如何初选与评估供应商培训讲义
供应商选择与评估ppt课件
合同条款之确认 谈判战略 合同谈判
选择最后赢家 合同处置
安装/实施所选产品
最正确实际 – 采用供应商评价方式 (以ERP为例)
选择提供产品和效力的供应商的主要规范 评价和建立规范的最正确实际
Structured Vendor Evaluation Model (VEM)
Product Functionality (20%)
• 列表最能符合功能、技术和业务 需求的供应商已进入第三阶段— —谈判和最终选择
供应商回应时间架构
收到供应商的回答
执行战术评价
执行战略评价
最正确候选人的列表〔名单〕
供应商演讲 / 演示
阶段 III：谈判和最终选择
• 预备谈判战略 • 确定合同重要条款 • 协商供应商之选择
预备和进展谈判
做出最终选择的决议
Vendor Viability (65%)
Financial (30%) Organisation (40%)
Market (30%) Vendor Vision (35%)
Product Vision (40%) Service Vision (30%) Company Vision (30%)
Data Model (8%)
Management Tools (12%)
Investment (70%)
Initial Cost (35%) Ongoing Costs (45%)
ROI (20%) Contract Terms (30%)
Head Agreement (25%) Work Schedule (25%) Payment Terms (25%)
供应商选择 “组织之挑战〞
供应商评审培训ppt课件
在供应商的业绩管理中，一般排列在最后5%的供应商被 称为“顶级关注”供应商，这些供应商可能无法获得新 的业务，处于“顶级关注”状态。
.
质量管理的基本概念和原则
1. 什么是供应商的合格的产品质量 • 供应商能提供符合客户质量要求的产品 (适用, 安全, 耐用) • 产品质量和质量成本 • 防止过左或过右倾向 2. 供应商产品质量保证的三不原则 • 不制造不良品: 工艺控制 • 不接受不良品: 层层把关 • 不使不良品流出: 最终把关
.
供应商的关系
－－战略伙伴供应商 －－优先选用供应商 主要业务集中在这些供应商； －－合格供应商 部分业务集中在这些供应商； －－可能淘汰的供应商 只保持已存在的业务，不发展新业务； －－确定要淘汰的供应商
.
1.供应商评估，选择的流程 （1）初步评估； （2）报价 （3）全面评估； （4）选择合适的供应商； 2.供应商评估标准包括两方面内容：
.
7.4.1 采购过程
采购过程主要包括评价和选择供方、制定采购产品要求和对采购产 品验证活动的识别与安排等活动。对新开发的供方主要评价：
（a）供方产品质量状况或相关经验（包括提供同类产品情况） （b）供方质量管理体系对按要求如期提供产品的保证能力（必要时采用第 二方审核方案加以确认） （c）供方的其它顾客满意程度; (d)供方交付后的服务和支持能力（如零部件供应、配套服务等） （e）其（它1方）面采，购如部与合履格约供能方力确有认关的财务状况、价格和交货绩效考核情况
.
7.4.3 采购产品的验证
组织应确定并实施检验或其他必要的活动，以确保采购的产品满足 规定的采购要求。 当组织或其顾客拟在供方的现场实施验证时，组织应在采购信息中 对拟采用的验证安排和产品放行的方法作出规定。 （一）理解要点：采购产品的验证活动是确保采购产品满足规定的 采购要求的重要手段。验证活动可能在组织或在供方的现场实施。验 证方式可能有多种，如检验和验证、查验供方提供的合格证明文件、 试用等。
教你如何评估与初选供应商bsns
货成本是采购者的主要目标。 供应商评价重点
确定哪个供应商能够通过降低价格及总成本为企业 做出最大贡献。
18
瓶颈型采购项目
特征 风险级别高但年支出水平低，
基本属性 2024/8/2 专业化，供应商少；或者供应短缺；支出水平低
26
合 适 的 设 计 工 具 的 可 获 得 性
非标准产品供应商的质量能力评价标准
研究与发展（R&D）投资 知识产权 供应商的员工是否具备产品设计及生产管理方面的资 2024/8质/2 和经验 合适的设计工具的可获得性 生产能力和技术 供应商的质量和/或环境管理体系的全面性及其执行 以往类似产品或服务的生产经验 与企业文化、组织、战略等相关的特质要素
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工
的
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Байду номын сангаас
多
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是
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断
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具
用
以
帮
助
其
客
户
支
持
员
工
快
供应商的响应能力评价标准
供应商的选择与评价方法课件
交货期因素
交货准时率
供应商应保证按时交货，满足生产或运营的需求。
交货期灵活性
供应商应对紧急订单或调整订单有足够的应变能力。
服务因素
售后服务支持
供应商应提供良好的售后服务，包括维修、退换货等。
问题解决能力
供应商应具备快速响应和解决问题的能力，降低供应链风险。
技术因素
技术创新能力
供应商应具备技术研发和创新能力， 以支持产品和服务的升级。
不同行业、不同企业对供应商的评价 标准存在差异，需要进一步统一和完 善评价标准，提高评价的客观性和公 正性。
