杰出班组长
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2011-2-26 19
叁、日常管理 四、监督与即时矫正 1、监督不是监视 2、即时矫正不是指责 3、“我做给你看，你做给我看，我们一起做看 看” 4、三心两意三度.ppt
2011-2-26
20
叁、机能管理
一、管理的六大机能 1、生产力（production） 2、品质/质量（qrality） 3、成本（cost） 4、交期/效率（delivery） 5 5、安全（sarety） sarety 6、士气（morale） 二可以运用的手法 1、工作改善七手法：◎防呆法 ◎动作改善法.ppt ◎流程图法 ◎五五法 ◎人机法 ◎双手法 ◎抽查法 2、QC七手法： ◎要因分析图 ◎层别法 ◎查检表 ◎柏拉图 ◎直方图 ◎散布图 ◎管制图
2011-2-26 22
伍、管理技巧
3、问题检讨： ◎为什么是问题（WHY）？影响、标准 ◎程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH） ◎观察 ◎收集客观数据 4、问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图 5、问题确认、界定：查检表；治标，治本问题 6、原因分析：要因分析、柏拉图、系统图 7、对策拟定：脑力激荡—原因排除 8、对策分析：决策矩阵法、多数表决法 9、实施追踪：甘特图 10、效果确认：柏拉图 推移图 11、再发防止：标准化、模式化
2011-2-26 6
人际关系
贰 认知教育
一、认识企业 1、企业的意义：其愿意是指具有冒险与进取及创造的 精神，英文是Enterprise。是工业（INDUSTRY）和商业 （BUSINESS）的总称，也就是以工业为基干，将原物加 工使其改变形状性质，以科学方法扩大生产、扩展市场， 达到销售的目的，再以商业的手段，直接、间接供应货 物（GOODS）或劳务（SERVICES），以满足消费者的需 求。 2、管理大师—彼得/杜拉克（PETER R DRUCKER）：企 业机构是社会的器官，它的目的是创造一位顾客、行和 创新。
2011-2-26 24
柒、提案改善与小组活动
1、意义：全体员工拥有改善问题的意识与意愿，针对 自我本身相关的工作与业务，有效地运用改善的手法 工具，经特定的组织加以审议其可行性，评价其可能 的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场所予 以表扬。
2、提案改善的目的： 以期达到集合众智，群策群力，进而改善公司的经营体质， 强化P、Q、C、D、S、M为目标。
贰 认知教育
3、管理上的『WHY/为什么』 ◎管理强度『意识』！肯问、会问、常问『WHY/为什 么』 ◎ 『视』- 『看』= 『WHY/为什么』 ◎熟练的无能 ◎自我挑战 4、管理逻辑6W3H ◎FOR/TO/WHOM，为了谁/给予谁/谁的（WHOSE） ◎WHAT，这是什么（手段） ◎WHY，为什么（目的）
2011-2-26 21
伍、管理技巧
一、何谓问题？ 二面对问题的态度 三、解决问题模式（三大十三小） 1、三大步骤：发掘问题 分析问题 改善问题 十小步骤：问题定义 问题检讨 问题深化 问题界定 原因分析 对策拟定 对策分析 实施追踪 效果确认 再发防止。 2、问题定义： ◎问题内容是什么（WHAT）？ ◎是谁发现或发生在谁（WHO）？ ◎何时发现/发生（WHEN）？ ◎何处发现/发生（WHERE）？ ◎如何发现（HOW）？
2011-2-26 11
贰 认知教育
◎WHO，什么人（执行者/监督者/管理者或对策者）
◎WHEN，什么时候（阶段/进度/时间表） ◎WHERE，什么地方（地点/区域/空间） ◎HOW，如何做（手段的下阶手段/作业步骤） ◎HOW MANY，多少可以数的数量（程度/目标） HOW MUCH ◎HOW MUCH，多少不可数的数量（成本） 5、管理的引导 ◎不是『由上而下、权威、教条』，而是集思广义，殊途共 创 ◎不是『WHAT TO DO』，而是『W—H TO DO』。 ◎不是『唯一“对”/“正确”的答案』，而是『共创分享， 协力多赢』。 ◎不是『个人能力/魅力』，而是『群策群力/综效 （SYNERGY）』
管理层
PDCA SDCA D-CAPA
监督层
