米塔尔钢铁集团的全球并购发展战略
安塞乐米塔尔——并蒂花开
；
而 后 者是 三 家 主 要
。
；
，
大 的 钢 铁 集 团 (安 赛 乐 米 塔 尔 )
欧 洲 1钢 铁 企 业 合 并 的 产 物 的是
，
与重不 同
推动持续增长
。
得 铁 矿 石 和 焦 煤 市场 的更 大 控 制 自2008 年初
，
这 次 交易 涉及 的 两 个 企 业 在 地
安 赛乐 米 塔 尔 集 团负 责 战 略工 作 的执 行副总裁 比尔 斯 考 汀说
基 于 较早 的并 购知 识 共享 和 采用 标杆管理
，
。
合并 之初
一
，
安赛乐米塔尔
对 于 安 赛 乐 米 塔 尔 来说 战可 能在于 多个方面
。
，
这种挑
，
由上 而 下 地 提 出 了
个 高 水平 的 协 同
美元
。
在 合并 初期
背后 都 必 须 面 对 的主 要 挑 战
不 同的 管理 团队
、
，
就是对
采 用 小 规 模 整 合团 队 是
，
相 当耗 费 时 间
是 非 常成 功 的
我们早 期 的沟通 工 作
”
并 将 其 带 到 几 天 后 召开 的 管 委 会 会 议
上
，
深思 熟虑 的结果
这 就 提 出了 在 设 计
。
安赛乐米塔尔为此专
，
在会上 就 能 做 出决 策
。
这极大地
合 并 时 除了 速 度 以 外 的 第二 个 关 键 要 素
种速度行动 行动指南
，
。
以 及 以何
“
以在每 周 的 中间 阶段 评 估
安塞乐米塔尔
安塞乐米塔尔作者：成明来源：《中国对外贸易》2009年第06期安赛乐与米塔尔，这两家企业于2006年6月合并到一起，形成了世界上最大的钢铁集团(安赛乐米塔尔)。
为取得铁矿石和焦煤市场的更大控制权，自2008年初，安赛乐与米塔尔就累计斥资38亿美元用于并购活动，分别收购了伦敦矿业的巴西铁矿石部门、美国路易斯安娜和田纳西州的钢铁生产商。
截止2009年4月27日，由于钢铁价格至6年低位，安赛乐米塔尔连续报亏，宣布寻求融资。
为此可能需要360亿美元的贷款以缓解偿还债务的压力。
这起曾经激起全球工商界想象力的合并案又再次引起人们的强烈关注。
合并的关键是速度和目标的调整米塔尔钢铁公司和安赛乐公司都是相对比较年轻的企业：前者产生于一系列国际收购；而后者是三家主要欧洲钢铁企业合并的产物。
与重不同的是，这次交易涉及的两个企业在地理位置和市场实力上都具有显著的互补性，虽然米塔尔钢铁公司的垂直整合业务模式与安赛乐公司更多地集中于下游产业形成了鲜明对照。
安赛乐米塔尔庞大的规模合并有一个很大的特点，就是在对产能进行合理化调整时，最重要的有两个：一是实现整合的速度；二是整合目标的平衡。
在许多其他合并中，整合过程是相当微妙，以至于合并双方高管层制定的唯一目标就是合并能够成功，其他一些问题则留待下一阶段再考虑。
但在安赛乐米塔尔的合并案中，最高管理层决定从一开始就确立三个清晰的目标：第一，实现有效而快速的整合一合理配置人员，产生协同效益，建立适当的组织；第二，管理日常业务，保证其正常运行；第三，推动持续增长。
安赛乐米塔尔集团负责战略工作的执行副总裁比尔·斯考汀说：“我们当时所进行的整合使我们比其他大多数合并都更加引人瞩目。
公司内外的很多人都在密切注意我们的一举一动，观察事情的进展。
”比尔说，安赛乐米塔尔的这次合并在战略上是由增长目标而不是重组目标来推动的，这一事实本身具有特别重大的意义。
合并的目的是将两个具有互补性和多种能力的企业联合起来，创建一个更加完整的实体。
“米塔尔经验”对我国企业发展的启示
第 １ 第 ２期 ６卷
２ ０ 年 ４月 ０６
华 北 航 天 工 业 学 院 学 报
Ｊ ｕｎ ｌ ｆＮｏ ｔ ｉａＩｓｉ ｔ ｆＡ ｔｏ ａ ｔ ｎ ｏ ｒ ａ ｒｈＣｈｎ ｎ ｔ ｕｅｏ ｓｒｎ ｕ ｉ Ｅ ｏ ｔ ｃ
Ｖ０ ． ６ Ｎｏ． １１ ２ ＡＤ ． ０ ｒ ２ ｏ６
西哥钢铁 厂 的人工 成本 占总成 本 的 比重 居然 低到 了 ４５ 财 务成本 低 ， 塔 尔 的财 务结 构 中极 少银 行 ．％； 米
作者简介 ：张红卫 （９ ６一）女 ， １６ ， 高级工程师 ， 河北 邢台人 ， 事 从 信息技术及企业管理的实务 与理论研究工作 。
一
３１ —
中国 Ａ股市场向外资开放 以来最大的一宗股 权收
购案 。
收 稿 日期 ： ０６—０ —１ ２０ １ ２
并购而不 是新 建钢铁厂 ， 人小 产 出大 ， 投 投资 回报 高 ； 材料成 本 低 ， 塔 尔 有矿 山保 证 自己 ４ ％的 原 米 ０ 铁矿石供应 ， 同时整合 国际资源 ； 人工成本低 ， 米塔 尔的全球 版 图 中有 相 当一 部 分是 在 发 展 中国 家 ， 墨
对手对那些旧钢铁工厂嗤之 以鼻时， 米塔尔却一步 步 地在这 些工 厂 废墟 上 ， 建立 了强 大 的世 界 钢 铁
一
企业赢利的模式 ， 即快速的资产注人、 委派稳定工厂 运作的紧急管理团队、 探求采购效率和工厂 网络扩 张的专业深化， 耐心地提高 自己改善工厂 的技术和
能力 。
２ ３ 增强 集 团的整合 能力 ．
Байду номын сангаас
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２０ ０ ６年 ４月
华北航天 工业学 院学报
并购案例分析
1.米塔尔并购华菱管线2005年1月，作为华菱管线的控股股东，华菱集团与米塔尔钢铁公司签署股权转让协议，前者将其持有的华菱管线74.35%国有法人股中的37.175%转让给米塔尔。
转让后，米塔尔与华菱集团在成为并列第一大股东。
此后，随着国内钢铁行业新政策出台，明确规定外商不能控股国内钢铁企业的背景下。
并购双方重新谈判，米塔尔钢铁公司同意其购入的股权减少 0.5%，以1%的股权差距屈居第二大股东。
