演示文稿1

响应供应链 对需求作出快速响应 利用模块化方法，通过延迟实 现产品差异化 价格不是主要驱动力，边际收 益高 维持生产能力的柔性来缓冲需 求的不确定性 维持缓冲库存来应对需求/供 应的不确定性 大幅度缩短，哪怕是付出巨大 成本 按速度、柔性、可靠性和质量 选择
产品生命周期与 战略匹配
产品成熟期
产品导入期
理解供应链能力
• 响应性 供应链完成下列任务的能力
对大幅度变动的需求量的响应 经营品种繁多的产品 生产有高度创新性的产品 满足短期交货 满足高服务水平 处理供应的不确定性
响应性 高
低 高 低 成本 效率 低 高
响应性连续带
效 率 极 高 高 效率中等 响应性中等 性 极 应 响
一体化钢铁厂
传统服装公司
百度文库
3、宏观经济因素 关税和税收减让（深圳）、汇率风险（日币 升值） 4、政治因素 宜家 5、基础设施 中国与印度
6、竞争因素 企业间积极的外部关联： 扎堆效应、铃木的印度开拓 分割市场的选址：选址的博弈
a 0 b 1
7、顾客响应时间和当地设施 咖啡店需要多的设施（星巴克挤压式营销） 8、物流成本 亚马逊和borders、钢铁厂尽量靠近铁矿石供 borders 应源 9、劳动力因素
Gartner
面向供需链
MRP II (1980)
Manufacturing Resource Planning
面向企业
APICS
MRP (1965)
Material Requirements Planning
物料信息 集成 物料 / 资金信息集成
需求市场 / 制造企业 / 供应市场 信息集成
举例说明供应链管理的重要性2
效率供应链 主要目标 产品设计战略 定价战略 制造战略 库存战略 提前期战略 供应商战略 以最低成本供应需求 以最低成本产生最大绩效 价格是最主要的客户驱动 力，所以边际收益低 通过高利用率降低成本 最小化库存以降低成本 缩短，但是不能以增加成 本为代价 根据成本和质量选择
需求=系统成分+随即成分（噪音）
影响促销时间的因素小结
因素 预先购买量大 抢占市场能力强 市场整体增长能力强 产品边际收益高 产品边际收益低 库存成本高 改变产能成本高 对促销时间的影响 淡季促销 旺季促销 旺季促销 旺季促销 淡季促销 淡季促销 淡季促销
协同商务
MRP - MRP II - ERP 功能扩展
库存 运输 设施和搬运 信息
电子商务的绩效影响：戴尔、亚马逊、惠普
需 要 的 设 施 数 目
要求的响应时间
运 输 成 本 本 成 存
库
设施数目
设施数目
响应时间
总物流成本
设施数目
分销渠道
制造商存货加直送和在途并货
工厂
承运商的 中途并货
零售商
顾客
分销商存货加由包裹承运人交付
工厂
分销商存货
顾客
分销商存货加到户交付
供应链之特性 供应链成本的降低 有效率的供应链 重视供应链流程改造 值得信任的供给 仅提供标准化产品及服务 供给广泛的范围及大量的顾客
供应链 策略 卓越营 运 供应 链策略 （效率）
差异 提供高附加价值之量身定做的产 接近顾 客 供应 化策 品或服务 略 重视产品和服务质量 链策略 重视对目标顾客的响应 （响应 供给有限的范围及特定的顾客群 性） 重视与顾客和合作伙伴的沟通 与互动，并形成长期的合作关系
维修服务
维修点 服务点
MRP/MRP II DRP SCM 理念 ERP（供需链管理 （B2B） 系统 技术 （B2B、B2C） CRM
/ Internet） 电子商务 模式
ERP II (2004)
MRP
MRP II ERP 的扩展关系
协同商务
ERP (1991)
Enterprise Resource Planning
有效的预测原则
要有真实的需求历 史数据 模型简单
不能太细致（上海 和黄浦的）、太久 远（这个季度和明 年同季度），同时 又不能太笼统
考虑大趋势、季节 因素、偶发事件 （灾难、对手促销） 和危机响应
要不断完善数据库
预测方法分类
1、定性法（711的店长最后决 策） 2、时间序列法 （天气预报） 3、因果关系法 （价格需求相关 法） 4、仿真法（世 博门票）
长提前期
计划和执行 （精细）
延迟
供应特征
连续补货 短提前期 可预测 反应和执行（敏捷）
需求特征
不可预测
混合策略三大原则
