人力资源管理的工作分析PPT课件( 28页)
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人力资源管理实践工作管理分析(ppt 29页)
六、变化环境中的工作分析 七、工作设计
工作设计的基础
工作的组织目标，包括 任务、义务和执行着一 任务时所承担的责任
工业工程学主要关注高效
的生产流程和工作方法的
工作
改进
涉及人的能力和极限的人 类生态问题
员工的贡献反映在整个工作 流程中或加强、分散决策权
请选择一个岗位， 为这一岗位写一 份职务说明书。
调动的百分比%
员工的实际人数
3、供需平衡法
对一家零售公司假设的马尔可夫分析
1998—— 商店 商店管理者 地区
部门
销售
1999
管理者
助理 管理者 管理者
协会
商店管理者 90%
（n=12）
11
商店管理者 11%
83%
助理（n=36）
4
30%
地区管理者
11%
66%
8%
（n=96）
11
63
8
部门管理者
10%
知识、技术和能力:
1. 人力资源实践与方法的知识。 2. 使用计算机软件的知识，包括WordPerfect 、MS Word, Excel 或Lotus. 3. 使用各种办公设备的技能，如使用电脑、计算器、传真机、复印机、
录象机、文件粉碎机、打字机、过塑机和扫描仪等的能力。 4. 关注细节及同时协调多项活动的能力。 5. 与顾客、同事沟通的能力，及以礼貌、专业的方式进行商业接触的能
----------------------------------------------------------------------------------------------------
听力:
x
人力资源管理-工作分析归纳.ppt
的职等。
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24
高等 教师 教育
科研 人员
实验 人员
图书、 资料 企业 工程 技术 会计
统计
管理
V 员级
IV 助级 助教
Ⅲ 中级 讲师
助理工程师
工程师
实验员 助理实验员
实验师
管理员 助理馆员
馆员
技术员 助理工程师
工程师
会计员 助理会计师
会计师
统计员 助理统计师
统计师
经济员
助理经济师最新.课件经济师
性方案；
%承办有关税务方面的其他事务；
%及时了解掌握国家、地方的财税政策。
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40
任职资格: 教育背景: ◆税务、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、税收专题、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2年以上税务管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家、地方各项税务政策，有具体办税经验； ◆精通国家财税法律规范； ◆熟悉国际和国内相关的财务政策； ◆熟练操作办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨； ◆工作仔细认真，独立性强； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。
• 可观察的身体活动，不适用脑力活动 • 优点：直观 • 缺点：偶然性工作不适用、反应性问题 • 将直接观察法与访谈法结合使用
最新.课件
32
工作分析观察提纲（部分）
被观察者姓名：———— 日期：——— 观察者姓名：——
观察时间：——工作类型：——— 工作部门：——
观察内容：
1. 什么时候开始正式工作？ 2. 上午工作多少小时？
所属部门：———— 所属科室：———— 主管姓名：————
彭剑锋的《人力资源管理》之工作分析PPT课件
1、确定你将如何使用职位分析信息 2、审查相关背景信息（组织结构图、工作流程图、职位描述） 3、选择有代表性的职位 4、实际进行职位分析（职位标识、职位概要、职责、任职者权限、
绩效标准、工作条件、任职资格说明书等） 5、与职位的当前任职者及其直接上级共同核实所得的职位信息，确
定这些信息是正确和完整的。 6、编写职位说明书
11
三、组织弹性化发展趋势对工作分析的新要求
组织弹性化对工作分析和设计带来巨大挑战，在这种瞬息万变的内外 部环境中，工作稳定性的前提假设是不合时宜的，需要形成一种能够确 定变动环境中工作所需要的关键任务以及知识、技能和能力的技术方法 ，这是人力资源工作者面临的一大难题。
12
四、如何合理量化岗位工作量
2
职位分析在战略与组织管理中的作用
1、实现战略传递（MBO）（战略能够落地） 2、明确职位边界（侧重于位置，失位越位）——横向 3、提高流程效率（理顺流程上下游环节关系）——纵向 4、实现权责对等 5、强化职业化管理（形成工作的基本规范） 6、组织文化建设(负责任的组织文化) 7、增强组织弹性
3
职位分析的步骤
在工作绩效考核中，岗位职责是重要依据。以岗 位职责作为工作标准，好处是考核内容结合每人具 体不同的工作实际，符合工作考核的本质要求，但 容易形成模糊的考核结果。由于在岗位说明书或者 工作说明书中，对岗位职责的描述普遍采用“负责某 某工作”、“完成某某工作”之类的文字语言，这样的 规定概括而泛泛，缺乏准确的数量和质量标准，依 此考核结果必然也是模糊的、不准确的。
人力资源管理的基 础
职位分析与职位评价
