汽车生产
第二章 生产运作管理战略决策
§3 生产 运作 方式 的 战略 选择
3 按产品的重复性和专业化程度划分 大量生产—— 特点：产品固定、品种单一、
产量大、生产重复性高、工作 地的专业化程度高。 成批生产—— 特点：产品品种较多，每种产 品有一定的产量，生产有一定 的重复性，工作地专业化程度 较低。 单件生产—— 特点：产品品种繁多，而且工 作不稳定，每种产品的产量很 低，工作地专业化程度低。
第二章 生产运作管理战略决策
§3 生产 运作 方式 的 战略 选择
1.生产运作过程及其类型
生产运作过 程类型
保证连续型生产运作管理的重点是： 连续供料和确保每一生产环节的正常 运行。
第二章 生产运作管理战略决策
§3 生产 运作 方式 的 战略 选择
1.生产运作过程及其类型
离散型生产（P10）
生产运作过 程类型
2。平行移动方式
m
T周 n
ti n 1 t L
i 1
tL——最长的单件工序时间
第二章 生产运作管理战略决策
§3 生产 运作 方式 的 战略 选择
1.生产运作过程及其类型 生产运作过程
零件在加工过程中的移动方式：
3。平行顺序移动方式
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运作战略竞争理论 没有发展理论
赢得竞争优势
运作战略发展理论 环境变化
世界级制造系统 CIMS,
JIT
6 运作战略与竞争力
运作战略的发展理论
Stage I--Internally Neutral
Minimize
manufacturing’s negative potential Management control systems
运作战略从确定竞争重点开始 产品 成本 质量 交货（速度、可靠性） 柔性
4 运作战略的决策过程
4-1 用户需求、企业战略与运作战略的关系
Customer Needs Alignment Operations Strategy Decisions Products, Processes, Infrastructure, and Capabilities Core Competencies Corporate Strategy
PPM
Low Volume One of a Kind I. Job Shop II. Batch III. Assembly Line
Few High Multiple Major Volume, Products, Products, High Low Higher StandardVolume Volume ization
传统管理以优化企业内部资源为中心，它 强调的是内部效率 在短缺经济时代，企业只要低成本、高效 率地提供产品和服务，就能占领市场，赢 得竞争 注重内部资源的合理利用成为企业管理的 中心
6 运作战略与竞争力
6-5 以顾客为中心的管理的特点
顾客为中心的管理，要求提高产品和服务的价值， 要求对顾客的需求做出快速响应。 要发挥员工的聪明才智和潜能，要留住人才，不 能依靠命令和控制 要进行迅速正确的决策和实施决策，要求组织扁 平化，以缩短最高决策者与第一线工作人员沟通 的时间。 使不同层次的管理者都有一定的决策权，这就要 求权力适当分散。决策分散使最了解情况的人直 接作出决策，有利于提高决策的正确性。
Improved Customer-Supplier Relationships
Borrowed
from Japanese Keiretsu
Improved Leadership
Strong,
independent boards of directors
6 运作战略与竞争力
6-4 以企业为中心的管理的特点
New and Current Products
Performance Priorities and Requirements
Quality, Dependability, Speed, Flexibility, and Price
Enterprise Capabilities
Operations & Supplier Capabilities Technology Systems People R&D CIM JIT TQM Distribution
1 运作管理战略的基本概念 2 用户、产品和运作系统的关系 3 运作战略的地位与作用 4 运作战略的决策内容和过程 5 产品竞争策略 6 运作系统的战略性构造
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1 生产与运作管理战略的概念
1-1 什么是生产与运作管理战略
运作战略是企业根据所选定的目标市场和产 品特点构造其生产系统时所遵循的指导思想， 以及在这种指导思想指导下进行的一系列规 划、决策的内容和程序。
Production and Operations Management
2004.9.