未来供应商选择与评价的策略建议
加强技术研发与创新
鼓励企业加大技术研发和创新投入，提高供应商选择与评价的智 能化水平。
建立完善的评价标准体系
制定统一的评价标准，完善评价流程和规范，提高评价的客观性和 公正性。
加强人才队伍建设
加强人才培养和引进，提高评价人员的专业素质和技术水平，为供 应商选择与评价提供有力的人才保障。
THANKS
感谢观看
题等带来的采购风险。
提升企业竞争力
03
优质的供应商能够为企业提供高品质的物资和服务，有助于提
升企业的竞争力。
供应商选择与评价的流程
01
02
03
需求分析
明确采购需求，包括所需 物资、质量要求、交货期 等。
供应商搜寻
通过市场调查、行业推荐 等方式寻找符合需求的供 应商。
供应商筛选
根据供应商的资质、业绩 、质量保证能力等方面进 行初步筛选。
取改进措施。
CHAPTER
02
供应商选择标准
价格因素
价格竞争力
供应商提供的价格应具有市场竞争力，符合成本效益原则。
采购管理课件-供应商评估与选择
采购需求而采取的一系列活动。供应商开发是有效降低所有权总成本的战略举措。
24
供应商开发的内涵
供应商评估与选择
Summary and report of atmospheric simple creative work ppt template of microsomal Business ReportSummary and report
4、工作质量 可以用交货差错率和交货破损率来描述。
12
供应商评估与选择
供应商考核指标体系 Summary and report of atmospheric simple creative work ppt template of microsomal Business ReportSummary and report
① 定性分析法 该方法主要是评估人员根据以往
的资料和经验，对评估对象做出分析和 判断，从而对供应商进行考评。如直观 判断法就属于这样一种方法。该方法操 作简单、迅速，但有些时候不够精确。
6
供应商评估与选择
供应商考核的方法
Summary and report of atmospheric simple creative work ppt template of microsomal Business ReportSummary and report
③ 定性与定量相结合的方法 在对供应商进行考评时，有些指标是定量指标，有些指标是定性指标，采
用定性与定量相结合的方式，使得考评结果更加准确、全面。 在大的企业集团，对供应商的管理评价一般是由采购经理领导进行的。采
购部门根据不同标准对供应商进行分类，并根据其供应情况计算出企业设定的 评价指标。
在此基础上，得出对某一供应商的总体评价，所以常常采用综合评判法。
培训课件：供应商评估和选择
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------培训课件：供应商评估和选择培训课件：供应商评估和选择第一部分供应商评估和选择 Supplier Assessment and Selection 供应商评估和选择对于采购管理的重要性供应商评估和选择是供应商和采购管理中的重要内容供应商评估是供应商开发规范化操作程序之一供应商评估通过一系列分值所决定因此怎样确定分值的定义权重和范围等是供应商评估的管理基础供应商选择是通过既定的评估分值进行评比的过程选择供应商的基本要素是供应商所提供的产品的适用性和成本采购管理的定义采购管理是供应链管理的组成部分采购是对供应链的管理采购管理的目标是合适的质量标准准确的数量合理的价格和及时采购管理的功能是提升企业整体的竞争力达成企业的经营目标供应链管理概述 A Brief Account on Supply Chain Management 供应商评估标准策略和供应链管理文书工作强调便利关系个人会计底线采购成本数据混乱无序采购管理功能的演变第一阶段以采购对象为中心第二阶段以改善采购流程为中心第三阶段以管理外部资源为中心注重和供应商的长期合作第四阶段以改善供应链绩效为主要的管理目标供应链管理的定位供应链作为企业外部资源的概念资源是企业管理的重要概念企业内部的资源是企业自有的资源企业的外部资源是企业只有通过合作的方式才能获取的资源制造业的外部资源构成企业生产能力1 / 7供应链策略制定的决策点供应链管理的层次和关注点供应观念的变迁传统观念最低价供应商注重地域采购每年签合同满足日常交易多家供应商注重价格不重视供应商现代观念世界级供应商全球化筛选评价长期结盟战略合作少数关键供应商注重总成本建立供应链供应链是企业的经营活动增加销售额加快进入市场的时间提高产品质量更具弹性的价格产品创新增加消费者的满意度实现产品个性化缩短产品开发周期和生产周期降低总成本改良产品设计采购成本加工成本资产利用成本质量成本风险成本停工待料的成本非增值成本供应链成本后置所有权成本库存成本转换成本供应链管理中的增值点供应商评估和选择的策略Strategies for Supplier Assessment and Selection 供应商评估和选择质量圈供应商评估和选择策略制定供应商评估和选择和采购需求相关采购需求是由物料对生产影响度所决定的物料对生产影响的数据是订立供应商评估标准的依据供应商评估和选择和采购策略相关采购策略指的是和供应商的商务关系主要分为交易型合作型联盟型交易型是最为常见的采购方式合作型是中长期稳定采购的方式联盟型属于更高级的虚拟企业的生产组织方式采购策略是订立供应商评估标准的依据采购物料需求分析采购物料需求分析采购物料需求分析供应商质量管理决策矩阵不同物料需求的评估侧重点杠杆型供应商评估以采购价格和质量保证为主关键型供应商评估以技术合作和风险控制为主供应---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 