从在华知名企业看跨国公司薪酬体系及其本土化(一).
跨国公司的全球人力资源管理和本土化的策略与机制
跨国公司的全球人力资源管理和本土化的策略与机制随着全球化进程不断加深，越来越多的跨国公司开始在全球范围内进行业务拓展。
在这个背景下，全球人力资源管理成为了跨国公司成功发展的重要组成部分。
无论是在西方国家，还是在亚洲、非洲等新兴市场，跨国公司都需要制定本土化的人力资源管理策略和机制，以适应不同国家的人力资源环境和文化背景。
一、全球人力资源管理的挑战跨国公司面临的最大挑战之一就是全球人力资源管理的复杂性。
不同国家的法律法规、文化背景、语言和教育水平等因素都会影响到跨国公司的人力资源管理。
因此，跨国公司在制定全球人力资源管理策略时需要考虑到这些因素，并且在本土化策略和机制上加以体现。
在人才招聘、培训、绩效管理、激励、福利待遇等方面，跨国公司需要制定具有本土化特色的策略和机制，以在全球范围内吸引、留住和激励优秀人才。
如何在不同国家之间构建有效的人力资源管理体系，成为了跨国公司在全球市场竞争中必须思考和解决的问题。
二、跨国公司的本土化人力资源管理策略在不同国家和地区，跨国公司需要根据当地的文化背景、法律法规和人才市场等因素，制定相应的本土化人力资源管理策略。
1. 人才招聘人才招聘是跨国公司在全球范围内开展业务时的第一步。
不同国家的法律法规和文化背景对人才招聘有不同的要求和规定。
在欧美等发达国家，往往注重求职者的学历和资格证书等硬性条件，而在亚洲和非洲等新兴市场，求职者的家庭背景和人脉关系也很重要。
在人才招聘方面，跨国公司需要根据当地市场情况设计合适的招聘广告和面试流程，并且要求当地的人力资源招聘公司提供专业服务。
2. 培训与发展跨国公司需要投入足够的资源，为员工提供专业的培训与发展机会。
在不同的国家，员工的职业发展规划和职业价值认同也有所不同。
跨国公司需要根据当地市场情况制定相应的培训计划和发展路径，让员工感受到公司对他们的重视和支持。
3. 绩效管理跨国公司的绩效管理需要严格按照当地法律法规，同时也要考虑到当地的文化背景。
薪酬制度的国际比较与跨国企业薪酬管理
薪酬制度的国际比较与跨国企业薪酬管理在全球化的背景下，跨国企业的薪酬管理成为一个重要的议题。
随着企业越来越多地进入国际市场，薪酬制度的国际比较对于跨国企业来说变得尤为重要。
本文将探讨薪酬制度在不同国家之间的差异，以及跨国企业如何有效地管理跨国薪酬。
1. 国际薪酬制度比较不同国家的薪酬制度存在较大差异，这一差异主要体现在以下几个方面：（1）基准工资：不同国家对于基准工资的定义和计算方式有所不同。
一些国家更注重基准工资的公平性，将其与生活成本相匹配；而另一些国家则更加注重基准工资的市场竞争力，通过灵活调整以适应市场需求。
（2）福利待遇：福利待遇在薪酬制度中扮演着重要角色。
不同国家对于福利待遇的规定和标准也存在差异。
一些国家注重提供全面的社会福利保障，如医疗保险、养老保险和失业保险；而另一些国家则更加注重提供丰富的福利待遇，如弹性工作时间和额外的假期。
（3）绩效考核：不同国家对于绩效考核的重视程度也有所不同。
一些国家更加重视过程性的目标和行为，强调员工与组织目标的契合度；而另一些国家更加注重结果性的目标和行为，强调员工的绩效和业绩。
2. 跨国企业薪酬管理的挑战跨国企业在薪酬管理方面面临诸多挑战。
这些挑战主要有：（1）文化差异：不同国家的文化差异对于薪酬管理产生了很大的影响。
一些国家更加注重集体主义和平等，将薪酬设置为团队或组织水平；而另一些国家则更加注重个人主义和竞争，将薪酬设置为个体水平。
（2）法律法规：不同国家对于劳动法律和薪酬规定存在差异，跨国企业需要充分了解并遵守当地的法律法规，以确保薪酬制度的合法性和合规性。
（3）汇率波动：跨国企业的薪酬管理还需要考虑汇率波动的影响。