1.1并购形式：横向并购——生产同类商品或服务的企业之间的并购行为。
股票并购——并购方以股票作为支付方式，取得目标企业的资产或股权的一种并购行为。
吸收股份式并购——并购方通过吸收目标企业的净资产或资产，将其评估作价，折算为股金，使其成为并购方股东的一种并购行为。
跨国并购——并购双方在两个不同的国家发生的并购1.2并购过程由于米塔尔本次收购的股权比例超过30%，按照《上市公司收购管理办法》，米塔尔应该以要约收购方式向华菱管线所有股东发出收购其所持有的全部股份的要约。
由于华菱管线的二级市场股价低于米塔尔的法人股收购价格，如果米塔尔实施要约收购的话，理性的二级市场投资者将会选择接受要约。
这样的结果显然会打乱米塔尔和华菱管线对股权比例的约定，进而影响整个交易架构，并将大大增加米塔尔的收购资金。
因此，申请豁免要约收购是最佳的选择。
通过此次股权转让，米塔尔钢铁公司成为华菱管线的第二大股东，实现了战略合作，尽管与其实现控股的初衷有悖，米塔尔公司仍达到了抢先一步占据中国市场的目的。
华菱公司也通过此次交易获得了米塔尔在采购、营销、资金等多方面的支持。
当然，米塔尔对公司提出了15%的净资产收益率的要求，对公司是一个严重的考验，随着米塔尔管理的不断渗入，公司将进一步融入米塔尔的全球系统，从而达到相应的盈利水平，并且达到米塔尔盈利要求时间在缩短。
并购后如何与原企业融合：根据双方的合作协议，米塔尔将为公司提供热镀铝锌钢板、优质线棒材等6大国际先进技术，帮助公司改善产品结构，提升产品档次，增强核心竞争力。
钢铁企业并购后整合策略研究——以米塔尔钢铁集团为例
的位 置。 目前 ， 中国 已经成为世界 最大
的钢铁 市场— —世 界上最大 的钢 铁生
产国、 大的钢铁消费 国、 最 最大 的钢铁
进 口国、 大 的铁矿 石 进 口国。 最 但是 ， 中国钢 铁产 业集 中度 低 ， 能大 规模 产
２ ０ 年 初 国务 院颁布 的 ０９ 钢铁 产 业调整和 振兴规划 一步提 出， 进 国内 排名 前 ５ 的钢 铁企 业产 能 占全 国产 位 能 的 比例要 达 到 ４ ％以上 。 一 步发 ５ 进 挥宝钢 、 鞍本 、 武钢等大 型企 业集 团的
带动作用 ， 推动鞍 本集 团、 广东钢铁集 团、 广西钢铁集 团 、 河北钢 铁集 团和 山 东钢 铁集 团完成集 团 内产供 销 、 财 人 物统一 管理的实质性重 组 ；推进鞍 本
与 攀钢 、 北特 钢 ， 东 宝钢 与包 钢 、 波 宁
钢 铁等 跨地 区 的重组 ， 进天 津钢 管 推
３ ０ 万ｔ 的大型钢铁企业 。 ００ 级 为 了解 决 长期 以来 因受体 制 、 机
制和政策滞 后等 因素制约 而导 致的钢 铁企 业 兼并重 组进 展缓慢 问题 ， 引导
过 剩 ， 品结构 不合 理 ， 源 消耗高 ， 产 资 在 原材料采购和产 品销售方 面与上下 游的谈判能力弱 。 通过 钢铁 企 业 的兼 并与重 组 ， 推 动钢 铁企 业的集 团化 发展 ， 提高 产业 集 中度是 解决上 述 问题 的重 要途 径 ， 也一 直 是 国 家产 业 政 策 的 鼓 励 和 引 导方 向。０ ５ ７ 发布 的 ２ ０年 月 钢铁 产业
第一 大 产钢 国之 后 ， 粗钢 产量 连年 快 速增 长 ， 已经连续 ｌ年保 持 世界第 一 ３
内排 名 前 １ 位 的钢 铁 企 业 集 团钢 产 ０ 量 占全 国产 量 的 比例 达到 ５ ％以上 ， ０
钢铁行业的企业并购与战略合作案例
钢铁行业的企业并购与战略合作案例在全球范围内，钢铁行业一直是一个重要的基础产业，对于国家的经济发展和工业化进程具有重要意义。
随着市场和技术的发展，企业并购与战略合作成为钢铁行业中常见的发展模式。
本文将通过分析一些实际案例，探讨钢铁行业中企业并购与战略合作的意义和效果。
案例一：安赛乐米塔尔与美国国际钢铁集团的合作安赛乐米塔尔回收集团是全球领先的回收破碎设备供应商，其业务涵盖金属回收和再生领域。
在与美国国际钢铁集团的合作中，双方共同开展了一项以回收利用废旧钢铁为主的项目。
安赛乐米塔尔提供技术支持和设备供应，美国国际钢铁集团负责废旧钢铁的收集和加工。
通过合作，双方有效解决了废旧钢铁回收利用中的技术和设备问题，实现了资源的最大化利用和环境的友好保护。
案例二：宝钢集团与韩国现代钢铁的合并宝钢集团是中国最大的钢铁生产企业之一，而韩国现代钢铁也是韩国最大的钢铁企业。
两家企业于2018年进行了战略合并，共同组建了一家全球领先的钢铁企业。
合并后的企业在技术研发、市场开拓和资源整合方面取得显著成果。
通过合并，宝钢集团增强了在国际市场的竞争力，韩国现代钢铁也获得了更好的技术和管理支持。
案例三：鞍钢集团与日本住金集团的战略合作鞍钢集团是中国著名的钢铁企业，而日本住金集团是日本最大的综合性金属加工企业。
两家企业通过战略合作，在技术研发、市场开拓和资源共享等方面共同合作。
合作项目主要包括高端合金钢研发和生产、自动化生产线的建设等。
通过合作，鞍钢集团提升了产品品质和技术水平，住金集团也获得了更多的市场机会和合作伙伴。
通过以上案例的分析可以发现，钢铁行业中的企业并购与战略合作对于企业的发展起到了重要作用。
首先，企业并购与战略合作可以实现资源的共享和整合，提高生产效率和降低成本。
其次，合作可以在技术、研发、市场等方面进行互补，实现资源和技术的优势互补。
最后，通过合作可以扩大企业的规模和市场份额，提高企业的竞争力和影响力。
然而，企业并购和战略合作也面临一些挑战和风险。
21是世纪以来世界钢铁整合看中国钢铁行业重组
世界钢铁企业整合效应看中国钢铁行业重组特点摘要:本文简单介绍了近年国际钢铁行业整合并购情况，并列举了两个案例进行数据分析。