1
职位分析的范畴界定
职位分析：一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、 目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本 因素的过程。主要成果：职位说明书和职位分析报告。
绩效标准、工作条件、任职资格说明书等） 5、与职位的当前任职者及其直接上级共同核实所得的职位信息，确
定这些信息是正确和完整的。 6、编写职位说明书
11
三、组织弹性化发展趋势对工作分析的新要求
组织弹性化对工作分析和设计带来巨大挑战，在这种瞬息万变的内外 部环境中，工作稳定性的前提假设是不合时宜的，需要形成一种能够确 定变动环境中工作所需要的关键任务以及知识、技能和能力的技术方法 ，这是人力资源工作者面临的一大难题。
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四、如何合理量化岗位工作量
2
职位分析在战略与组织管理中的作用
1、实现战略传递（MBO）（战略能够落地） 2、明确职位边界（侧重于位置，失位越位）——横向 3、提高流程效率（理顺流程上下游环节关系）——纵向 4、实现权责对等 5、强化职业化管理（形成工作的基本规范） 6、组织文化建设(负责任的组织文化) 7、增强组织弹性
3
职位分析的步骤
在工作绩效考核中，岗位职责是重要依据。以岗 位职责作为工作标准，好处是考核内容结合每人具 体不同的工作实际，符合工作考核的本质要求，但 容易形成模糊的考核结果。由于在岗位说明书或者 工作说明书中，对岗位职责的描述普遍采用“负责某 某工作”、“完成某某工作”之类的文字语言，这样的 规定概括而泛泛，缺乏准确的数量和质量标准，依 此考核结果必然也是模糊的、不准确的。
人力资源管理的基 础
职位分析与职位评价
1
职位分析的范畴界定
职位分析：一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、 目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本 因素的过程。主要成果：职位说明书和职位分析报告。
人力资源管理教学课件工作分析
分析结果不准确
分析结果不准确的原因
工作分析过程中可能存在误差和遗漏，或者分析方法本身可能存在局限性，导致分析结果不准确。
解决方案
采用多种分析方法，如问卷调查、访谈、观察等，综合运用，相互验证。同时，加强数据分析的审核 和校验，确保分析结果的准确性和可靠性。此外，定期对工作分析进行复盘和更新，以适应组织结构 和职位变化的实际情况。
04
工作分析的未来趋势
技术在人力资源管理中的应用
人工智能
01
人工智能技术将应用于人力资源管理的各个环节，如招聘、培
训、绩效评估等，提高工作效率和准确性。
大数据分析
02
通过大数据分析，企业可以更深入地了解员工需求、行为和绩
效，为人力资源决策提供有力支持。
云计算
03
云计算技术将促进人力资源管理数据的共享和协同，提高信息
职位名称
明确职位的名称，以便员工了解自己的工作 职责和定位。
职位概述
简要描述职位的主要工作内容和职责，帮助 员工了解职位的核心要求。
岗位职责
详细列出每个职责的具体工作内容和要求， 以便员工明确自己的工作任务。
任职资格
列出职位所需的学历、经验、技能等要求， 作为招聘和选拔的依据。
招聘与选拔
招聘计划
根据职位说明书确定招聘需求，制定招聘计 划和渠道。
03
工作分析的挑战与解决方案
员工抵制
员工抵制工作分析的原因
员工可能认为工作分析会对其现有工作造成威胁，或者对工 作分析的目的和结果存在误解，导致产生抵触情绪。
解决方案
加强与员工的沟通，明确工作分析的目的和意义，让员工明 白工作分析是为了提高组织效率和员工个人发展，而不是为 了惩罚或裁员。同时，让员工参与工作分析过程，提高员工 的参与感和认同感。
人力资源管理工作分析与工作设计ppt课件
（二）调查阶段
2.找出原来的工作说明和工作规范存 在的问题，或对新设岗位的工作说明 书提出拟解决主要问题。 3.编制各种调查问卷、面谈提纲、现 场观察提纲，以及编制工作日志等。 4.收集资料。
第17页
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
4.职位（position）。也称岗位，由一个人完成的 一项或多项相关职责组第1成1页的集合。
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
三、工作分析的有关术语
5.职务（headship）、工作（job） 。是指主要职责在重要 性和数量上相当的一组职位的统称。
第26页
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
工作分析步骤总结
首先要明确工作分析目的和作用？ 其次要界定工作分析的范围，是所有的职位都做呢？还
是关键岗位做？是技术岗位还是管理岗位？ 在此基础上，运用调查法、面谈法等，搜集工作分析的
第2页
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人 员的任职说明书：机床操作工、服务工和 勤杂工。机床操作工的任职说明书规定： 操作工有责任保持机床的清洁，使之处于 可操作的状态，但并未提及清扫地板；服 务工的任职说明书规定：服务工有责任以 各种方式协助操作工，如领取原料和工具 ，随叫随到，即时服务，但也没有包括清 扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括 了各种形式的清扫工作，但他的工作时间 是从正常工人下班以后开始。