商财务状况必须稳定供应商质量系统和采购方质量系统必须一致供应商技术研发能力满足采购方的要求供应商具有和采购方长期合作的意愿 28原理的应用回答下列问题形成80物料积压得物料类型是那些提示20左右的物料造成 80 库存积压 Which are the items that made 80 of slow moving or dead stock 造成 80 以上短缺的是那些物料 Which items that caused 80 of stockout 上述物料和供应商之间能否建立对应的关系 Are there anything that are suppliers problem relevant 占我们呆滞品物料60-80和那些产品有关我们经常脱货的物料属于那些供应商供应商评估中的增值点 Value adding Points in Supplier Assessment 传统采购价格保证供应现代质量成本时间技术持续供应能力 Tradition Acquired cost Supply keeping Today Quality Defective free concept Cost Total cost rather than acquired cost Time Not just delivery time of received goods but to help speed up product development cycle Technology Technology appropriate for production and technology right for core competence Continuity of supply Reduce risk of supply disruptions MRP 和JIT 和供应链模型和供应商管理供应商开发和生产能力规划采购策略和供应商评估交易型策略合作性策略稳定供应能力联盟型策略虚拟企业交易关系的特征特征双方都不重视其他方的状况一系列的独立交易每个交易都是独立的条件成本和数据不共享以保密3 / 7为原则价格是这种关系的焦点确定价格所需的采购时间最小化适合电子采购优势和劣势确定价格需要的时间短因此交易成本低对采购人员的技能水平要求低不需要专业技能的训练质量控制成为难点经常导致交货期问题供应商的服务水准最低供应商受到的制约程度最低合作和联盟关系特征特征双向交流供应商对采购需求响应迅速稳定的质量体系联盟关系的主要特征在于供应商和采购方之间的信任制度化 Institutional Trust 优势和劣势降低供应商的总成本减少供应中断的风险缩短进入市场的时间提高和供应商之间的技术流动最大程度保障相互之间的利益降低非正常交易成本降低质量不稳定成本合作联盟关系的主要劣势在于建立和管理者中关系的人力资源时间和资源的投资采购策略和供应商评估分级供应商开发基本流程供应商评估 Supplier Assessment 采购部门为研发部门提供有关信息供应部门提供成本性能市场获得性质量等方面的信息供应部门和其他的开发成员一起发现考察潜在供应商的资格这些供应商可能参与 EPI 采购部门为各种方案提供原材料的经济性和市场可供能力等信息采购部门提供总成本等信息协助相关部门作出自制还是外协的决定采购部门制定初步的供应计划采购部门及时向研发部门提供所需的原材料并且开始为制造阶段准备原料采购采购部门提供影响成本和可行性的资料采购部门提可选原料的成本可行性等项选择价值工程的一般模型研究活动功能定义和定价what 数据收集和定义说明for what---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ cost 构思和新思路 any other method 决定可选择的解决方案 cost 比较可行性is it the best 比较适用性 why 比较成本 advantages 评估与所有的部门和供应商相关的选择方案选择最佳方案得到管理层批准准备新产品参数说明审查所选方案的有效性根据以往运作经验进一步改进设计供应商评估范围直接采购成本价格交期质量合作关系供应商评估10C 原则Competence Capacity Commitment Control System Cash Resource Cost Consistency Culture Clean Communication 综合能力产能承诺和信誉管理能力财政状况价格质量稳定性文化合法合作态度和沟通供应商资源信息获取的基本途径 Catalogues Yellow pages Database Trade journals Exhibitions Trade associations B2B platforms Salesperson form suppliers Information exchange between professionals 企业产品彩页黄页数据库行业杂志展览会行业协会电子商务平台供应商的销售部门同行之间的信息交换基于策略考虑的供应商评估国内供应商还是国外供应商两者之间有没有显著的成本差别供应商能够长期保持这些差别吗供应商提供的价格稳定性如何供应渠道增长以及平均存货增加所带来的影响如何供应商的技术和质量能力怎样供应商能否协助进行新的设计开发供应商是否应用严格的质量控制技术供应商是否具备稳定的运5 / 