由于汇率的变动，员工在接受薪酬时可能会面临汇率转换带来的变动，这对于企业来说需要具备一定的风险管理能力。
3. 跨国企业薪酬管理的策略针对跨国企业薪酬管理的挑战，以下是一些应对策略：（1）适应当地文化：跨国企业应当了解并尊重当地的文化差异，调整薪酬制度以适应不同国家的文化环境，从而增强员工的认同感和满意度。
跨国公司全球薪酬管理的策略与挑战
跨国公司全球薪酬管理的策略与挑战一、引言随着全球化的不断深入，越来越多的跨国公司在全球范围内进行业务拓展和运营。
而全球化的薪酬管理成为了这些跨国公司面临的挑战之一。
本文将讨论跨国公司在全球薪酬管理上所面临的策略和挑战，并阐述如何有效应对。
二、全球薪酬管理的策略1. 标准化策略标准化策略是一种在全球范围内实行统一薪酬政策的管理方式。
通过制定一套全局性的薪酬政策和方案，跨国公司可以在全球范围内保持一致的薪酬水平和标准。
这种策略适用于公司拥有强烈的统一文化和价值观，并追求在全球范围内形成一体化的企业形象和管理风格的情况。
2. 本地化策略本地化策略是根据不同国家和地区的实际情况和法律法规，在薪酬设置和管理上实行差异化的管理方式。
跨国公司可以根据当地的劳动力市场情况、薪酬水平、福利标准等因素进行灵活的调整，以更好地吸引、留住和激励当地员工。
这种策略适用于各国差异较大、文化背景、法律法规等因素有较大差异的情况。
三、全球薪酬管理的挑战1. 跨国差异与标准化由于不同国家和地区的文化、法律法规、贫富差距等方面差异，要实现全球薪酬的标准化管理面临一定的挑战。
跨国公司需要仔细研究和分析每个国家和地区的情况，制定相应的薪酬策略和方案，以适应不同的环境和要求。
2. 人才引进与留住全球化竞争激烈，各国之间的人才流动十分频繁。
跨国公司要在全球范围内寻找到合适的人才，并采取相应的薪酬政策和激励措施来留住这些人才。
这需要跨国公司有针对性地了解不同国家和地区的人才市场情况，制定吸引人才和留住人才的薪酬方案。
四、有效应对全球薪酬管理的策略1. 研究当地法律法规跨国公司在进行全球薪酬管理时，首先需要研究和了解各个国家和地区的劳动法、税法以及相关规定，以确保薪酬设置和管理符合法律法规的要求。
2. 设立全球薪酬管理团队跨国公司可以设立专门的全球薪酬管理团队，负责制定和执行全球薪酬策略和方案。
这个团队应该具备多国语言、多文化背景和国际视野，能够在全球范围内进行有效的协调和管理。
【薪酬体系与核心人才激励】案例点评：在华知名跨国企业薪酬体系7.doc
【薪酬体系与核心人才激励】案例点评：在华知名跨国公司薪酬体系7在华知名跨国公司薪酬体系【关键词】薪酬激励跨国公司一、引言随着新一轮的世界产业转移和国际分工格局的形成，中国正成为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引着实力雄厚的跨国公司纷至沓来。
目前，全世界最大的500家跨国公司中已有近400家在我国设立了投资公司。
从跨国公司的发展历程来看，跨国公司已经由国际化、本土化发展到国际化的本土化阶段。
在每一个历史阶段，跨国公司都具有不同的、明显的特征。
尽管目前跨国公司在中国的数量众多，但实际经营状况与它们最初的预想相差很远。
究其原因，人力资源的本土化，尤其是薪酬体系本土化做的不好是其中一个重要因素。
二、跨国公司的国际化战略跨国公司的国际化战略，一是以跨国兼并和建立战略联盟的方式巩固和扩大垄断地位；二是充分利用国际分工突破传统的国家和产业边界向产品生产“价值链”层面的深化，通过产权性和非产权性联系，把发展中国家那些具有突出比较优势和竞争潜力的企业与生产环节整合进其全球生产经营和服务体系。
跨国经营和国际化是世界级大企业产生和发展的必经过程，是大企业实现可持续成长的内在要求。