2.找出原来的工作说明和工作规范存 在的问题，或对新设岗位的工作说明 书提出拟解决主要问题。 3.编制各种调查问卷、面谈提纲、现 场观察提纲，以及编制工作日志等。 4.收集资料。
第17页
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
4.职位（position）。也称岗位，由一个人完成的 一项或多项相关职责组第1成1页的集合。
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
三、工作分析的有关术语
5.职务（headship）、工作（job） 。是指主要职责在重要 性和数量上相当的一组职位的统称。
第26页
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
工作分析步骤总结
首先要明确工作分析目的和作用？ 其次要界定工作分析的范围，是所有的职位都做呢？还
是关键岗位做？是技术岗位还是管理岗位？ 在此基础上，运用调查法、面谈法等，搜集工作分析的
第2页
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人 员的任职说明书：机床操作工、服务工和 勤杂工。机床操作工的任职说明书规定： 操作工有责任保持机床的清洁，使之处于 可操作的状态，但并未提及清扫地板；服 务工的任职说明书规定：服务工有责任以 各种方式协助操作工，如领取原料和工具 ，随叫随到，即时服务，但也没有包括清 扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括 了各种形式的清扫工作，但他的工作时间 是从正常工人下班以后开始。
人力资源管理工作分析 ppt课件
组织结构
岗位
岗位
2020/11/13
北京理工大学管理与经济学院 16
人力资源管理
1.2.2.1 岗位的作用
岗位设置不合理就会导致工作效率低下、组织运行混乱，就像细胞受到病毒攻 击人体会生病一样
流感病毒
2020/11/13
感冒病人
北京理工大学管理与经济学院 17
人力资源管理
1.2.2.2 岗位和职位的使用范围
岗
位
工作权限是什么
分
工作权限分析
析
工作基本信息
基本识别信息分析
工作关系是什么
沟通、汇报关系分析
工作标准是什么
绩效评价标准分析
工作需要什么人
任职资格分析
职位描述 任职资格
2020/11/13
北京理工大学管理与经济学院 7
人力资源管理
专题一：工作分析概述
2020/11/13
北京理工大学管理与经济学院 8
2020/11/13
北京理工大学管理与经济学院 5
人力资源管理
专题二：工作分析的流程
确
确
定
定
工
工
作
作
分
分
析
析
的
的
目
侧
标
重
点
确
选
信
确
形
定
定
息
认
成
欲
收
的
与
工
收
集
收
调
作
集
信
集
整
说
的
息
与
明
信
的
整
书
息
方
理
人力资源管理第三章工作分析PPT
工作说明书
• 工作说明书的内容： • 工作说明 • 工作规范
工作说明定义
• 工作说明又称工作描述，是指一种提供 有关工作任务、工作职责等方面信息的 文件。
工作说明的内容
• • • • • • • • 工作识别 工作编号 工作概述 工作职责 工作的绩效标准 工作关系 工作条件与工作环境 任职资格
• • • • • • • • • • • 和尊重自己的人一起工作 工作要有趣味 工作出色能受到表扬 有机会提高自己的技能 为那些能倾听自己意见的人工作 有独立思考的机会，而不单纯执行指示 能看到自己工作的最后成果 能为有水平的经理工作 不希望干太容易的活 对所发生的情况感到十分了解 ——美国公众议事日程基金会1993年的研究报告
工作规范
• 工作规范又称任职要求，是一个人为了 完成某种特定的工作所必须具备的知识、 技能、能力以及其他特征的一份目录清 单。
工作规范的内容
• 一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验 等。 • 生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动 的灵活性、感觉器官的灵敏度等。 • 心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能 力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创 造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能 力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态 度、事业心、合作性、领导能力等。
第三章
工作分析
引导案例：
• 某平价购物中心企业管理部需招聘副经理1名、 营业部商场主任10名，其招聘广告为：副经理； 工作作风干练、果断、有魄力，事业心强，具 有较强的组织、沟通、协调等能力，3年以上 外企或大中型企业工作经验。商场经理：具有 较强的管理、组织、协调、沟通能力，从事过 2年以上管理工作。广告发布出去后，收到了 大量简历，人力资源部在储备挑选后提供给业 务部门。结果业务部门抱怨说很多人根本不符 合要求，浪费了时间和精力。人力资源部则感 到很委屈，招聘广告就是按照业务部门给的要 求写的，挑选的简历也符合这些条件，为什么 说很多人都不符合要求呢？是不是业务部太挑 剔了？