生产与运作管理
第二章 生产与运作管理战略 北京航空航天大学经济管理学院 企业管理系 王 晶 E-mail:pekwjing@
第二章 生产与运作管理战略
主要内容
6 运作战略与竞争力
6-3 美国企业提高竞争力的手段
产品开发—提高速度和可制造性 减少浪费--（JIT哲理） 改善用户与供应商关系
提高领导水平（高素质和独立的董事会）
从以企业为中心的管理向以顾客为中心的管理 转变
6-3 U. S. Competitiveness Drivers
随时间变化的企业竞争重点
1980年以前 生产成本 1980年-1990年 产品质量 1990年-2000年 时间和速度 2000年以后 柔性、环保、体验
(战略、产品、系统）
÷ Ö ª Ò º ¾ ù Õ ò Ò × Ë Ä µ ä ± ¯ » · Æ Ö
·£ » ±
Å þ Ð Ó ±ä Ê ¼
Ê ¿ Ö Á
Û ñ ¼ ¸ Í µ 1 2 3 4 5 6 û Ñ ® ½ Ï ·Ë Æ ß ¸
÷ª º ù ò × ë û Ñ ® ½ Ä × µ Ö Ò ¾ Õ Ò Ë Ó Ï ·Ë Æ µ ¹ Ï
6 运作战略与竞争力
6-2 企业提高竞争力的有效途径
时间----并行工程 质量----ISO9000、TQM、质量文化 柔性----JIT、敏捷制造、 CIMS(FMS+ERP) 系统----供应链、虚拟企业、 可快速重组企业、 企业间动态团队协作、 知识联网
Product Development
Teams
speed development and enhance manufacturability space, tool costs, and human effort
Waste Reduction (JIT Philosophy)
WIP,
Support Platforms Financial Management Human Resource Management Information Management
8
5 运作系统的战略性构造
5-1 产品与运作系统的关系
成本 功能间的权衡 时间 质量 产品-工艺矩阵 （Product-Process Matrix) 柔性
追求卓越—以顾客快乐为中心（世界级服务 运作）
要解决的基本问题
生产什么？ 如何生产？ 如何取得和维持竞争优势？
1 生产与运作管理战略的概念
1-2 生产与运作管理战略的决策内容
新产品规划与研究开发 新生产技术研究开发 运作系统规划与设计 生产设备选择 长期运作能力计划
1 生产与运作管理战略的概念
1-3 生产与运作管理战略的地位
Flexibility (Low) Unit Cost (Low)
13
5 运作系统的战略性构造
5-2 运作系统的构成要素
运作系统的硬件要素
生产技术 生产设施 生产能力 系统的集成
运作系统的软件要素
人员组织 生产计划 库存管理 质量管理
6 运作战略与竞争力
6-1 企业竞争重点的转移
Flexibility (High) Unit Cost (High)
Commercial Printer French Restaurant Heavy Equipment Coffee Shop Automobile Assembly Burger King Sugar Refinery
IV. Continuous Flow
Stage II--Externally Neutral
Achieve
parity with competitors Follow industry practice
Stage III--Internally Supportive
Support
the business strategy
4 运作战略的决策过程
4-2 运作管理战略决策过程图
企业经营战略 企业竞争战略 企业环境和 用户的要求
产品竞争优势分析
运作系统功能目标决策 运作系统的设计
运作系统的运行
A Framework for Manufacturing Strategy
Customer Needs
Strategic Vision
创新、弹性、继承性、 质量、成本、按期交货
3 产品竞争策略
用户的满意与快乐
满意—产品基本功能 品种、质量、数量 产品可以进入市场 -- 立足市场的标准order qualifiers 快乐—第二层功能 价格、交货期、服务 用户感到高兴和快乐 --赢得订货的标准order winners
4 运作战略的决策过程