从国际上大型钢铁企业的整合并购进程和整合效益，分析了国内钢铁企业重组由政府主导、地方区域重组等特点。
关键词:钢铁企业、国内、重组、特点一、进入21 世纪以来，全球钢铁产业跨地区、跨国并购重组成为一股强大的潮流，并呈现方兴未艾之势，规模越来越大。
企业兼并几乎成为企业谋求更大发展的主要方式。
2001 年，法国于齐诺尔、卢森堡阿尔贝德和西班牙阿塞雷利亚3 家企业联合组成安赛乐，钢产能达到4600 万吨，拥有员工约11 万人，成为当时世界最大钢铁企业；2004 年，英国LNM集团和印度伊斯帕特集团合并组建米塔尔钢铁公司，随后米塔尔公司于2005 年4月以45 亿美元的总价成功收购了美国国际钢铁集团公司，钢产能达到7000 万吨，成为全球钢铁企业新霸主；米塔尔集团并未就此止步，于2006 年6 月以高达325 亿美元的总价购得世界第二大钢铁企业安赛乐50%的股份，成为“恐龙级”钢铁企业。
2007 年1 月，俄罗斯耶弗拉兹控股公司和美国俄勒冈钢铁公司达成原则协议，斥资23 亿美元收购这家美国公司95%以上的股份，完成俄罗斯冶金工业史上最大规模的海外资产并购交易2007 年2 月，世界排名第54 位的印度塔塔公司收购英荷集团的康力斯（Corus）公司，一跃成为全球第五大钢铁生产厂商，钢年产量约2500 万吨。
2008年，河北钢铁集团由唐钢集团和邯钢集团联合组建而成并拥有宣钢、承钢、舞钢等11个全资子公司，集团钢产量3300万吨，规模居全国第二位，世界第四位。
2011年2月3日，日本的新日本制铁公司和住友金属工业公司宣布启动合并谈判，双方将设立“合并研究委员会”，就合并方式、持股比例、管理层构成等展开具体磋商，预期在明年10月完成合并。
这两家日本钢铁企业合并后，将有望超越河北钢铁、宝钢等中国钢铁企业和韩国的浦项制铁，占据全球钢铁排名的第二位，仅次于同样通过合并而组建的安赛乐米塔尔钢铁集团。
打造全球钢铁王国
拉克希米·米塔尔-打造全球钢铁王国3月10日，印度钢铁大王拉克希米·米塔尔(LakshmiMittal)以250亿美元的身家被《福布斯》 (《Forbes》)杂志评为全球第三大富豪，排名比2004年跳升了59位，同时也成为亚洲首富；隔日，米塔尔拥有的、以荷兰为基地的米塔尔钢铁公司(MittalSteelCompany)宣布，已经获准并购美国国际钢铁集团(I nternationalSteel＝GroupInc.，简称ISG)。
并购成功后，米塔尔钢铁公司将成为全球最大的钢铁企业。
身家暴涨成亚洲首富在2004年，若按个人财富增长率计算的话，拉克希米·米塔尔的表现绝对无人能出其右。
在一年内，他的资产从 62亿美元跳升至250亿美元，足足增长了4倍，由此他在2005年《福布斯》杂志富豪榜上的排名由去年的62位跃升 59级，成为了全球第三大富豪，同时登上了亚洲首富的宝座。
现年54岁的米塔尔出生于印度的拉贾斯坦邦，居住在英国伦敦，曾被星期日泰晤士报(《TheSundayTi mes》)列为英国最富有的亚裔人士，目前担任全球最大的钢铁集团米塔尔钢铁公司的董事长。
在将近30年的创业经历中，米塔尔通过不断并购、重组的方式，缔造了一个庞大的钢铁帝国，去年年底他斥资178亿美元在欧美两地兼并了两家重要的钢铁集团后，其公司成为钢铁业界的龙头老大，也同样是在去年，他被财富杂志评为“2004年度欧洲最佳商人”。
靠收购起家米塔尔是印度海外侨民中出色的商界代表，他成长在印度一个家境富裕的钢铁家族，1976年，25岁的米塔尔离开印度前往印度尼西亚，在那里创办了伊斯帕特印尼钢铁厂(IspatIndo)，从此发迹，并依靠兼并和改造亏损的国营企业的经营路线而逐步建立起他的钢铁帝国。
米塔尔首次以该策略品尝到成功的滋味是在1989年，当时他为了能获得价格低廉的原材料，出资在美洲国家特里尼达和多巴哥(Trinidad&Tobago)收购了一家严重亏损的国营钢厂，一年之后他成功将其扭亏为盈。
11、安赛乐米塔尔集团
安赛乐米塔尔集团一、安赛乐米塔尔集团总体概况安赛乐米塔尔集团的成长是世界钢铁史上的奇迹。
20世纪70年代由于印度政府限制民营企业涉足钢铁业，印度人拉克什米·米塔尔（Lakshmi N. Mittal）最初是在印度尼西亚经营一家小型钢铁厂，1989年他承包了加勒比海岛国特立尼达－多巴哥的一家国有钢厂，并在后期成功收购，从此拉开了米塔尔公司跨国并购的序幕。
1995年拉克什米·米塔尔在荷兰注册成立LNM米塔尔集团，并把公司总部搬到英国伦敦。
1997年将子公司伊斯帕特国际公司在阿姆斯特丹和纽约上市后，米塔尔集团在全球并购的步伐进一步加快。
米塔尔集团最初并购的主要是一些新兴市场国家的国有亏损企业，如印尼和东欧等国的钢厂，并购额也只有几亿美元，后来并购目标开始指向美国和西欧等发达国家的优质钢企，并购额也由数十亿美元上升到数百亿美元。
米塔尔集团于2006年并购欧洲最大的钢铁集团安赛乐后，成为世界上最大的钢铁公司，目前米塔尔家族持有大约45%的股。
公司现今在全球60余个国家拥有大约31.1万名员工。
2007年，安赛乐米塔尔的粗钢产量为1.16亿吨，占世界钢铁产量的10%左右，销售额多达1 052亿美元。
安赛乐米塔尔在纽约、阿姆斯特丹、巴黎、卢森堡、鲁塞尔、西班牙等资本市场都挂牌上市。
公司在汽车、建筑、家用电器和包装等钢铁主要消费领域都处于全球领先地位。
同时它是世界上唯一提供所有钢材产品和服务的钢铁企业。
从普通钢材到高附加值钢材，从长材到扁平材，从碳钢到不锈钢和合金钢，安赛乐米塔尔集团提供全部规格的钢材。
二、安赛乐米塔尔集团历史回顾安赛乐米塔尔（又译“阿塞洛米塔尔”）钢铁集团（Arcelor Mittal），是现今全球规模最大的钢铁制造集团。
2006年米塔尔（Mittal）恶意收购了欧洲最大的钢铁集团阿塞洛（Arcelor）后，其规模超越占第二位的“新日本钢铁”第三位的“韩国浦项制铁”及第四位的总和还多。