第四章工作分析 《人力资源管理》PPT课件
工作分析
• （一）内容 • 工作设计从职位本身出发，是对职位的职
能职责、权限、需要的知识、技能、能力 素质等诸多因素进行分析并规划设计。 • （二）理论基础 • 1.科学管理理论 • 2.工效学原理 • 3.人际关系理论 • 4.工作特征模型理论
二、工作设计方法
• (一)工作简单化 • （二）工作扩大化 • （三）工作轮换 • （四）工作丰富化
第二节 工作分析的实施
• 一、工作分析的实施流程 • （一）确定工作分析的目的 • （二）调查工作相关的背景信息 • （三）运用工作分析技术收集工作相关信息 • （四）整理和分析工作相关信息 • （五）形成工作分析结果 • （六）核对与应用工作分析结果
二、工作分析的实施技巧
• （一）实施时机的选择 • （二）实施主体的选择 • （三）标杆职位的选取 • （四）取得相关人员的支持 • （五）其他
• 4.职责
• 职责，是指任职者所从事的工作的主要组成部分， 是任职者承担的一项或多项相关任务的集合。
• 5.任务
• 任务是指个体从事工作活动的单元。在完成某项 职责时通常要经过一系列的步骤，每一步都有明 显的开始和结束，这些步骤就是任务。
（二）工作分析的概念
• 工作分析是通过工作相关信息的收集、分 析和综合来确定工作的职责，以及所需的 知识和技能的过程，旨在为人力资源管理 和其他职能管理提供基础信息。
• 1.管理职位描述问卷法（Management Position Description
• 2.关键事件法（Critical Incident Technique,CIT）
• 3.功能性工作分析方法（Functional Job Analysis,FJA）
• 4.工作任务清单分析法（Task Inventory Analysis,TIA）
人力资源管理 工作分析与工作设计 ppt课件
人力资源管理 工作分析与工作设 计
第三章 工作分析与工作设计
▪ §1 工作分析概述 ▪ §2 工作分析的具体实施 ▪ §3 工作分析的方法 ▪ §4 工作设计
人力资源管理 工作分析与工作设 计
§1 工作分析概述
▪ 人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可 能一蹴而就，需要进行“整体规划”后“分步 实施”，其中工作分析又是人力资源管理体系 建设的基础，成为企业人力资源管理体系建设 工程的第一步。
人力资源管理 工作分析与工作设 计
四、工作分析的作用
▪ 对企业管理具有一定的溢出效应
• 有助于员工反省和审查自己的工作内容和行为； • 有助于人力资源管理者了解各个业务流程和环
节； • 有助于最高经营管理层了解空缺，及时调整，
产生协同效应。
人力资源管理 工作分析与工作设 计
§2 工作分析的具体实施
人力资源管理工作分析与工作设计一工作分析的系统模型信息源雇员主管机构图部门职责外部专家信息收集方法法问卷面谈观察工作记录职位信息职位目的工作职责考核标准工作关系知识要求技能要求经验要求所用设备工作描述目标任务责任人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等工作规范技能要求体能要求知识要求能力要求人力资源管理工作分析与工作设计二工作分析的内在关系人力资源管理工作分析与工作设计三工作分析应注意的问题?工作分析要与企业业务流程优化部门和岗位设置优化结合进行
• 打字员为了将文件打成正规的文件，需要打开计算机、输入 文字、调整版面布局、从打印机中输出文件。
• 人力资源招聘专员为了完成招聘员工的任务，需要对组织中 的招聘需求进行分析、明确岗位职责和岗位规范、发布招聘 信息、收集和筛选应聘材料、组织选拔过程、录用合格人员。
▪ 任务的特点： • 任务可细分出活动、活动程序、要素等更细微的单元。 • 各种任务有大有小，有难有易，所需时间长短不一。 • 有足够量的任务需要一个人承担时，就产生了工作岗位。
第三章 工作分析与工作设计
▪ §1 工作分析概述 ▪ §2 工作分析的具体实施 ▪ §3 工作分析的方法 ▪ §4 工作设计
人力资源管理 工作分析与工作设 计
§1 工作分析概述
▪ 人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可 能一蹴而就，需要进行“整体规划”后“分步 实施”，其中工作分析又是人力资源管理体系 建设的基础，成为企业人力资源管理体系建设 工程的第一步。
人力资源管理 工作分析与工作设 计
四、工作分析的作用
▪ 对企业管理具有一定的溢出效应
• 有助于员工反省和审查自己的工作内容和行为； • 有助于人力资源管理者了解各个业务流程和环
节； • 有助于最高经营管理层了解空缺，及时调整，
产生协同效应。
人力资源管理 工作分析与工作设 计
§2 工作分析的具体实施
人力资源管理工作分析与工作设计一工作分析的系统模型信息源雇员主管机构图部门职责外部专家信息收集方法法问卷面谈观察工作记录职位信息职位目的工作职责考核标准工作关系知识要求技能要求经验要求所用设备工作描述目标任务责任人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等工作规范技能要求体能要求知识要求能力要求人力资源管理工作分析与工作设计二工作分析的内在关系人力资源管理工作分析与工作设计三工作分析应注意的问题?工作分析要与企业业务流程优化部门和岗位设置优化结合进行