• 1.使用80：20原则（总产量的80％来自产品 线的20％产品） 对产量高的产品采用精细、其余敏捷 • 2.“缓冲点”的作用（材料缓冲和信息缓冲） 解藕点前敏捷、解藕点后精细 • 3.区别“基本”和“突发”需求 可预测精细、不可预测敏捷
工厂
分销商仓 库
顾客
制造商或分销商存货加顾客自提
工厂
越库分销中心
零售商
提货点
顾客
零售商存货加顾客自提
工厂
零售商存货
顾客
影响设施布局决策的因素
1、战略因素 效率和响应性：zara、超市和便利店、耐克 （中国、印尼；韩国、台湾） 2、技术因素 规模：半导体公司（设施固定成本高）、可 口可乐的瓶装厂（设施固定成本低） 柔性高可合并为大型设施
• 外包策略 思科的网络供应链商务协同、卡马特 难点：供应链控制能力下降 • 以速度为核心的策略 快递行业、啤酒行业（保险期策略）、zara • 物流优化策略 沃尔玛的中心辐射式物流结构
供应链中分销的作用
服务因素
响应时间 产品多样性 产品可获性 顾客体验 面市时间 订单可视性 可退货性
成本因素
直销
供应商
联盟（虚拟）企业
办事处
内销
客户 客户
虚拟企业 ( (动态联盟) )
主体企业 （盟主） 物资供应公司 制造部
代销点 客户 代销点 客户 零售商 客户 客户 客户 客户
代理商
外销
销售公司
MIS
批发商
联盟（虚拟）企业 联盟（虚拟）企业
零售商
运输、仓储 运输、
供应商 供应商 供应商
运输、仓储、配送 运输、仓储、
供应链的驱动因素
竞争战略
供应链战略 效率 供应链结构 物流驱动因素 设施 信息 库存 采购 运输 定价 响应性
供应链策略
• 全面覆盖策略 可口可乐、麦当劳 难点：1.全面的供应链成本 2.多重渠道管理的复杂性 条件：1.大众化市场、注重品牌 2.市场领导型企业 • 以渠道为核心的策略 COTT 可乐、 英特尔、宏基电脑 难点：难以抵挡终端诱惑 • 定制化策略 戴尔、亚马逊、lands end 难点：1.寻找单个客户包含很高的供应链成本 2.消费者对保密性关注越来越高
CRM/APS/BI 多行业、多地区、多业务 电子商务 供需链信息集成 Internet/Intranet 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理 销售管理 财务管理 成本管理 MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理 销售管理 财务管理 成本管理 MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM
精益思想的要点
“精益”释义： 精益”释义：
精益 - 形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪， 文体或措词简练 反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分 肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的
精益生产： 精益生产： 通过消除企业所有环节上的不增值活动， 通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到 降低成本、 降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的
• 供应链管理与物流管理的关系（供应链是 广义的物流）（供应链强调战略，物流强 调战术） • 物流供应链管理定义：7R （在恰当的时间,恰当的地点和恰当的条件下, 将恰当的产品,以恰当的方法和恰当的成本 提供给恰当的消费者 ）
竞争战略与供应链战略
满足什么样的客户偏好
如何满足客户偏好
企业 策略 成本 领导 策略
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•
由于宜家创造了著名的“平板包装”，从物流作业的角度上看，不仅可以实 现商品储运过程中的集装单元化，降低了运输成本，而且在物流中心现场作 业中也大大提高了装卸效率，而且使自动化存储成为可能。 宜家在全球的采购和销售过程中都是采用集装箱运输 DC008的自动化立体库，货架高26米，有11台堆垛机，22个巷道，存储着 8000-9000种货物，整个仓库可以存放57000个标准托盘。整个系统由 SWISSLOG提供设备和系统集成，整个自动化立体库是无人操作的，值班人员 只负责解决各种突发事件。实际上由于堆垛机运行稳定，基本不需要特殊的 维护。 在现场可以看到宜家仓库的叉车数量多，而且叉车的运行速度很快。