国际化可以使企业已经积累起来的知识、资本、技术和经验达到最大化。
跨国公司国际化的主要目的是通过资源配置的全球化，充分利用、合理配置全球资源，生产出成本最低、质量最高、竞争力最强的产品。
三、跨国公司的本土化战略80年代末，伴随着国际化浪潮，来自不同国家和地区的跨国公司，在海外投资过程中，往往带有很多来自母国的政治、经济与文化色彩，结果受到了东道国的排斥和限制。
为了获得更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。
经过十多年的发展，跨国公司更明确提出了“本土化”发展战略。
可以说，“本土化”战略是跨国公司“无国籍化”经营战略的延续与发展。
只不过是这种延续与发展，更多的是来自企业内部机制的积极转换，是跨国公司积极做适应性转变的一种重要表现。
中外企业待遇差距分析报告
中外企业待遇差距分析报告概述中外企业待遇差距是指在同样的岗位上，中外企业对员工的薪资、福利、晋升机会等方面给予不同待遇的现象。
这种差距在中国一直备受关注，因为它涉及到公平性、竞争力以及员工福利等重要问题。
本报告将对中外企业待遇差距进行分析和比较。
数据分析为了了解中外企业待遇差距的真实情况，我们收集了多个中外企业的薪资、福利、晋升机会等数据，并进行了深入的统计分析。
首先，我们比较了中外企业的薪资水平。
根据数据分析，我们发现在同样的岗位上，外企的薪资普遍高于中企。
这种差距主要源于外企对于员工技能和经验的更高要求以及更为灵活的薪酬体系。
此外，外企更加注重员工的绩效考核，并提供更多的奖金和津贴。
其次，我们研究了中外企业的福利待遇。
根据调查结果，外企在福利方面更加慷慨。
他们提供更好的医疗保险、养老金、住房补贴等福利待遇，这些都能够更好地满足员工的需求和期望。
而中企在福利待遇方面相对较少，往往只提供基本的社会保险和住房公积金。
最后，我们分析了中外企业的晋升机会。
数据显示，外企晋升机会更多。
外企注重并实行绩效导向的晋升制度，给予员工更多的晋升机会和晋升空间。
而中企在晋升机会方面相对保守，往往只有在员工工作年限达到一定要求后，才能晋升为下一级别。
影响因素分析通过进一步的调查和研究，我们发现中外企业待遇差距的产生与多个因素密切相关。
首先，中外企业的文化差异是待遇差距的一个重要因素。
中企普遍秉持着对员工的稳定感和集体荣誉感的重视，因此更注重提供稳定性和长期福利。
而外企更加强调员工个人成长和竞争力，往往更看重员工的技能和经验，因此愿意为员工提供更高的薪资和晋升机会。
其次，中外企业的市场竞争也对待遇差距产生影响。
外企处于更加激烈的市场竞争环境中，为了吸引和留住优秀人才，他们不得不提供更好的待遇和福利。
而中企在相对稳定的市场环境下，对于员工的待遇相对保守。
另外，政府政策也是造成中外企业待遇差距的重要原因之一。
在一些行业和地区，政府对外企提供更多的优惠政策，比如减税减费、土地使用等，这间接地导致了外企能够支付更高的薪资和提供更好的福利。
跨国公司薪酬管理问题及对策论文(共2篇)
跨国公司薪酬管理问题及对策论文（共2篇）本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！第1篇：跨国公司的绩效与薪酬管理研究随着经济全球化的加速发展，人类又迈入了一个新的时代—知识经济时代。
在高科技的知识经济中，企业必须依赖其管理人员与技术人员的创造性与主动性来获得竞争优势，因此企业必须要高度重视人的作用，加强对人的管理。
企业管理就必然发展成为以人为中心的人本主义管理，即把人当做企业的主体，确立人在管理中的主导地位，把企业的一切管理活动围绕着调动自身员工的主动性、积极性和创造性来进行和展开。
而绩效与薪酬管理是调动员工积极性的主要因素。
国际企业绩效与薪酬管理存在着巨大的差异，这就使得跨国公司绩效与薪酬管理模式的选择更加复杂重要。