• 打字员为了将文件打成正规的文件，需要打开计算机、输入 文字、调整版面布局、从打印机中输出文件。
• 人力资源招聘专员为了完成招聘员工的任务，需要对组织中 的招聘需求进行分析、明确岗位职责和岗位规范、发布招聘 信息、收集和筛选应聘材料、组织选拔过程、录用合格人员。
▪ 任务的特点： • 任务可细分出活动、活动程序、要素等更细微的单元。 • 各种任务有大有小，有难有易，所需时间长短不一。 • 有足够量的任务需要一个人承担时，就产生了工作岗位。
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人力资源管理的工作分析
第二部分
UIBE, NXY
1
问题
企业为什么要进行工作分析？ 企业员工如何配合咨询公司进行工作分
析？ 如何应用工作分析的结果？
UIBE, NXY
2
企业工作分析的原因
帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础
UIBE, NXY
UIBE, NXY
17
编写工作说明书的一般内容
工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范(有时单独列出)
UIBE, NXY
18
做好工作分析的条件
拥有工具：PAQ、CMQ、DOT 遵守原则：3600 、胜任力 参照范例
UIBE, NXY
Job redesign
reengineeriNXY
24
企业再造Reengineering
从根本上重新考虑、重新设计经营过程， 目的在于从很大程度上改善成本、质量、 服务和速度等关键性的、现实的业绩指 标。
范例：P&G(Procter & Gamble)
根据管理区域名称的不同被命名为行政区域经理，本地经 理等。
UIBE, NXY
22
工作分析的应用
工作分析结果的应用
– 为招聘选拔提供依据和量化指标 – 通过职位评价为薪酬管理提供依据
建立胜任力体系 配合组织变革与发展
UIBE, NXY
23
工作分析与组织变革
Job enrichment Job enlargement
典型的、有较好代表性的 目的是提高工作分析的效率
UIBE, NXY
14
步骤4：搜集工作信息
工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任力与表层素质要求
UIBE, NXY
15
步骤5：审查工作信息
审查者：HR专员、工作承担者、工作承 担者的直接主管
员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在何时完成？ 工作将在哪里完成？ 员工怎样完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要哪些条件？
UIBE, NXY
5
工作分析对HR各方面的影响
任务
责任
权限
工作分析
工作说明 工作规范
知识
技能
能力
UIBE, NXY
HR计划 人员招聘 人员选拔 HR开发 绩效评估 薪酬设计 安全与健康 员工升迁 均等就业 6
在垂直层面上深化工作的要求与责任 原则：增加工作要求；充分授权；反馈；
UIBE, NXY
9
工作分析的步骤
步骤1：明确目的 步骤2：搜集背景信息 步骤3：选择工作样本 步骤4：搜集工作信息 步骤5：与工作承担者共同审查工作信息 步骤6：编写工作说明书和工作规范
UIBE, NXY
10
工作分析的流程
确定目标
搜集背景 信息
选择代表性 职位
编写工作 说明书与规范
配合咨询公司进行工作分析
选择恰当时机 参与工作分析 循规蹈矩，按流程办事
UIBE, NXY
7
工作分析的时机
新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现
而使工作发生变化时 组织变革或转型期 …...
UIBE, NXY
8
工作分析的参与者
人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员（外聘咨询师等）
审查重点：工作的性质、工作的功能
UIBE, NXY
16
步骤6：工作说明和规范的编写
工作说明(Job Description)：对有关工作职责、
工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书 面描述文件。
工作规范(Job Specification)：全面反映对工
作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方 面的要求的书面文件。
共同审查
搜集工作 分析信息
UIBE, NXY
11
步骤1：明确目标
服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格 服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的
量化排序
UIBE, NXY
12
步骤2：搜集背景信息
组织图 工作流程图 现有的工作说明书 其他相关背景信息
UIBE, NXY
13
步骤3：选择工作样本
示例（见下页）
UIBE, NXY
21
183. 137－010 经理，分支机构；地区经理，部门经理等