7输能力供应商要求多长的提前期我们能否与供应商建立长期的合作关系与供应商合作是否能够保证技术专利和所有权的安全合格供应商的要素确定企业历史和信用生产规模和能力经营和财务状况管理环境质量保证系统技术能力人力资源和环保信息技术由前面的分析可以知道供应商评估的标准是依照采购方企业管理需求而定的右面是合格供应商的一般要素每个要素还可以根据具体的评估标准展开参考本节内容的评估表格供应商评估的基本范围主要管理人员和头衔银行信誉和信贷信誉过去五年每年的销售和利润主要客户群目前的生产规模质量管理体系自有技术和研发力量管理人员的综合素质专业技术能力设备先进度原材料供应状况质量控制能力管理制度的规范程度财务状况供应商定位模型供应商选择和评估过程供应商选择的另一个重要指标是供应商的合作态度以及合作前景常见的供应商调研内容设备和现场通过考察供应商的设备和生产现场可以获得该企业的技术能力制造能力能第一手资料对潜在供应商的综合管理能力能够做出基本的判断生产管理现状保证供应的连续性是供应链管理最重要的特征之一供应商的生产能力包括企业内部采购系统的效率以及生产现场的控制和调度能力包括是否采用柔性生产方式使得供应商有较快的反应能力 ISO 质量体系执行状况对质量管理综合评古可以通过现场观察或者根据课题选择评价范围比如工艺管理流程等供应商服务承诺质量一般的服务承诺包括交货期准确特殊订单处理迅速补充延期交货的部分快捷公正处理双方的纠纷预先通知采购方有关价格的波动等---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 等人力资源综合素质人力资源的综合素质可以通过访谈和观察获取相关的信息供应商开发认证程序供应商认证 Certified 就是对供应商进入采购方供应商名单 Approved Vendors 的资质认定Qualified 供应商评估是供应商认证程序的重要辅助工具供应商准入制是供应链管理中非常重要的环节供应商认证程序和评估过程供应商评估过程分值加权法概述分值加权是供应商评估的工具分值加权的权重根据采购需求确定确定权重可以参照统计数据或者根据采购方各项参数的重要性加权法示例潜在供应商选择7 / 7。
《供应商的选择》课件
3 企业文化
4 价格合理性
优质供应商应具有良好企业文化和员工福 利，以确保下游公司的合法性。
考虑价格合理性，选择能够满足您业务需 求的供应商。
供应商评估方法
SWOT分析
旨在评估供应商的优势和劣 势，帮助您找到最佳合作伙 伴。
风险评估
评估供应商的财务状况，政 治稳定性和合规性，以减少 潜在风险。
采购团队评估情况
实例分析：供应商选择成功案例
定期拜访制造商
寻找可靠的制造商并定期拜访 他们，以确保他们的质量仍然 符合要求。
多团队参与
可持续能源手册
将多个团队参与供应商的选择， 以获得更广泛的反馈和意见。
为供应商提供一份资源，以帮 助他们提高他们的环境责任， 时也为您的公司提高可持续 性。
实例分析：供应商选择失败案例
评估采购团队的技能和能力， 以确保他们能够在谈判过程 中做出明智决策。
供应商选择的流程
1
搜寻和筛选
2
收集供应商信息，制定咨询问卷并筛
选出更适合的几个候选人。
3
合同管理
4
协商与选定供应商有关的合同条款， 签署合同并开始供货。
需求评估
确定业务需求，量化并优先排序以确 定哪些供应商最重要。
评估供应商
根据标准评估供应商并拟订供应商短 名单，准备邀请短名单中的供应商进 行采购谈判。
未正确进行预算分析
未评估设备维护和升级的费用，导致后期投入高于预期。
未评估供应商反馈
忽略了供应商的反馈，缺乏合作伙伴关系的基础。
选错了供应商分类
未选择正确的供应商类型，导致不稳定的交付时间和过高的成本。
结论及建议
1 确保符合标准
确保您的供应商符合信任、透明度、质量和成本等标准。
供应商选择与管理培训课件.pptx
1、直观判断法 直观判断法是指通过调查、征询意见、
综合分析和判断来选择供应商的一种方法。
2、评分法 评分法是指依据供应商评价的各项指
标，按供应商的优劣档次，分别对各供应
商进行评分，选得分高者为最佳供应商。
3．采购成本比较法
4、招标采购
• 条件：当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时 采用。
• 原理：它是由采购单位提出招标条件，各投标单 位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最有利 条件的供应商签订协议。
应商，同他们分别进行协商，再确定合适的供应商。 • 优点：和招标方法比较，协商选择方法因双方能充
分协商，在商品质量、交货日前和售后服务等方面 较有保证； • 缺点：由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、
供应条件最有利的供应商。
总结：
• 供应商的选择是供应链管理的重要环节，企业在选 择供应商时候应充分考虑各个方面的因素。
• （一）供应商评估与选择的指标 1.质量指标 来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次*100 来料抽检缺陷率=抽检缺陷总数/抽检样品总数*100 来料在线报废率=来料总报废数/来料总数*100 来料免检率=来料免检的种类数/该供应商供应的产品总
种类数*100
• 2.供应指标 • （1）准时交货率 • 准时交货率
• （4）联盟型：联盟型供应关系是从供应 链角度提出的
• （5）纵向集成型：是最复杂的供应商关系 类型也是供应商管理最理性的形式。
• 4.商业型、重点商业型、优先型、伙伴型
5.供应商关系谱
层次 类
型
特征
5 协同发展的伙伴型供应商 优化协作
适用范围
态度、表现好的供应商
4
共担风险的供应商
强化合作
供应商选择与评估概述PPT154页课件
可以对产品做一些改变而后改变价格
成本分析
• 供应商确定价格的方法: ➢成本法:完全补偿直接成本和间接费用 ➢市场法: 按供需上下而浮动
成本分析 vs 价格分析
• 成本分析是解剖货物或服务的生产成本的构 成,包括原料,劳动力,管理人员等等.