作业层
2011-2-26
CDC
13
叁、日常管理
一、日常管理的意义 1、根据科学方法分析、讨论所按规定、审议、核准之 “ 标准（STANDARD）； 2、实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量 的确保，作业动作的经济化，工作环境的维持； 3、持续维持、改善、使其变成”习惯“的一部分。 二、标准化（STANDARDIZATION） 1、有关人员的标准 ◎组织架构及组织图 说明”指挥链“ 说明谁对谁负责 ◎工作说明书
2011-2-26 14
叁、日常管理
◎人员编制基准.人员编制基准.ppt 本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、每 月），不固定的（工作说明书） 每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作 业标准书） 每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书） 目前的工作量有多少？ 总需工时是多少? 本班组的出勤工时是多少？ 本班组过去的稼动率是多少%？ 本班组的目前稼动率是多少%? 人员编制应如何调整？
杰出班组长
●班组是企业的细胞 ●班组管理是企业管理的基础 ●班组工作是企业一切工作的 落脚点
2011-2-26 1
壹 续论
一、班组长的定义 班组是为了共同完成某项生产（工作） 任务，而由一定数量的操作人员或工作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的 基础上所组成的一个工作集体。 班组长是班组中的生产、行政负责人， 一般由现场/车间主管指派或由群众选举 经现场/车间主管批准产生。
2011-2-26 18
叁、日常管理
◎小组问题分析与解决作业标准 ◎提案改善作业标准 ◎量化管理作业标准 5、有关环境的标准 ◎厂区、设备布置图 ◎5S作业标准 5S 三、教育训练与学习 1、新进人员教育训练 2、在职人员训练与学习 3、上岗前一分钟训练与学习 ◎训练/学习主题 ◎重点提示/心得分享
2011-2-26 16
叁、日常管理
3、有关材料的“标准” ◎材料组成明细表（BOM，BILL OF MATERIAL） ◎材料、半成品、成品品质/质量标准 ◎领、退、辅料作业标准 ◎产品转、调拨作业标准 ◎成品入库作业标准 4、有关方法的标准 ◎生产计划与管制作业标准 生产负荷分析 主生产排程与中生产排程的拟订 小生产排程的拟订及产量控制 批量转移与管理 管理项目：生产效率、稼动率、不良率/良吕率、缺料率等。。。
3、提案改善的基本原则 A、改善以不浪费为原则 B、放弃古板的作法与守旧的观念 C、失败应立即改善 D、不替失败找借口，应先研究成功之道 E、不要辩解，绝不满足现状 F、不良发生时，立即检讨改善对策 G、没有遇到困难，就不会想出好的对策 2011-2-26
25
柒、提案改善与小组活动
H、三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮 I、改善是无止境的----止于至善 J、从不可能的理由去探讨做法 K、有60分把握即要进行改善 L、注意日常生活细节，激发创意 二、小组活动 1、定义 2、小组的职责 （1）针对公司工厂方针目标与现场发生的问题，拟定 小组活动计划。 （2）认真做好活动记录，建立活动台帐 （3）及时总结课题成果，参加成员发布会
2011-2-26 27
捌、自我成长与前途规划
一、个人发展方案 二、自我成长的基本性问题 1、我现在所处的工作现况是什么？ 2、我未来（三至五年亦或五至十年或十年以后）希 望所处的工作状况是什么？ 3、我如何达成我的目标？ 三、助力、阻力分析 四、职业生涯生命期
2011-2-26
28
2011-2-26 17
叁、日常管理
◎作业指导书（WORD INSTRUCTION）或作业标准书（SOP， STANDARD OF OPERATION PROCESS） ◎制程/工序标准 ◎产品标准工时表 ◎工具布置标准 ◎工作研究作业标准（工作研究.ppt） 程序分析 动作分析----动作经济原则（动作经济原则.ppt） 时间研究 工作改善七手法：防呆法 动作改善法 流程图法 五五法 人机法 双手法 抽查法 ◎不合格品管制作业标准 ◎矫正与预防措施作业标准 ◎品质/质量管制手法使用标准