对产业组织的某分厂或其在制定区域的生产、分销和营销 工作进行指导；根据由产业组织经理制定的政策、原则和程 序，协调生产、分销、库存管理和销售活动；与顾客和行业 代表商议，以评价和激励改善、扩展地区地区服务的可能性； 开发有效利用机器、人力和原材料的计划；评价并修改生产 成本、质量及库存控制计划，以保持分支机构的盈利性经营； 通过评价竞争地位及开发新市场，采用销售辅助手段、广告、 促销项目及相关领域的服务，来计划和指导销售工作；指导 人事工作；指导会计记录的准备工作，提出预算计划。
3
工作分析的相关概念
工作(Job)……组织为了达到目标必须完成的
若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。
职位(Position)……是一个人完成的任务和职
责的集合。
工作分析……是确定完成各项工作所需技能、
责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的 人力资源管理技术。
UIBE, NXY
4
工作分析要回答的问题
19
工作分析的有效工具
PAQ CMQ（Common Metric Questionnaire） DOT（Dictionary of Occupational Titles）
UIBE, NXY
20
DOT简介
包括与20多万种职业相关的信息和对工 作职责的标准化、综合性的描述
每个定义包含的内容：职业代码，职务， 行业名称，备选名称，重要说明和可能 的名称
UIBE, NXY
25
工作再设计Job Redesign
定义：重新确定所要完成的具体任务及方法，
同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来 的过程。
原则(employee-centered) 手段：Job enrichment; Job enlargement
UIBE, NXY
26
工作丰富化Job enrichment
第二部分
UIBE, NXY
1
问题
企业为什么要进行工作分析？ 企业员工如何配合咨询公司进行工作分
析？ 如何应用工作分析的结果？
UIBE, NXY
2
企业工作分析的原因
帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础
UIBE, NXY
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编写工作说明书的一般内容
工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范(有时单独列出)
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做好工作分析的条件
拥有工具：PAQ、CMQ、DOT 遵守原则：3600 、胜任力 参照范例
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Job redesign
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企业再造Reengineering
从根本上重新考虑、重新设计经营过程， 目的在于从很大程度上改善成本、质量、 服务和速度等关键性的、现实的业绩指 标。
范例：P&G(Procter & Gamble)
根据管理区域名称的不同被命名为行政区域经理，本地经 理等。
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工作分析的应用
工作分析结果的应用
– 为招聘选拔提供依据和量化指标 – 通过职位评价为薪酬管理提供依据
建立胜任力体系 配合组织变革与发展
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工作分析与组织变革
Job enrichment Job enlargement
典型的、有较好代表性的 目的是提高工作分析的效率
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步骤4：搜集工作信息
工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任力与表层素质要求
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步骤5：审查工作信息
审查者：HR专员、工作承担者、工作承 担者的直接主管
员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在何时完成？ 工作将在哪里完成？ 员工怎样完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要哪些条件？
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工作分析对HR各方面的影响
任务
责任
权限
工作分析
工作说明 工作规范
知识
技能
能力
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HR计划 人员招聘 人员选拔 HR开发 绩效评估 薪酬设计 安全与健康 员工升迁 均等就业 6
在垂直层面上深化工作的要求与责任 原则：增加工作要求；充分授权；反馈；
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工作分析的步骤