部门内合作
.
相互学习, 讨论 项目小组合作
定期转换工作面 一荣俱荣, 一损俱损
修百世才能同舟
和管理层沟通
老板有梦 主管有心 员工有劲
大家有利 天天快乐
• 了解老板的目标是什么 • 让老板了解你的控制点 • 定期和老板访问重要供应商 • 及时报告行业状况及价格变化对成本 的影响
• 定期召开供应商大会
• 价格分析是将供应商的价格和其他的比较, 如以前的价格, 招标价格或报价.
采购部门为寻求更好的, 更能迅速作 出反应的供应商所做出的努力-Michiel R. Leenders(采购与供应管理)
传统采购vs 现代供应管理
采购基本职责
更好的内部支持
低成本
帮助公司快速发展 并保持竞争力更多供应商选择传统采购: 守门员 压价者
现代供应管理:
发展供应商联盟 总成本控制 供应商管理及发展的领导者
选择新供应商
➢公司 • 什么时候我们的需发要展选择新供应商:
目标
➢现有 供应商 无法满 足需要
➢加强 竞争机 制
选择新供应商
业务/公司需要 采购的目标
改进质量及产品/服务表 1.同意的质量标准 2.承诺持续的改进
现
3. 质量行动小组
要求最新的, 改革的, 1. 供应商的革新方案 2. 特别达成产品
供应商管理与评估培训(精)
了解市场行情和潜在供应商情况 ；
供应商管理的流程与步骤
80%
制定评估标准
根据采购需求和市场调研结果， 制定合适的评估标准；
100%
实施评估
按照评估标准对潜在供应商进行 评估；
80%
结果分析与决策
对评估结果进行分析，选择合适 的供应商并签订合同。
02
供应商选择与评估
供应商选择的标准与方法
流程，提高风险防范能力。
05
供应商绩效评估与改进
供应商绩效评估的方法与工具
关键绩效指标（KPI）评估法
01
通过设定一系列关键绩效指标，如交货准时率、产品质量合格
率等，对供应商绩效进行量化评估。
平衡计分卡（BSC）评估法
02
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度对供应商绩效
进行全面评估。
供应商评分卡
05
选择方法
可以采用评分法、加权评分法、成本比较法等方法对 供应商进行综合评估与选择。
供应商评估的指标与体系
交货指标
评估供应商的交货准时率、交货 周期、订单满足率等，体现供应
商的交货能力。
成本指标
考察供应商的成本控制能力，如 原材料成本、制造成本、物流成
本等。
质量指标
包括产品合格率、退货率、质量 事故次数等，反映供应商的质量
供应商管理与评估培训
汇报人:
2023-12-29
目
CONTENCT
录
• 供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商关系管理 • 供应商风险管理 • 供应商绩效评估与改进 • 供应商管理未来趋势与展望
01
供应商管理概述
供应商管理的定义与重要性
《供应商评估》课件
设计评估流程
根据实际需求和目标，设计适合的供应商评估流程。
选择评估指标
根据企业的特点和需求，选择适用的供应商评估指标。
评估供应商
采集数据、进行评估，得出供应商的评分和综合评价。
评估结果的应对措施
根据评估结果，与供应商一起制定改进计划并落实。
6. 总结
供应商评估是确保供应链高效运作的关键环节。通过建立有效的评估体系， 提升供应商绩效，实现合作共赢。
7. Q&A
在本节中，参与者可以提出问题并和讲师一起探讨供应商评估相关的话题。
品质指标
评估供应商提供的产品或服务 的质量水平，包括符合性、可 靠性、一致性等。
交货期指标
评估供应商是否能按时交付产 品或完成服务，保证供应链的 流畅性。
价格指标
评估供应商的价格是否合理， 与竞争对手相比具备竞争力。
服务指标
评估供应商的售前、售中、售后服务质量，包括响 应速度、解决问题的能力等。
社会责任指标
4. 供应商评估的问题和挑战
1 数据问题
数据的准确性和可靠性可能成为评估过程中的挑战，需要确保数据来源的可信度。
2 评估过程中出现的问题
评估过程可能遇到压力、不公正行为等问题，需要建立合理的机制来解决。
3 如何解决供应商评估中的难题
通过建立透明、公正、有效的评估流程和沟通机制Fra bibliotek解决评估中的难题。
5. 供应商评估的实践案例
《供应商评估》PPT课件
本课程介绍了供应商评估的重要性、指标、程序以及面临的挑战和实践案例。 通过设计和实施供应商评估体系，确保有效性和可持续性。
1. 简介
供应商评估是指评估和监控企业与其供应商之间关系的过程。通过评估供应 商的绩效和能力，企业可以选择最合适的供应商，确保供应链的高效运作。
如何初选与评估供应商培训讲义(70页){修}PPT文档72页
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
供应商选择、评估与管理培训
供应商选择、评估与全面培训课程目标本课程从专业采购的角度出发，通过案例分析和现场研讨等方式，加强学员对有关技能的实际运用能力。
40%的理论讲解, 60%的实务技术, 帮助学员在拓展思路的同时，掌握各种方法。