米塔尔的启示全球眼光炼钢铁
合 并耗资 ３２亿 美元 ，诞生 了第一家在 ３
２ 个 国家 设 有 分支 机 构 、６ 个 国 家拥 有 ７ １ 生 产 基 地 的 跨 国 钢 铁 集 团 。 采 访 中 ，徐
乐江还 向 英才》记者推 荐了报道这次
整 合 的 冷酷 的 钢 铁 》 一书 。 徐 乐江 告 诉 《 才 》 记 者 ，安 赛 乐 英
他 看 到 了 ，而 且 坚 持 不 懈 做下 去 。 同时 ”
徐 乐 江 认 为 ，这 个 趋 势 日本 企业 也但 是 他 们 错失 了发 展 的 良机 。霭
元 ，收 购 了墨 西 哥 耗 资 ２ 乙 元建 成 的 ２『美
Ｔ ＥＮ ＡＬ ＴＳ． ０ （ （ ４ ２ １．８ ）） ３
添加 直 接还 原铁 ，但 是我 国 直接 还原 铁 的
赛乐。甚至有人认 为 ： 钢铁永远不会全 “
球 化 ，只 能 是地 区性 产 业 。 ”
生 产技 术还 处于 引进 和 吸收 阶段 ，未 来这
一
技 术将 成 为降 低成 本的关 键 点 。
但 米 塔 尔 成 为 第 一 家 真 正 意 义上 的
Ｃ Ｓｒ ｏ ｒｏ ｖ ｙ ｅ计 １ ｔ
—
２Ｏ 安 赛乐 和 米 塔 尔 合 并 ，这 场 Ｏ６年
使得 Ｉ Ｇ在价格和成本 上要 比其他的美 Ｓ 国公司更具 竞争 力。
２ ０ 罗 斯 卖 出 Ｉ Ｇ时 净 赚 １ ０ ５年 Ｓ ２亿 美 元 ，但 由于 米塔 尔 并 购 时机 选 择 准 确 ，
而 对 于 米 塔 尔 公 司 的崛 起 ，徐 乐 江 认 为这 代 表 了 一 个 时 代 的 变迁 ，代 表 了
米塔尔全球钢铁产业并购研究分析及启示
米塔尔全球钢铁产业并购分析及启示————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2米塔尔全球钢铁产业并购分析及启示（国研专稿）从1989年开始经过一系列的并购，米塔尔[米塔尔钢铁(Mittal Steel)由LNM控股集团和伊斯帕特钢铁集团(Ispat)在2004年合并而成。
2006年米塔尔和欧洲安赛乐合并后成为安赛乐米塔尔。
LNM是创办人Lakshim N?Mittal的缩写。
这些名字文中有交叉使用的地方]钢铁先后收购了美洲和欧洲最大的钢铁公司，成为安赛乐米塔尔公司(以下简称安米)。
2007年钢总产量达到1.16亿吨，占全世界市场份额比例超过10%，是排名世界第二的新日铁钢产量的三倍多。
2007年收入1052亿美元，在Fortune Global 500排第39名，2008年市值最高曾达到约1500亿美元。
安米在60多个国家拥有32万员工，已成为亚洲以外主要全球钢铁市场的主要钢材产品门类的领导者。
安米在全球主要市场的份额，欧盟15国为25%(4500万吨)，非洲为59%(1100万吨)，东欧和独联体为22%(2660万吨)，北美洲为29%(3870万吨)，南美洲为22%(1000万吨)，亚洲还相对有限(华菱的540万吨和中国东方的1000万吨)。
金融危机爆发以后，铁矿石和钢铁价格同时暴跌，安米的铁矿石库存、产品库存以及与铁矿供应商签订的长协矿合同，使安米损失巨大，股价暴跌，经营困难。
但是，米塔尔过去十年来重塑世界钢铁产业的做法具有深远的影响，仍然值得我们深入研究。
首先它的兴起是面临行业整合和跨国经营的中国钢铁企业的榜样；其次米塔尔对中国钢铁行业市场虎视眈眈，并已涉足湖南华菱和中国东方，是中国钢铁企业最强大的竞争对手；三是业内对它的了解还非常有限。
因此，我们仔细分析了米塔尔并购的近二十个案例(见附图)，选择了几个问题进行重点研究，如米塔尔到底凭借什么优势崛起(米塔尔是否只是一个财务投资者)？米塔尔的系列并购整合是否消化不良？一、全球并购整合的基础：米塔尔的整体竞争优势经验丰富和能力全面的企业家拉科什米N?米塔尔(以下简称米塔尔)出生于印度一个钢铁家族。
米塔尔式并购
料 是 废 铁 ， 样 废铁 就 可能 要 涨 价 ， 这 从 技 术 专长 并改 善管 理 ， 迅速 降低成 本扩 而挤压 电弧炉 工厂 的 利润 ； 时 由于 废 大 生 产 ， 得低 成本 竞 争优 势 。 同 取 旧钢铁 品质波 动较 大 ， 可避 免地 使 电 不
弧炉 工艺 下 的产 品 质量 也很 不 稳定 。
的成长是依 靠卓 有戎效的跨 国收购
米塔 尔式并购
文 ／ 东晓 涂
为今 日 全球钢 铁行业 的领跑者 ， 米塔尔在诞 生之初 并没有显 示出霸主 气 象 。 １７ 年 印度人 拉克什 米 ・ 当 ９６ 米塔 尔 （ａ ｓ ｍｉＮ．Ｍｉａ） 印度 尼 Ｌ ｋｈ ｔ１ ｔ 在 西亚建 立他 的第一 家小钢铁 厂 时 ， 世界上数 不清 的小企 业没 什么 区别 。 到 １８ 年他 承 与 直 ９９ 包 了加 勒 比海 岛国特 立尼达 和 多 巴哥 的一家钢 铁企业 后 ， 命运 才发生改 变 。 米塔 尔的钢铁 公 司 （ 初称为伊 斯帕特 ， 最 是现在 的米塔 尔钢铁的前 身 ） 后在世界范 围内收购 了十佘家 企 先 业， 并于２０ 年一 跃成为 全球 霸主 ， 米塔尔 本人则 在这 一年成 为 了全 球第 三富豪 。 ０５ 而 是 什 么 因素使 得这 样一 家 由 印度 人经 营 ， 生于 印度 尼西亚 的小 公 司不 仅成 功实 现 诞 全 球收 购 ， 并能把 收购来 的企 业迅速 转化为 低成本 的生 产 中心 呢？ 米塔尔 给出 了一 条颇 为
并 米塔 尔 做 出 了另 一 个 关 键 技 术 选 采用 Ｄ Ｉ 电弧 炉技 术 。 营运 ３ 后 ， 详 细询 问 ， 引导各 部 门主 管 自己找 到 Ｒ与 在 年
围