2011-2-26 2
壹 续论
二、班组在企业中的地位与作用 1、班组是企业生产经营活动的基本单位 2、班组是企业管理的基础 3、班组是提高职工素质的基本场所 4、班组是激发创意、解决问题的团队
2011-2-26
3
壹 续论
三、杰出班组长的基本职能1
认知教育 认识企业 认识基本管理概念 角色与自我认知
日常管理
人员管理 设备管理 物料管理
2011-2-26
4
班组长的基本职能2
日常管理 方法管理 环境管理 机能管理 质量管理 成本管理 交期管理 安全管理
2011-2-26 5
壹 续论
壹 续论
班组长的基本职能3
问题排除 发掘问题 分析问题 改善问题 领导统御 团队沟通能力训练 问题员工处理 提案改善与小组活动 自我成长与前途规划
2011-2-26 23
陆、领导统御
一、协调：乃指管理人员为顺利执行工作岗位上工作，而对某 一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，藉以保持双方 的和谐与均衡。简言之，协调的意义，不仅包括目标与状况 的共有与共识，且包含问题意识与职务意识的鼓舞，及士气 的提升。 二、管理者与人事问题 三、人事问题的处理 1、列举证据 2、提出问题 3、寻找原因 4、掌握核心原因 5、目的明确 6、决定处理方法（使用5W1H） 7、进行处理 8、确认
2011-2-26 12
Biblioteka Baidu
贰 认知教育
三、角色与自我认知
阶层名称 经营层 功能/职能 创业精神与经营理念 远景/愿景（VISION）规划 方针/目标的拟定 策略/战略策划 企业诊断与审查（REVIEW） 作业模式/流程规划 部门职责与权责划分 机能规划 作业活动稽核 作业教导 任务贯彻 异常排除 作业执行 自我检查 管理模式 PCP
2011-2-26 15
叁、日常管理
◎其他厂规、员工守则等。。。。 2、有关设备的标准 ◎工艺设备管理标准 设备和选用与采购评估 设备的安装与测试 设备档案清册的建立与维持 设备维修、保养作业规模 设备的报废手续 ◎工艺设备保养标准 设备机械、电机结构图 设备保养维修项目 常见设备故障的紧急处理对策 ◎其他工、模、夹、治、量具的管理、保养、操作标准
2011-2-26 26
柒、提案改善与小组活动
（4）组织组员学习管理有关的知识、技术 （5）对下道工序和有关部门要定期做好用户访问工 作、信息反馈工作 3、小组活动程序 （1）调查研究 （2）选择课题，确定目标值 （3）分析总是产生的原因 （4）制定解决措施 （5）实施措施计划 （6）检查实施效果 （7）标准化 （8）总结提高
2011-2-26 7
贰 认知教育
3、现代企业具备的要素： A）经营企业必须有计划 B）经营企业必须有组织 C）经营企业必须讲求效率 D）经营企业要创造利润 E）经营企业是要承担风险 4、近代企业的发展具有公共性、社会性、因此企业 经营欲想继续屹立不摇地发展，企业之经营管理者 必须向五方面负责，即：股东、员工、顾客、分包 商、以及社会；吾人称之为：“企业生存共同体”
2011-2-26 9
贰 认知教育
2、管理循环：PDCA与SDCA
PLAN计划 PLAN计划 ACTION措施 ACTION措施 DO执行 DO执行
CHECK查核 CHECK查核 ACTION措施 ACTION措施
STANDARD 标准 DO执行 DO执行
CHECK查核 CHECK查核
2011-2-26 10
2011-2-26 8
贰 认知教育
1、何谓管理：它是一种方法、也是一种制度；是一种 科学，也是一种艺术。 方法：运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。 制度：管理的运行须要条理，这个条理则由众人制定， 由众人遵守。 科学：基于学术之研究，实务之验证，搜集整理成若 干的方法，而且此方法，即简易又有效（双效）地 取得预期的目标。 艺术：管理的执行，即没有太多异常情况，也没有完 全的一成不变，管理的掌握与拿捏，端赖管理者的 巧妙运用。
叁、日常管理 四、监督与即时矫正 1、监督不是监视 2、即时矫正不是指责 3、“我做给你看，你做给我看，我们一起做看 看” 4、三心两意三度.ppt
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叁、机能管理