您将得到以下收获：*企业如何建立供应商的开发、选择和评估的科学体系*学习如何进行行之有效的供应商年度绩效考核的原则和方法*掌握柔性处理与供应商的双赢策略关系*掌握供应商产品质量管理的基本原则和方法（QA）*运用六西格玛的原理和方法去进行供应商产品质量控制（QC）*分享精彩的实战案例来探讨工作的开展培训对象采购副总/总监、供应/采购经理、行政采购/物料经理、以及一切与采购管理相关的人员课程大纲一供应商的选择与评估*选择合适供应商的市场背景-微利时代更凸现采购价值-商业环境改变导致供应链复杂程度提高-世界级新产品引进使采购成本提高*供应商的现状与市场结构特性的关系*现代市场促使采购角色转变经营观*制定完整采购战略的四大要素-采购政策-供应商的形态和数量-与供应商的关系*商品采购战略的四象限分析法-商品定位矩阵-供应商产业竟争状况分析-该商品对公司业务的影响-矩阵定位与采购战略*商品优先级矩阵-商品采购实施容易度-潜在的降低成本的机会-矩阵定位与采购先后*供应商选择、开发及管理的流程*寻找合适供应商的渠道*供应商评估类别选择评估，过程评估，绩效评估-选择评估/普通评估-供应商评估、选择的流程-初评、报价-全面评估-确定合适供应商-供应商评估标准-供应商质量保证体系-企业正常运行的各个方面/现场审核*选择评估/特殊评估-特殊评估的外部支持-新产品开发能力-技术/生产能力*选择供应商的方法与策略-MBA教程中的层次分析法-现实工作中的策略选择法-信息情报的重要性*处理与供应商关系的准则-MBA教程中的定义-理解不同类型供应商的不同特色-24字原则-处理与供应商关系的核心－—双赢*过程评估/供应商生产稳定性的阶段性审核绩效评估 -评估标准与权重-供应商风险评估-不合格供应商的淘汰-供应商年终绩效评估项目汇总表*供应商年终绩效评估项目细化-质量/PPM值分析和改进-质量/质量事故成本COPQ-质量/质量证书-交货/准时交货率/交货灵活性-开发/新产品送样一次合格率-开发/新产品准时投产率-开发/发明，电子商务，早期参与-管理/组织机构稳定性与能力-管理/财务稳定性/供方管理/产能管理二供应商产品质量管理（QA）*产品质量管理的基本概念与原则*产品质量保证的三不原则*建立供应商产品质量保证体系*供应商产品质量的法律保证*大采购的概念与现代采购者的素质*供应商检验员的客户认可*中国测试机构的国际认证*采购部的日常工作汇报三供应商产品质量控制（QC）—六西格玛的原理与方法*六西格玛的着眼点与效果*什么是六西格玛*产品质量前期策划APQP/ESI*生产性样品的批准程序PPAP*批量生产能力的验证Run＠Rate*批量生产的过程控制SPC*检验在质量控制中的作用*作业指导书用于对日常生产过程的监控*预防性的设备维护保养TPS和5S*日常质量改进活动CAR和8D报告*六西格玛活动在供应商中的推广*紧急质量事故处理快速反应部队四产品质量控制的实战练习讲师介绍杜老师资深采购经理，毕业于上海交通大学应用物理系，曾在2家世界500强跨国公司任职近二十年。
如何评估与选择供应商(ppt 70页)
人；工艺： 人；过程工程师： 人；其他工程技术人员：
4．3 自己设计的主要产品有： ，工具、模具有：
4．4 主要设计制作的设备有：
4．5 产品的开发周期为：
4．6 有否客户参与产品或工艺开发，如何参与：
4．7 有否供应商参与产品或工艺开发，如何参与
4．8 主要设计构件及功能：
4．9 主要生产设备：
4．10 设备利用率：
2．成本——采购成本 3、交货情况——准时交货率 、订货满足率 、订货 提前期 4．生产能力——生产规模和发展潜力 5．市场影响度——市场占有率、销售增长率
第二节 评估与选择供应商
（一）供应商产品的竞争优势
6．柔性评价——产量柔性、交货柔性、组合柔性 7．研发能力——科研费用率、新产品开发成功率、 新产品销售比率 8．信息技术的应用——技术开发软件的实施、信息 管理系统实施、计算机技术掌握率
一个女孩买裤的杀价过程
顾客，我从十八岁以后再也没有骗过人，相信我。你看我的脸，多么的真诚啊。 老板：虽然我看不出来你的真诚，但我认赔了，算你80元好了。 顾客：等等，我还要补充一点，我还没有吃早饭，我很饿。 老板：你！！天啊，你太过分了，你在耍花招。 顾客：相信我，我很真诚。如果再不吃饭的话，我会昏倒在你面前。 老板：我真是倒霉，遇到你这样的滑头。可你的确过分，一会要坐车，一会又要 吃早饭。是不是你一会还要说你口渴，想喝饮料呢？ 顾客：你太小瞧我了。相信我，我没有要求了。 老板：相信你？最后一次？ 顾客：是的，相信我。 老板：好吧，痛快些，70元。 顾客：我这就给你钱。 老板：快些。
第二节 供应商的选择标准
补充：供应商选择的短期标准
①质量——不宜低，也不宜过高 ②成本——做成本分析，总成本最小 ③交货——了解影响供应商交货时间的因素 ④整体服务水平——安装服务、培训服务、维修服务、升
供应商评估与筛选PPT课件
2021/3/12
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2 质量能力评测——标准品项
• 规格说明书 • 为特定客户进行“量体裁衣”式生产的柔性和能力 • 废品率 • 保修期一年内的产品退货率 • 保养间隔期 • 可更换部件的消耗水平 • 产品无故障时间以及运转中断率 • 耐用性 • 保修的全面性
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质量能力评测——非标准项
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1 价格
▪ 标准价格 ▪ 折扣水平的可能性 ▪ 支付方式 ▪ 报价币种(与公司的汇率风险和成本有关). ▪ 装卸和运输费 ▪ 设备类采购物品需要考虑整个生命周期成本
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1）获取报价的方法
• 非正式方法 通过电话向1-2个供应商询价，并可以马上订购
• 询价-报价 • 招标 • 电子采购
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6 财务状况
◆ 资产负债表
资产负债表是对一个公司在一个特定时点的资产（如：公司 拥有和外界欠公司的）与负债（如：公司欠外界的，包括欠公 司股东的）情况的简单描述（一般为每年一次），公司通过查 看一系列的资产负债表，可能确定某供应商的财务状况呈现出 改善的趋势还是恶化的趋势。
◆ 损益表
✓ 财务稳定性 ✓ 供应商市场地位的持久性 ✓ 采购品项在供应商核心业务中的重
• 运输方式和物流便捷性
要程度
• 供应保障
✓ 供应商获得原材料以及其他所需投 入的保障程度