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米塔尔并购实施细节透视
团， 但华菱集团有其独特魅力， 其装备 、 、 资产 效益和品种 结构 、 管理水平、 人工成本等被米塔尔公司看好， 特别是在 成长思路上， 华菱集团与米塔尔公司极具相似性。
条主线在于抓住了发展中国家一些经营不好的国有企
业进行私有化改造的机遇。从收购特立尼达岛的一家国 有企业开始， 到墨西哥再到整个中东欧洲， 几乎都是采取 这种模式。 通过这种模式 ， 它以非常低的价格进行了成功 的收购。 当然， 他同样在美国、 加拿大、 法国和德国等一些 发达国家找到了符合要求的并购目标。 米塔尔收购 ＩＧ Ｓ ，是为了增强其在北美的市场地位 ， 并能在采购、 生产和营销等方面产生协同效应。 米塔尔收 购华菱 ， 其战略是要稳妥 、 快速和低成本地进入中国这个
易日的股价为 ３． ￣３ １ ４ ０４． 美元， Ｇ的股东每股 ２ 美元 ５ ８ Ｉ Ｓ １
获得对价。 米塔尔在收购 Ｉ Ｓ Ｇ中为股票对价设置了上限，是米 塔尔与中介机构一起所做 的独创性的交易结构安排。交 易后的股权结 构 ： ｉａ家族 占 ８％， ｐｔ Ｍｔｌ ｔ ８ Ｉ ａ公众股东 占 ｓ
一
在中国对 ２ 多家中小型钢铁企业进行了广泛、 ０ 深入的调
研。 ２０ ｌ 月开始， 从 ０４年 ０ 米塔尔聘请专业律师 、 会计师事 务所及公司内部业务人员等共 ３ 多人组成工作组 ， ０ 进驻
华 持续考察了四 菱， 五十天， 形成详尽的 调查报告， 通过反 复筛 才确定选择华菱。 选， 华菱过去几年 通过增股融资， 投 入新的生产线 ， 其中大无缝、 冷轧板项 目等一批正在建设
３４ ￣ 个人， 其余就是中介机构人员。而这 ３４人来源于其 ￣ 并购部， 并购部的负责人是以前从汇丰银行挖来的。 在整
国外钢铁企业并购后能力整合及其对我国钢铁业的启示
中８ （ 个 核心整合小组 、 持续改进模式 、 、 采购 欧洲扁平
材、 美洲扁平材 、 全球长材、 商业化汽车板 、 商业化扁平 材） 处于高优先级。米塔尔钢铁公司和安赛乐计划实现 ｌ亿美元的协同效益 ， ６ 主要通过营销及贸易 、 、 采购 制造 及＿ 丁艺最优化等３ 个方面实现。
安赛乐米塔尔旗下的加拿大的Ｄ，ｅ、 ｏｓａ比利时的Ｇｎ以 ｅｔ
近年来， 全球钢铁业并购重组的步伐明显加快， 掀起了新
一
１ 管理能力整合 ．
米塔尔与安赛乐是平等合并的， 这可以从董事会、 集
团管理董事会及管理委员会成员任命上得到印证。安赛 乐米塔尔董事会共有 １名成员 ， ８ 其中安赛乐和米塔尔代 表各占６ ， 席 股东和员工代表各占３ 席。安赛乐米塔尔集 团管理董事会共有６ 名成员， 安赛乐和米塔尔各占３ 席。 安赛乐一 米塔尔管理委员会共有 ２名成员， ４ 其中安赛乐 和米塔尔各占ｌ席。管理委员会的任命 中， ２ 充分体现了
钢铁集团由两个实体组成， 即塔塔钢铁公司（ 包含塔塔钢 铁泰国公司和大众钢铁亚洲） ｏ ｓ 和Ｃｒ 。 ｕ
安赛乐米塔尔组建了统一的研发机构。安赛乐米塔 尔的研发特别工作组成立了各由 １ 名米塔尔钢铁公司研 究人员和 １ 名安赛乐研究人员共同领导的 １个工作小 ４ 组， 以便把两家的研发能力整合在一起。这 １个工作小 ４
２ ０ 年 第６ ０８ 期
文 章 编号 ：０ ２ １７ （０ ８０ — ０ ２ ０ １０ — ７９ ２０ ）６ ０ １— ４
国夕钢铁企 业并购后能力整合 卜 及其对我 国钢铁业的启示
口 李 国团 李艳红
随着世界钢铁Ｔ业竞争的加剧 ， 为提高企业市场竞 争能力， 钢铁行业通过并购重组， 将企业规模不断做大。
从米塔尔并购安塞乐看国际钢铁企业的并购
从 米塔 尔并 购 安 塞 乐看 国 际钢 铁企 业 的并 购
中央 财 经 大 学金 融 学院 金 烨
- ◆ 一 、 并购历程 回顾
1．米塔尔首次表态收购安塞乐遭 拒
2006 年 1 月 27
日 全球最大钢铁生产商米塔尔钢铁公 司宣 布
，
，
出价 230 亿美元 “ 恶意收购 ” 其主要 竞争对 手一 欧洲排名首位 的钢铁
企 业 安塞乐 钢铁集 团 ，但遭 到 了安塞乐 钢铁集董 事会 的拒绝 。
2 ．安 塞乐 采取 提 高分红 、 股 份 转移避 免被 恶 意收购
2006 年 4 月 4 日 ．安塞乐宣布 ，将 2005 年公 司 的股 息分红 从 每
股
12 ．
欧元 提高至
1 85 ．
欧元
并额外 向股 东分配
．
50
场
占据
领
先地
位
为这
，
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地
区
提供
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低
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品 并且 ，
发
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前
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很
好
，
在一 些 情况 下 可 以进入这 些 地 区 的原料生产领域 。
3 ．扩 大产 品种类并且 为全 球客户提供更广泛 的解 决方案
扩大后 的公 司在许 多产 品领域处 于 领 先地 位， 可 以超 越 地 域 范
围提供 给顾 客 钢 材 。 公 司 在 未来会 拥 有更 多附加 值高 的商业 合 同，以
， 而 此 前 的报 价是 每股
28 2 ．
1
欧元 。 在 该 消 息 的刺 激下 ， 安 塞 乐 股 价 5 月 19 日在 巴 黎 股 市 暴 涨
安赛乐米塔尔集团_赢得成功的战略