一、管理的六大机能 1、生产力（production） 2、品质/质量（qrality） 3、成本（cost） 4、交期/效率（delivery） 5 5、安全（sarety） sarety 6、士气（morale） 二可以运用的手法 1、工作改善七手法：◎防呆法 ◎动作改善法.ppt ◎流程图法 ◎五五法 ◎人机法 ◎双手法 ◎抽查法 2、QC七手法： ◎要因分析图 ◎层别法 ◎查检表 ◎柏拉图 ◎直方图 ◎散布图 ◎管制图
2011-2-26 22
伍、管理技巧
3、问题检讨： ◎为什么是问题（WHY）？影响、标准 ◎程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH） ◎观察 ◎收集客观数据 4、问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图 5、问题确认、界定：查检表；治标，治本问题 6、原因分析：要因分析、柏拉图、系统图 7、对策拟定：脑力激荡—原因排除 8、对策分析：决策矩阵法、多数表决法 9、实施追踪：甘特图 10、效果确认：柏拉图 推移图 11、再发防止：标准化、模式化
2011-2-26 6
人际关系
贰 认知教育
一、认识企业 1、企业的意义：其愿意是指具有冒险与进取及创造的 精神，英文是Enterprise。是工业（INDUSTRY）和商业 （BUSINESS）的总称，也就是以工业为基干，将原物加 工使其改变形状性质，以科学方法扩大生产、扩展市场， 达到销售的目的，再以商业的手段，直接、间接供应货 物（GOODS）或劳务（SERVICES），以满足消费者的需 求。 2、管理大师—彼得/杜拉克（PETER R DRUCKER）：企 业机构是社会的器官，它的目的是创造一位顾客、行和 创新。
2011-2-26 24
柒、提案改善与小组活动
1、意义：全体员工拥有改善问题的意识与意愿，针对 自我本身相关的工作与业务，有效地运用改善的手法 工具，经特定的组织加以审议其可行性，评价其可能 的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场所予 以表扬。
2、提案改善的目的： 以期达到集合众智，群策群力，进而改善公司的经营体质， 强化P、Q、C、D、S、M为目标。
贰 认知教育
3、管理上的『WHY/为什么』 ◎管理强度『意识』！肯问、会问、常问『WHY/为什 么』 ◎ 『视』- 『看』= 『WHY/为什么』 ◎熟练的无能 ◎自我挑战 4、管理逻辑6W3H ◎FOR/TO/WHOM，为了谁/给予谁/谁的（WHOSE） ◎WHAT，这是什么（手段） ◎WHY，为什么（目的）
2011-2-26 21
伍、管理技巧
一、何谓问题？ 二面对问题的态度 三、解决问题模式（三大十三小） 1、三大步骤：发掘问题 分析问题 改善问题 十小步骤：问题定义 问题检讨 问题深化 问题界定 原因分析 对策拟定 对策分析 实施追踪 效果确认 再发防止。 2、问题定义： ◎问题内容是什么（WHAT）？ ◎是谁发现或发生在谁（WHO）？ ◎何时发现/发生（WHEN）？ ◎何处发现/发生（WHERE）？ ◎如何发现（HOW）？
2011-2-26 11
贰 认知教育
◎WHO，什么人（执行者/监督者/管理者或对策者）
◎WHEN，什么时候（阶段/进度/时间表） ◎WHERE，什么地方（地点/区域/空间） ◎HOW，如何做（手段的下阶手段/作业步骤） ◎HOW MANY，多少可以数的数量（程度/目标） HOW MUCH ◎HOW MUCH，多少不可数的数量（成本） 5、管理的引导 ◎不是『由上而下、权威、教条』，而是集思广义，殊途共 创 ◎不是『WHAT TO DO』，而是『W—H TO DO』。 ◎不是『唯一“对”/“正确”的答案』，而是『共创分享， 协力多赢』。 ◎不是『个人能力/魅力』，而是『群策群力/综效 （SYNERGY）』
管理层
PDCA SDCA D-CAPA
监督层
作业层
2011-2-26
CDC
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叁、日常管理