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4 响应性能力的测评标准
▪ 在供应商的使命陈述或业务目标中是否特别提到了客户支持或响应？ ▪ 供应商是否制定了客户服务方针？是否制定了能够满足公司要求的客户服务计划？ ▪ 供应商是否有顾客投诉及过失纠正报告制度？供应商对问题的响应和处理速度如何？ ▪ 供应商是否拥有一支有客户服务团队？这些员工的流动率有多高，是否会影响团队的专业水平？ ▪ 供应商是否拥有一支快速解决问题的团队，对于设备类的重要采购品项，供应商是否在公司所在国家
供应商选择与评估
第一章供应商选择与评估管理第一节供应商管理制度一、总则1.制定目的选择合格的供应商并对其进行持续监视，以确保其能为公司提供合格的产品与服务。
2.适用范围本程序适用于给公司提供产品和服务的所有供应商。
3.权责范围(1)采购部、品质部、财务部负责对供应商进行评价。
(2)采购部、品质部负责对供应商进行考核。
(3)总经理负责合格供应商的审批工作。
二、合格供应商的标准1.评价合格供应商公司相关人员评价合格供应商时，应按照以下标准综合考虑。
(1)供应商应有合法的经营许可证，应有必要的资金能力。
(2)优先选择按国家标准建立质量体系并已通过认证的供应商。
(3)对于关键原料，应对供应商的生产能力与质量保证体系进行考查，其中包括下列五个方面的要求。
A.进料的检验是否严格。
B.生产过程的质量保证体系是否完善。
C.出厂的检验是否符合我方要求。
D.生产的配套设施、生产环境、生产设备是否完好。
E.考察供应商的历史业绩及主要客户，其产品质量应长期稳定、合格、信誉较高，主要客户最好是知名的大型企业。
(4)具有足够的生产能力，能满足本公司连续的需求及进一步扩大产量的需要。
(5)能有效处理紧急订单。
(6)有具体的售后服务措施，且令人满意。
(7)同等价格择其优，同等质量择其廉，同价同质择其近。
(8)样品通过试用且合格。
三、供应商的评价程序1.供应商初步评价(1)品质部、采购部、技术开发部及其他部门视企业实际需求寻找适合的供应商，同时收集多方面的资料，如以质量、服务、交货期、价格作为筛选的依据，并要求有合作意向的供应商填写“供应商基本资料表”。
(2)采购部对“供应商基本资料表”进行初步评审，挑选出值得进一步评审的供应商，召集本部门、品质部及技术开发部门相关人员对供应商进行现场评审。
现场评审时使用“供应商现场评审表”。
(3)在对供应商进行初步评审时，采购部须确定采购的物资是否符合政府法律法规的要求和安全要求，对于有毒品、危险品，应要求供应商提供相关证明文件。
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N 80% of items = 20% of value
20% of items = 80% of value
Expenditure
利用关系图谱
Spot purchase
Regular Call-off
Fixed Partner- Joint
Internal
trading contracts contracts
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能力标准三供应商反应标准
积极性评价标准
是否愿意
•在紧急需求时提供优先权 •提供特殊培训 •指定专业客户服务经理 •参与联合应变计划
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ITC
M5:U3:3.2-16
能力标准四 — 成本标准
价格 折扣率 支付时间表 支付条件 财务成本 价格修正公式 支付币种 物流成本
标准件（服务）
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能力标准四 — 成本标准
能否有降低成本的可能性
直接物料成本 直接劳动力成本 企业管理成本 Overhead costs 生产效率 分销物流成本 融资渠道 付款条件
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能力标准四 — 成本标准
积极性评价标准 主要评价供应商是否愿意采取相应的降低成本的措施
是否愿意参与供应链联合成本评价 是否提供特殊的价格折扣 是否提供更有利的支付条件
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能力标准二 可得性标准
•供应商是否为企业所在市场提供服务？ •供应商是否正在为企业竞争者提供服务？ •产能能否满足要求？ •是否有分包商存在？ •平均库存水平？ •供应商标准产品范围？ •进出口能力或限制？ •提前期限制？
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能力标准二可得性标准 积极性评价
尤其是供应空间和时间距离很远时 •是否能根据需求投资发展生产线 •是否愿意共享信息 •是否愿意同需方一起在缩短提前期上采取措施 •是否愿意提供长期供应保障 •是否愿意在交货方式上更有灵活性
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能力标准四 — 成本标准
设备生命周期成本 •安装、调试和拆除成本 •投入产出效率 •人力能源消耗成本 •维护保养成本 •平均中断时间成本 •售后服务成本 •系统升级成本 •残值 •。。。
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能力标准四 成本标准
体现在能否提供降低成本的便利条件
供应商是否提供 •电子商务 E-commerce •合并账单服务 •采购卡服务 •消减订单的便利 Possibility of using delegated purchasing •under call-off contracts •寄售服务