公司级战略
部门级战略
A部门战略 B部门战略 C部门战略
职能级战略
R&D战略 运作战略 营销战略
2 用户-产品-运作系统的关系
用户对产品的要求 (Customer Needs)
品种款式、数量、服务、 质量、价格、交货期
(System Capability) 产品把用户的要求和 企业竞争战略的要求 转化为对运作系统的 要求
6 运作战略与竞争力
6-6 运作管理在企业战略中的作用
缺乏竞争力---运作管理水平不能支持企业参 与市场竞争 形成竞争对峙 支持企业战略 赢得竞争优势---运作管理使企业获得长期和 可持续性的竞争优势
6 运作战略与竞争力
运作战略的发展理论
运作系统功能 水平的4个层次
缺乏竞争力
形成竞争对峙
competitive
Stage IV-- Externally Supportive
赢得竞争优势
运作战略发展理论 环境变化
世界级制造系统 CIMS,
JIT
6 运作战略与竞争力
运作战略的发展理论
Stage I--Internally Neutral
Minimize
manufacturing’s negative potential Management control systems
运作战略从确定竞争重点开始 产品 成本 质量 交货（速度、可靠性） 柔性
4 运作战略的决策过程
4-1 用户需求、企业战略与运作战略的关系
Customer Needs Alignment Operations Strategy Decisions Products, Processes, Infrastructure, and Capabilities Core Competencies Corporate Strategy
PPM
Low Volume One of a Kind I. Job Shop II. Batch III. Assembly Line
Few High Multiple Major Volume, Products, Products, High Low Higher StandardVolume Volume ization
传统管理以优化企业内部资源为中心，它 强调的是内部效率 在短缺经济时代，企业只要低成本、高效 率地提供产品和服务，就能占领市场，赢 得竞争 注重内部资源的合理利用成为企业管理的 中心
6 运作战略与竞争力
6-5 以顾客为中心的管理的特点
顾客为中心的管理，要求提高产品和服务的价值， 要求对顾客的需求做出快速响应。 要发挥员工的聪明才智和潜能，要留住人才，不 能依靠命令和控制 要进行迅速正确的决策和实施决策，要求组织扁 平化，以缩短最高决策者与第一线工作人员沟通 的时间。 使不同层次的管理者都有一定的决策权，这就要 求权力适当分散。决策分散使最了解情况的人直 接作出决策，有利于提高决策的正确性。
Improved Customer-Supplier Relationships
Borrowed
from Japanese Keiretsu
Improved Leadership
Strong,
independent boards of directors
6 运作战略与竞争力
6-4 以企业为中心的管理的特点
New and Current Products
Performance Priorities and Requirements
Quality, Dependability, Speed, Flexibility, and Price
Enterprise Capabilities
Operations & Supplier Capabilities Technology Systems People R&D CIM JIT TQM Distribution
1 运作管理战略的基本概念 2 用户、产品和运作系统的关系 3 运作战略的地位与作用 4 运作战略的决策内容和过程 5 产品竞争策略 6 运作系统的战略性构造
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1 生产与运作管理战略的概念
1-1 什么是生产与运作管理战略
运作战略是企业根据所选定的目标市场和产 品特点构造其生产系统时所遵循的指导思想， 以及在这种指导思想指导下进行的一系列规 划、决策的内容和程序。
Production and Operations Management
2004.9.