一、日常管理的意义 1、根据科学方法分析、讨论所按规定、审议、核准之 “ 标准（STANDARD）； 2、实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量 的确保，作业动作的经济化，工作环境的维持； 3、持续维持、改善、使其变成”习惯“的一部分。 二、标准化（STANDARDIZATION） 1、有关人员的标准 ◎组织架构及组织图 说明”指挥链“ 说明谁对谁负责 ◎工作说明书
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叁、日常管理
◎人员编制基准.人员编制基准.ppt 本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、每 月），不固定的（工作说明书） 每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作 业标准书） 每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书） 目前的工作量有多少？ 总需工时是多少? 本班组的出勤工时是多少？ 本班组过去的稼动率是多少%？ 本班组的目前稼动率是多少%? 人员编制应如何调整？
杰出班组长
●班组是企业的细胞 ●班组管理是企业管理的基础 ●班组工作是企业一切工作的 落脚点
2011-2-26 1
壹 续论
一、班组长的定义 班组是为了共同完成某项生产（工作） 任务，而由一定数量的操作人员或工作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的 基础上所组成的一个工作集体。 班组长是班组中的生产、行政负责人， 一般由现场/车间主管指派或由群众选举 经现场/车间主管批准产生。
2011-2-26 18
叁、日常管理
◎小组问题分析与解决作业标准 ◎提案改善作业标准 ◎量化管理作业标准 5、有关环境的标准 ◎厂区、设备布置图 ◎5S作业标准 5S 三、教育训练与学习 1、新进人员教育训练 2、在职人员训练与学习 3、上岗前一分钟训练与学习 ◎训练/学习主题 ◎重点提示/心得分享
2011-2-26 16
叁、日常管理
3、有关材料的“标准” ◎材料组成明细表（BOM，BILL OF MATERIAL） ◎材料、半成品、成品品质/质量标准 ◎领、退、辅料作业标准 ◎产品转、调拨作业标准 ◎成品入库作业标准 4、有关方法的标准 ◎生产计划与管制作业标准 生产负荷分析 主生产排程与中生产排程的拟订 小生产排程的拟订及产量控制 批量转移与管理 管理项目：生产效率、稼动率、不良率/良吕率、缺料率等。。。
3、提案改善的基本原则 A、改善以不浪费为原则 B、放弃古板的作法与守旧的观念 C、失败应立即改善 D、不替失败找借口，应先研究成功之道 E、不要辩解，绝不满足现状 F、不良发生时，立即检讨改善对策 G、没有遇到困难，就不会想出好的对策 2011-2-26
25
柒、提案改善与小组活动
H、三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮 I、改善是无止境的----止于至善 J、从不可能的理由去探讨做法 K、有60分把握即要进行改善 L、注意日常生活细节，激发创意 二、小组活动 1、定义 2、小组的职责 （1）针对公司工厂方针目标与现场发生的问题，拟定 小组活动计划。 （2）认真做好活动记录，建立活动台帐 （3）及时总结课题成果，参加成员发布会
2011-2-26 27
捌、自我成长与前途规划
一、个人发展方案 二、自我成长的基本性问题 1、我现在所处的工作现况是什么？ 2、我未来（三至五年亦或五至十年或十年以后）希 望所处的工作状况是什么？ 3、我如何达成我的目标？ 三、助力、阻力分析 四、职业生涯生命期
2011-2-26
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叁、日常管理
◎作业指导书（WORD INSTRUCTION）或作业标准书（SOP， STANDARD OF OPERATION PROCESS） ◎制程/工序标准 ◎产品标准工时表 ◎工具布置标准 ◎工作研究作业标准（工作研究.ppt） 程序分析 动作分析----动作经济原则（动作经济原则.ppt） 时间研究 工作改善七手法：防呆法 动作改善法 流程图法 五五法 人机法 双手法 抽查法 ◎不合格品管制作业标准 ◎矫正与预防措施作业标准 ◎品质/质量管制手法使用标准