安赛乐米塔尔集团：赢得成功的战略□袁方安赛乐米塔尔集团是世界最大的钢铁企业，２００６年其在超过６０个国家中雇用了３２万人。
该集团是安赛乐集团与米塔尔钢铁公司合并后创建的，它是全球钢铁业的领导者，是全球各类用钢客户的主要供货商，包括汽车业、建筑业、家用电器和包装业。
安赛乐米塔尔集团拥有强大的研发和技术开发能力、强大的原料自供能力和经销网络，以支撑其生产。
安赛乐米塔尔集团在欧盟２７个国家、亚洲、非洲和美洲国家有强大的影响，通过在不同的国家和地区市场提供多样化的产品，该集团在许多关键的钢材市场很好的表现。
安赛乐米塔尔集团将通过有组织的扩张和并购，进一步确定其全球钢铁业的领导地位。
该集团确信，全球化和企业合并是确保其在钢材市场周期性变化中长期可持续发展和盈利的唯一途径。
在全球众多国家或地区市场的存在将给予其非常大的社会责任。
安赛乐米塔尔集团是负责的、有追求的企业，该集团强调发挥关键职责，包括在健康和安全，环保方面以及社会责任方面。
产品质量是该集团特别关注的另一个方面。
该集团在创新和研究、使用户受益方面的投资提高了其竞争能力。
安赛乐米塔尔集团生产各种高质量的产品和提供优良的服务以满足各用钢行业用户的众多需求。
通过创新性研发以满足有最高要求的用户的需求将进一步强化集团与用户的合作关系。
这些投资也将为其在世界各地的发展提供了机会。
安赛乐集团和米塔尔钢铁公司的合并也提高了企业的财力和可持续发展能力。
２００６年的财务数据显示合并后的集团销售额达到８８６亿美元，粗钢产量达到１．１８亿吨，约占世界粗钢产量的１０％。
企业的ＥＢＩＴＤＡ约有１５０亿美元。
安赛乐米塔尔集团相信，这一成功的战略不仅为其创建了市场领导地位，而且使该集团领导钢铁业进入高质量和可持续发展的新阶段。
截至２００７年１１月１３日，安赛乐米塔尔集团已发公司股票资本总计６３４５８５９３９９．８６欧元。
已经发行的股票数为１４４８８２６３４７股。
额定资本为６４３８６０００００欧元，合计股份１４７０００００００。
米塔尔钢铁集团的全球并购发展战略
米塔尔钢铁集团的全球并购发展战略潘秀兰 郭艳玲 梁慧智(鞍钢技术中心 鞍山 114009)摘 要:概述了米塔尔的并购经过和并购特点,着重探讨了米塔尔的管理模式、人员情况、钢铁厂布局、生产经营、主要战略伙伴、研发机构及其生产、采购与销售策略。
系统地分析了米塔尔在中国的发展,指出米塔尔在全球钢铁业整合中处于领先地位,米塔尔来中国投资看中的是中国的原料和市场,且运作步伐明显加快,会对中国钢铁企业构成很大的威胁。
关键词:全球并购 生产经营 投资中国 原料 市场GLOBAL M&A DEVELOPMENT STRATEGYOF MITTAL STEELPan Xiulan Guo Yanling L iang Huizhi (Angang T echnology Center Angang 114009)Abstract :This article sum marizes the M&A process of M i ttal Steel and i ts characteri stics,emphatically discusses its manage ment patterns,personnel situation,plant layout,production management,main strategic partners,research and development organizations,and strategies of production,purchase and sales.It systematically analyzes the development of Mittal Steel in China.It points out that Mittal Steel is the leading position of reformation in the global steel industry,and thi s company invests in China because of Chinese raw materials and market,and its operation s teps obviously speeds up.Mittal Steel will be a big threat to Chinese steel enterpri ses.Key words :global M&A production management investment in china material market第一作者:潘秀兰,女,49岁,教授级高工 收稿日期:2006-02-16米塔尔钢铁集团(简称米塔尔)是一个全球化的钢铁公司。
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米塔尔钢铁集团的全球并购发展战略潘秀兰 郭艳玲 梁慧智(鞍钢技术中心 鞍山 114009)摘 要:概述了米塔尔的并购经过和并购特点,着重探讨了米塔尔的管理模式、人员情况、钢铁厂布局、生产经营、主要战略伙伴、研发机构及其生产、采购与销售策略。
系统地分析了米塔尔在中国的发展,指出米塔尔在全球钢铁业整合中处于领先地位,米塔尔来中国投资看中的是中国的原料和市场,且运作步伐明显加快,会对中国钢铁企业构成很大的威胁。