生产与运作管理
第二章 生产与运作管理战略 北京航空航天大学经济管理学院 企业管理系 王 晶 E-mail:pekwjing@
第二章 生产与运作管理战略
主要内容
6 运作战略与竞争力
6-3 美国企业提高竞争力的手段
产品开发—提高速度和可制造性 减少浪费--（JIT哲理） 改善用户与供应商关系
提高领导水平（高素质和独立的董事会）
从以企业为中心的管理向以顾客为中心的管理 转变
6-3 U. S. Competitiveness Drivers
随时间变化的企业竞争重点
1980年以前 生产成本 1980年-1990年 产品质量 1990年-2000年 时间和速度 2000年以后 柔性、环保、体验
(战略、产品、系统）
÷ Ö ª Ò º ¾ ù Õ ò Ò × Ë Ä µ ä ± ¯ » · Æ Ö
·£ » ±
Å þ Ð Ó ±ä Ê ¼
Ê ¿ Ö Á
Û ñ ¼ ¸ Í µ 1 2 3 4 5 6 û Ñ ® ½ Ï ·Ë Æ ß ¸
÷ª º ù ò × ë û Ñ ® ½ Ä × µ Ö Ò ¾ Õ Ò Ë Ó Ï ·Ë Æ µ ¹ Ï
6 运作战略与竞争力
6-2 企业提高竞争力的有效途径
时间----并行工程 质量----ISO9000、TQM、质量文化 柔性----JIT、敏捷制造、 CIMS(FMS+ERP) 系统----供应链、虚拟企业、 可快速重组企业、 企业间动态团队协作、 知识联网
Product Development
Teams
speed development and enhance manufacturability space, tool costs, and human effort
Waste Reduction (JIT Philosophy)
WIP,
Support Platforms Financial Management Human Resource Management Information Management
8
5 运作系统的战略性构造
5-1 产品与运作系统的关系
成本 功能间的权衡 时间 质量 产品-工艺矩阵 （Product-Process Matrix) 柔性
追求卓越—以顾客快乐为中心（世界级服务 运作）
要解决的基本问题
生产什么？ 如何生产？ 如何取得和维持竞争优势？
1 生产与运作管理战略的概念
1-2 生产与运作管理战略的决策内容
新产品规划与研究开发 新生产技术研究开发 运作系统规划与设计 生产设备选择 长期运作能力计划
1 生产与运作管理战略的概念
1-3 生产与运作管理战略的地位
Flexibility (Low) Unit Cost (Low)
13
5 运作系统的战略性构造
5-2 运作系统的构成要素
运作系统的硬件要素
生产技术 生产设施 生产能力 系统的集成
运作系统的软件要素
人员组织 生产计划 库存管理 质量管理
6 运作战略与竞争力
6-1 企业竞争重点的转移
Flexibility (High) Unit Cost (High)
Commercial Printer French Restaurant Heavy Equipment Coffee Shop Automobile Assembly Burger King Sugar Refinery
IV. Continuous Flow
Stage II--Externally Neutral
Achieve
parity with competitors Follow industry practice
Stage III--Internally Supportive
Support
the business strategy
4 运作战略的决策过程
4-2 运作管理战略决策过程图
企业经营战略 企业竞争战略 企业环境和 用户的要求
产品竞争优势分析
运作系统功能目标决策 运作系统的设计
运作系统的运行
A Framework for Manufacturing Strategy
Customer Needs
Strategic Vision
创新、弹性、继承性、 质量、成本、按期交货
3 产品竞争策略
用户的满意与快乐
满意—产品基本功能 品种、质量、数量 产品可以进入市场 -- 立足市场的标准order qualifiers 快乐—第二层功能 价格、交货期、服务 用户感到高兴和快乐 --赢得订货的标准order winners
4 运作战略的决策过程
公司级战略
部门级战略
A部门战略 B部门战略 C部门战略
职能级战略
R&D战略 运作战略 营销战略
2 用户-产品-运作系统的关系
用户对产品的要求 (Customer Needs)
品种款式、数量、服务、 质量、价格、交货期
(System Capability) 产品把用户的要求和 企业竞争战略的要求 转化为对运作系统的 要求
6 运作战略与竞争力
6-6 运作管理在企业战略中的作用
缺乏竞争力---运作管理水平不能支持企业参 与市场竞争 形成竞争对峙 支持企业战略 赢得竞争优势---运作管理使企业获得长期和 可持续性的竞争优势
6 运作战略与竞争力
运作战略的发展理论
运作系统功能 水平的4个层次
缺乏竞争力
形成竞争对峙
competitive
Stage IV-- Externally Supportive