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能力标准五 — 综合能力标准
可靠性标准
成立多久? 管理者经验、能力和信誉如何？ 公司和产品的市场声誉怎样？ 公司雇员的士气如何？ 商业态度如何？ 公司组织架构是否合理？ 信息技术使用程度？
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能力标准五 — 综合能力标准
互溶性标准 •企业文化是否相容？ •市场定位是否相似？ •业务量、规模是否一致？ •政策是否相似？ •商业环境和条件是否相似？
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Routine items
关注重点：最少的时间和精力
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选择评价标准
•质量 规格满足程度 专业程度
•可得性 产品范围广度 合作时间长度 交付速度和可靠性
•供应商反应 订单快速回复速度 沟通方便程度 是否有专门的客户经理
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选择评价标准
成本 可否使用采购卡? 可否使用电子商务? 可否接受合并账单? 可否接受保有一定库存?
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能力标准一 质量标准 非标准件（服务）
•研发投入 •知识产权 •资质和经验 •实用性 •生产能力和技术 •管理体系 •成功案例 •质量管理职能部门地位 •公司质量方针（QUALITY POLICY) •发展计划
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能力标准一 质量标准 积极性评价
尤其是非标准件产品需求时 •是否愿意参与前期设计工作？ •是否愿意提供产品规格调整的灵活性？ •是否愿意进行特别的检验试验？ •是否愿意组织专门的团队？ •是否愿意转让技术，培训人员？
同供应商一起评价评估结果
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确定供应商发展战略
分析供应市场
新供应商进入
利用供应定位模型
确定
优先级别 评价重点
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供应定位模型
H
Impact/
M
supply
opportunity/
risk rating
L
Bottleneck Routine
Critical Leverage
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能力
• To be avoided
低
• “Middle of the road”
积极性
• Willing but incapable
高
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供应商评估标准
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供应目标
质量
可得性
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成本 客户服务和响应
能力标准一 质量标准 标准件（服务）
•规格要求能被满足吗？ •生产过程有灵活性？ •不合格品率以及变动趋势？ •可靠性？ •耐用性？Durability •使用寿命？ •保修范围？
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能力标准三 供应商反应标准
尤其是新产品需求时 •在公司的目标方针中如何描述客户支持和反应？ •如何描述处理顾客投诉程序？ •顾客服务团队经验和专业水准？ •是否提供培训服务？ •是否建立方便的信息沟通渠道？ •是否提供远程网路服务？ •是否主动要求供应商做评估？ •是否有持续改进计划?
ship
ventures provision
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利用绩效模型
绩效 = 能力 x 积极性
需要与供应商建立紧密合作关系才有利于采购项目（这类 采购项目往往具有非标准化特征）时，供应商的积极性是 重点评价内容。
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利用绩效模型
高
• Capable but uncommitted
4
• Ideal
化时 当需要供应商配合公司的战略调整
时
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供应商评估框架
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设定供应目标及优先级别
基本流程
定位采购项目
重新评价供应风险
设定供应战略 包括定位与供应商关系类型
确定评估标准 识别潜在供应商 筛选潜在供应商 获取更多信息
设定权重和评估等级
如果可能做一完整的SWOT分析 录入供应商数据库
如何初选与评估供应商 培训讲义
路漫漫其悠远 2020/4/3
路漫漫其悠远
本模块主要内容
如何设定与企业相适应的供 应商评价标准
如何评估供应商
如何选择最合适的供应商
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何时需要进行供应商评估
在询价后 在谈判前 在建立AVL时 当