关键词:全球并购 生产经营 投资中国 原料 市场GLOBAL M&A DEVELOPMENT STRATEGYOF MITTAL STEELPan Xiulan Guo Yanling L iang Huizhi (Angang T echnology Center Angang 114009)Abstract :This article sum marizes the M&A process of M i ttal Steel and i ts characteri stics,emphatically discusses its manage ment patterns,personnel situation,plant layout,production management,main strategic partners,research and development organizations,and strategies of production,purchase and sales.It systematically analyzes the development of Mittal Steel in China.It points out that Mittal Steel is the leading position of reformation in the global steel industry,and thi s company invests in China because of Chinese raw materials and market,and its operation s teps obviously speeds up.Mittal Steel will be a big threat to Chinese steel enterpri ses.Key words :global M&A production management investment in china material market第一作者:潘秀兰,女,49岁,教授级高工 收稿日期:2006-02-16米塔尔钢铁集团(简称米塔尔)是一个全球化的钢铁公司。
它分别在4大洲的16个国家拥有钢铁厂,在11个国家设有销售办事处,在完成了和墨西哥、加拿大、哈萨克斯坦、德国、法国、罗马尼亚、捷克、波兰、美国和乌克兰等国家的钢铁厂并购后,一举成为全球最大的钢铁企业。
目前,米塔尔粗钢产能6500万t,来自45个不同民族的雇员近18万人,现任总裁(Lakshmi N.Mittal)以净资产250亿美元位居2005年福布斯富豪榜第3位,其财产主要来源是钢铁业。
米塔尔在收购美国ISG 公司之后,2005年粗钢产量增至4989万t,一举超过阿塞洛成为世界第一大粗钢生产厂家;2005年收购了乌克兰克里沃罗格钢铁厂,2006年粗钢产量有望达到5600万t 。
2005年世界前26位钢铁生产厂家的粗钢产量见表1。
1 米塔尔的并购发展1.1 并购经过1976年米塔尔现任总裁接手其父亲经营的一家年产能30万t 的印度小钢厂之后,经过30年的不断并购和潜心经营逐步发展壮大。
1989年购进一家印尼钢厂,1992年进军墨西哥。
2004年12月,由米塔尔家族控股77%、总部设在荷兰的伊斯帕特国际集团首先发行5.25亿新股,从股市募集到大约133亿美元,转向收购其母公司LNM 控股的资产,合并成立了以现任总裁姓氏为公司名称的股份制有限公司(米塔尔钢铁集团)。
米塔尔总部设在英国伦敦,注册地址为荷兰鹿特丹市,2004年12月17日在阿姆斯特丹证券交易所正式上市,2004年12月20日在纽约证券交易所上市。
米塔尔钢铁集团的全球并购发展战略 潘秀兰,等发展战略表1 2005年世界粗钢产量1000万t以上钢铁生产厂家排行榜万t 排名钢厂名称国家或地区2005年产量2004年产量增长 %1米塔尔荷兰4989428416.52阿塞洛卢森堡46654690-0.53新日铁日本32913141 4.84浦项韩国31423105 1.25J FE日本29573113-5.06宝山钢铁中国22732141 6.27美国钢公司美国19262083-7.58纽柯美国18451791 3.09克鲁斯英国 荷兰18181860-2.310里瓦集团意大利17531670 5.011蒂森克虏伯德国16551758-5.912谢韦尔俄罗斯1516128018.413Evraz控股公司俄罗斯1385122313.214盖尔道巴西13701340 2.215住友金属日本134812339.316武汉钢铁中国1305113215.317印度钢铁管理局印度122212140.718鞍山钢铁中国11901133 5.019中钢公司中国台湾11651217-4.320Techint阿根廷114289327.921马格尼托哥尔斯克钢铁公司俄罗斯113811280.922沙钢中国104675538.523首钢中国104484823.124济南钢铁中国104268751.725莱芜钢铁中国103465857.126唐山钢铁中国100776631.462005年4月,米塔尔以股票加现金的方式出资45亿美元成功收购美国国际钢公司(2004年11月美国国际钢公司与伯利恒、LTV和韦尔顿钢铁公司合并),一跃成为世界最大的钢铁集团。
其中,米塔尔家族拥有88%股份,原伊斯帕特国际公司的公共股东拥有3%股份,美国国际钢公司的公共股东拥有9%股份。
2005年11月,米塔尔购买了乌克兰最大的国有克里沃罗格钢铁公司(该厂2004年产钢量与湖南华菱集团相同为710万t),成交金额达48.4亿美元。
1.2 并购特点全球并购中,米塔尔是最典型,也是最大的收购赢家,其并购对象、方式及其管理特点如下:1)围绕直接还原铁生产和棒(或线)材轧制核心技术,选择生产成本低、成本压缩空间大、市场前景好、技术装备水平高、能在短期内恢复盈利、经营不善的国有企业作为并购对象,而企业规模不是首选因素。
如并购哈萨克斯坦最大钢铁企业卡拉干达后,很快使生产成本从每吨钢268美元降到114美元。