2011-2-26 2
壹 续论
二、班组在企业中的地位与作用 1、班组是企业生产经营活动的基本单位 2、班组是企业管理的基础 3、班组是提高职工素质的基本场所 4、班组是激发创意、解决问题的团队
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壹 续论
三、杰出班组长的基本职能1
认知教育 认识企业 认识基本管理概念 角色与自我认知
日常管理
人员管理 设备管理 物料管理
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班组长的基本职能2
日常管理 方法管理 环境管理 机能管理 质量管理 成本管理 交期管理 安全管理
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壹 续论
壹 续论
班组长的基本职能3
问题排除 发掘问题 分析问题 改善问题 领导统御 团队沟通能力训练 问题员工处理 提案改善与小组活动 自我成长与前途规划
2011-2-26 23
陆、领导统御
一、协调：乃指管理人员为顺利执行工作岗位上工作，而对某 一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，藉以保持双方 的和谐与均衡。简言之，协调的意义，不仅包括目标与状况 的共有与共识，且包含问题意识与职务意识的鼓舞，及士气 的提升。 二、管理者与人事问题 三、人事问题的处理 1、列举证据 2、提出问题 3、寻找原因 4、掌握核心原因 5、目的明确 6、决定处理方法（使用5W1H） 7、进行处理 8、确认
2011-2-26 12
Biblioteka Baidu
贰 认知教育
三、角色与自我认知
阶层名称 经营层 功能/职能 创业精神与经营理念 远景/愿景（VISION）规划 方针/目标的拟定 策略/战略策划 企业诊断与审查（REVIEW） 作业模式/流程规划 部门职责与权责划分 机能规划 作业活动稽核 作业教导 任务贯彻 异常排除 作业执行 自我检查 管理模式 PCP
2011-2-26 15
叁、日常管理
◎其他厂规、员工守则等。。。。 2、有关设备的标准 ◎工艺设备管理标准 设备和选用与采购评估 设备的安装与测试 设备档案清册的建立与维持 设备维修、保养作业规模 设备的报废手续 ◎工艺设备保养标准 设备机械、电机结构图 设备保养维修项目 常见设备故障的紧急处理对策 ◎其他工、模、夹、治、量具的管理、保养、操作标准
2011-2-26 26
柒、提案改善与小组活动
（4）组织组员学习管理有关的知识、技术 （5）对下道工序和有关部门要定期做好用户访问工 作、信息反馈工作 3、小组活动程序 （1）调查研究 （2）选择课题，确定目标值 （3）分析总是产生的原因 （4）制定解决措施 （5）实施措施计划 （6）检查实施效果 （7）标准化 （8）总结提高
2011-2-26 7
贰 认知教育
3、现代企业具备的要素： A）经营企业必须有计划 B）经营企业必须有组织 C）经营企业必须讲求效率 D）经营企业要创造利润 E）经营企业是要承担风险 4、近代企业的发展具有公共性、社会性、因此企业 经营欲想继续屹立不摇地发展，企业之经营管理者 必须向五方面负责，即：股东、员工、顾客、分包 商、以及社会；吾人称之为：“企业生存共同体”
2011-2-26 9
贰 认知教育
2、管理循环：PDCA与SDCA
PLAN计划 PLAN计划 ACTION措施 ACTION措施 DO执行 DO执行
CHECK查核 CHECK查核 ACTION措施 ACTION措施
STANDARD 标准 DO执行 DO执行
CHECK查核 CHECK查核
2011-2-26 10
2011-2-26 8
贰 认知教育
1、何谓管理：它是一种方法、也是一种制度；是一种 科学，也是一种艺术。 方法：运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。 制度：管理的运行须要条理，这个条理则由众人制定， 由众人遵守。 科学：基于学术之研究，实务之验证，搜集整理成若 干的方法，而且此方法，即简易又有效（双效）地 取得预期的目标。 艺术：管理的执行，即没有太多异常情况，也没有完 全的一成不变，管理的掌握与拿捏，端赖管理者的 巧妙运用。