汽车制造商
便利店
赢得战略匹配
赢得战略匹配案例
• • • • • • • • • • • • • • • 1. ZARA的业务战略 ZARA的业务战略(陈成栋, 2005)是:为顾客提供“买得 起的快速时装”。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌 管理模式,以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新 的目标,结果是其专卖店商品每周更新达到两次。 ZARA的战略要求公司在全年中不断地推出大量各种各 样的新产品。ZARA公司高级经理Diaz认为公司经营的是 “时装”,不是传统卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢“时 装”,而不是喜欢ZARA公司。对于顾客来说, ZARA公司的 连锁店意味着,他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时 装”。在某种程度上,由于公司经营的是“时装”(但价格却 不高)的形象,连锁店的存货水平非常低,通常每种款式只有 几件,换句话说这几件库存通常都是摆在展览的橱窗里的。 由于低库存的方针,一天的销售后经常可以看到空空的货 架,连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源。
什么是物流
物流首先包括物的流动 航海——帝国的出现（希腊、英国、西班牙、葡 萄牙、荷兰） 铁路——曾是经济发展的源动力 ——
物流不仅仅是物的流动
供应链上的 5 种流
企业（资金） 资金流出
财 务 与 成 本 控 制
/业务流） （资金流）
资金流入
供应 市场
运输 仓库
采 购 原材料
搬运 存储
加 工 半成品
七种浪费
1. Overproduction 过量生产 2. Inventory 库存 3. Conveyance 搬运 4. Correction 返工 5. Processing 过程不当 6. Motion 多余动作 7. Waiting 等待
精细 敏捷 主要关注点 高效 有效 产品特色 标准 多品种 产品生命周期 长 短 订单获得者 成本领先 时间领先 供应链强调重点 经济规模 柔性 能力利用 层次计划 配置缓冲能力 速度、 供应商选择 价格和质量 速度、柔性
搬运 存储
装 配 产成品
搬运 存储
销 售 产成品
运输 仓库
分销商 商 品
运输 仓库
需求 市场
企业（物料） 需求信息 / 业务流 供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流
5 种流在上下游之间连续流动
供应链管理定义
• 美国供应链协会（Supply Chain Council）将SCM 定义为：
为生产和提供最终产品，从供应 为生产和提供最终产品， 商的供应商到顾客的顾客所付出的 一切努力。 一切努力。
物流资金流 信息集成 销售管理 财务管理 成本管理 MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM
库存计划 物料信息集成 MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM
MRP
70年代
MRP II
80年代
ERP
90年代
ERP II
21世纪
供需链管理 与 信息技术的应用
供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商
举例说明供应链管理的重要性1
• • 具体到物流运作，就体现在物流中心的全球布局上，宜家把全球市场分为8个区域，全 球有28个配送中心分布在17个国家，其中，欧洲有19个配送中心，美国5个，在亚洲的 上海、马来西亚也各设有一个。 配送中心按功能分为两个部分，一部分是DC，主要负责对销售网点的货物配送，另外 一部分是CDC，是配合网上销售，直接面向顾客提供送货上门服务的配送中心，通过地 下的隧道和DC连接在一起。