2)以承担债务、一定时期内不改变劳动雇佣关系和承诺注入改造资金作为谈判筹码。
米塔尔通常会取得当地政府的全力支持。
如:在并购捷克的诺瓦新冶金公司时,为了获取政府在该公司所占的大部分股份,承担了4.64亿美元债务。
在并购有7万名工人的卡拉干达钢铁公司时,将不裁员、并承担部分社会福利成本作为与政府谈判的筹码。
3)采取灵活多变的并购策略。
米塔尔对Mittal Steel Point Lisas钢铁公司采取先租赁后收购的并购方式。
在并购规模较大的钢铁厂时,以先购买部分股权实现相对控股,再视经营状况、资金状况逐步获取全部股份。
如:在并购南非Mittal Steel South Africa(Is cor)公司时,先获得该公司49%的股份,再购买余下的股份。
从1998年起,米塔尔一改独家运作的方式,开始尝试联合并购,先是提出与蒂森克虏伯联合在波兰并购钢铁公司,后又提出了与美钢联合并。
米塔尔认为实施联合跨国并购将是21世纪世界钢铁业的发展趋势。
4)坚持同化与改造并重,知识共享与独立经营并行的原则,使被并购企业在最短的时间里完全融入自己的集团。
冶金信息导刊 METALLURG ICAL INFORMATIO N RE VIEW2006年第3期2 米塔尔的管理米塔尔每收购一个企业,都会派资深的印度人担任首席运营官,并派出一个20人左右的接管小组,将米塔尔的管理模式移植到被收购的企业中去。
6个月后,再派出一个类似的内部小组跟进,审查接管小组的工作,迅速纠正接管小组出现的错误。
2.1 管理模式米塔尔建立了企业知识管理系统,实现知识、信息、技术在集团内的自由传递与管理。
其主要做法是:1)统一将英语定为工作语言;2)如有需要,随时从其他公司抽调人员到被新并购的公司中去解决问题;3)米塔尔总裁坚持每个星期召开全体首席运营官电话会;4)建立高度扁平化的组织结构,米塔尔的每一个子公司都是一个独立的、建立在激励基础上的富有创业精神的商业单位,由英国总部的30位官员来负责管理。
2.2 人员情况米塔尔钢铁集团的管理层包括董事会(9人)、理事会(16人)和地区首席执行官(16人)。
各地区的职工人数见表2。
2.3 钢铁厂布局钢铁厂布局见表3。
表2 2004年米塔尔钢铁公司职工人数统计万人地 区2002年2003年2004年美 洲 1.10 1.042.52(包括美国国际钢公司的1.55万人)欧 洲0.47 4.187.93亚洲和非洲 6.40 6.417.54合 计7.9711.6317.993 生产经营3.1 经营范围米塔尔以钢铁产业为主,也投资矿山等其他事业,还进行第三方融资以及为第三方债务进行担保。
2005年7月,米塔尔与印度石油天然气公司达成合作协议,共同开发油气资源。
双方合作范围包括寻找新油田、建立炼油厂及铺设输油管道。
3.2 产品结构米塔尔的钢铁厂生产扁平产品、长线产品(线材、管材和型材)和DRI,主要产品是制造汽车、机械、建筑和日用品的扁平材和长材。
其不同地区的产品结构见表4。
表3米塔尔钢铁厂的布局所在地区下属公司全称所在国家收购年份美洲欧洲其他地区M i ttal Canada Mittal Steel Wal ker Wire M i ttal Acufi l Mittal Ferunl加拿大1994Sorevco Del ta TubeM i ttal Steel Point Lisas特立尼达和1989多巴哥共和国M i ttal Steel USA I N Tek和I N Kote Minorca Mines Empire Mines美国2005年合并M i ttal Steel Lazaro Cardenas Pena Colorada Sersli n PM T墨西哥1992M i ttal Shipping英国1995M i ttal Steel Poland波兰2004M i ttal Steel Germany Mittal Steel Hochfeld德国1995Mittal Steel Ruhrort德国Mittal Steel Hamburg德国1997M i ttal Steel Ostrava捷克2003M i ttal Steel Zenica波斯尼亚2004M i ttal Steel Gandrange Trefileurope SMR法国1999M i ttal Steel Iasi罗马尼亚2003M i ttal Steel Galati罗马尼亚2001M i ttal Steel Hunedoara罗马尼亚2004M i ttal Steel R oman罗马尼亚2003M i ttal Steel Skopje马其顿共和国2004M i ttal Steel Kryvi y Rich乌克兰2005M i ttal Steel Annaba Mittal Steel Tebess a阿尔及利亚2001M i ttal SteelSouth Africa南非2002M i ttal Steel Te mirtau Iron O re Coal M ines Power Pl ant哈萨克斯坦1995 Hunan Valin(36.67%)中国2005米塔尔钢铁集团的全球并购发展战略 潘秀兰,等发展战略表4 2004年米塔尔在不同地区的产品发货量万t 产品欧洲美洲亚洲和非洲米塔尔集团总计美国国际钢公司扁平产品866.2987.1923.22776.51495.5长线产品934.9224.4271.31430.659.0总 计1801.11211.51194.54207.11554.53.3 生产流程米塔尔下属企业既有传统的长流程钢厂,也有被称为Mini Mill 的短流程钢厂,2004年短流程钢厂产钢1220万t,占米塔尔总产钢量的23%,其生产流程见图1。