步骤1：明确目的 步骤2：搜集背景信息 步骤3：选择工作样本 步骤4：搜集工作信息 步骤5：与工作承担者共同审查工作信息 步骤6：编写工作说明书和工作规范
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工作分析的流程
确定目标
搜集背景 信息
选择代表性 职位
编写工作 说明书与规范
配合咨询公司进行工作分析
选择恰当时机 参与工作分析 循规蹈矩，按流程办事
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工作分析的时机
新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现
而使工作发生变化时 组织变革或转型期 …...
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工作分析的参与者
人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员（外聘咨询师等）
审查重点：工作的性质、工作的功能
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步骤6：工作说明和规范的编写
工作说明(Job Description)：对有关工作职责、
工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书 面描述文件。
工作规范(Job Specification)：全面反映对工
作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方 面的要求的书面文件。
共同审查
搜集工作 分析信息
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步骤1：明确目标
服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格 服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的
量化排序
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步骤2：搜集背景信息
组织图 工作流程图 现有的工作说明书 其他相关背景信息
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步骤3：选择工作样本
示例（见下页）
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183. 137－010 经理，分支机构；地区经理，部门经理等
对产业组织的某分厂或其在制定区域的生产、分销和营销 工作进行指导；根据由产业组织经理制定的政策、原则和程 序，协调生产、分销、库存管理和销售活动；与顾客和行业 代表商议，以评价和激励改善、扩展地区地区服务的可能性； 开发有效利用机器、人力和原材料的计划；评价并修改生产 成本、质量及库存控制计划，以保持分支机构的盈利性经营； 通过评价竞争地位及开发新市场，采用销售辅助手段、广告、 促销项目及相关领域的服务，来计划和指导销售工作；指导 人事工作；指导会计记录的准备工作，提出预算计划。
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工作分析的相关概念
工作(Job)……组织为了达到目标必须完成的
若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。
职位(Position)……是一个人完成的任务和职
责的集合。
工作分析……是确定完成各项工作所需技能、
责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的 人力资源管理技术。
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工作分析要回答的问题
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工作分析的有效工具
PAQ CMQ（Common Metric Questionnaire） DOT（Dictionary of Occupational Titles）
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DOT简介
包括与20多万种职业相关的信息和对工 作职责的标准化、综合性的描述
每个定义包含的内容：职业代码，职务， 行业名称，备选名称，重要说明和可能 的名称
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工作再设计Job Redesign
定义：重新确定所要完成的具体任务及方法，
同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来 的过程。
原则(employee-centered) 手段：Job enrichment; Job enlargement
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工作丰富化Job enrichment