目前我国的跨国公司已经起步并在不断发展，在这一紧要时期必须高度重视绩效与薪酬管理的问题。
本文就是对跨国公司薪酬管理进行研究，探索绩效与薪酬管理的作用，并结合跨国公司的实际情况，设计其绩效与薪酬方案。
一、本论文的研究背景、意义和研究目标随着中国加入世贸组织，中国经济已经与世界经济融为一体，企业对于人才的竞争已经演变成为一种全球性的竞争。
特别是大型跨国公司的大举进入，对人才的竞争也愈演愈烈。
随着现代经济的进一步发展，越来越多的现代组织采用了个体绩效薪酬模式和群体绩效薪酬模式。
一个多世纪以来，企业绩效与薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。
在当前的经济时代中，跨国企业要想在经济舞台中获得生存空间，很重要的一点就是制定科学合理的绩效与薪酬制度，充分发挥薪酬的杠杆作用，吸引、留住和激励优秀的人才，充分发挥他们的智慧和能力。
因此，研究出一套适合跨国公司的绩效与薪酬管理模式，并为我所用，成为我国理论界和企业界的当务之急。
通过研究国外优秀跨国公司的绩效与薪酬管理的特点，分析跨国公司绩效与薪酬管理体系的建立、运作，对于跨国公司培育具有较高国际竞争力的企业以及实施跨国经营战略有着重要的意义。
中国企业在跨国并购中的薪酬福利问题
中国企业在跨国并购中的薪酬福利问题随着中国经济实力的日益强大，越来越多的中国企业开始走向全球，并购国际知名企业的某些业务单元。
最著名的莫过于联想并购IBM公司的PC业务。
但是，众所周知的是，中国企业与国际企业在薪酬福利上，历来有着很大的差距。
老鼠吃大象的过程中，会不会消化不良？本文将对中国企业在跨国并购过程中所需面对的关于员工薪酬福利方面的挑战进行阐述，从人力资源角度建议企业，尤其是中资企业充分重视相关问题和解决思路。
在解释将要阐述的内容之前请浏览以下几个案例，从而可以更清楚理解本文内容。
本文选用了公共媒体报道较多的案例，所有内容均为根据媒体报道进行了适当整理后的内容。
薪酬福利差异难题通过上述案例我们可以发现，在这三次跨国并购中，无论是TCL与阿尔卡特、明基与西门子、联想与IBM，并购的全是跨国公司亏损严重的部门和业务，该业务部门员工的薪酬福利成本都比中国企业的员工水平要高很多倍。
这些新兴的中国企业并购的目的通常是希望能够快速进入国际市场，提升自身品牌，获得相关技术，在并购时都有充分的信心可以提高跨国公司的工作效率，并且降低员工的单位生产成本，都认为可以解决员工成本的差异。
但从目前的合作状况来看，上述三项合作都已经面临裁员或降薪或终止合作的现状，而出现这些情况的重要原因是由于原跨国企业的亏损业务团队的薪酬福利成本和负债过高。
从上述案例我们可以引出以下问题：中国企业在其所在的国内市场的薪酬水平往往远低于跨国企业水平，那么在并购时，尤其是并购已经亏损并将持续亏损的跨国企业业务时，如何合理有效的处理员工的不同薪酬福利待遇？翰威特的观察和建议通过以上案例的分析，我们认识到在中国企业并购跨国企业的亏损业务时应非常谨慎，恰当处理跨国企业员工的高薪酬福利水平是并购成功与否的重要因素。
而中国企业对此往往认识不够，仅从已往经验理解降低薪酬福利水平或裁员的难度，造成了并购后不但没有受益于跨国企业的品牌，反而伤害了自身的品牌，最终对并购双方都造成了很不好的影响。
跨国公司在华的本土化策略
新经济 2016年4月（下）24跨国公司在华的本土化策略马 欣摘 要：随着经济全球化战略的开展以及我国市场环境逐渐开放，许多跨国公司开始想在中国市场分一杯羹。
中国拥有最广阔的市场，是西方跨国公司在东亚地区的重要合作伙伴。
为了进一步降低成本，获取更大利益，跨国公司开始实行“本土化”战略。
本文将探索跨国公司在中国的“本土化”策略模式，追溯其原因，分析影响跨国公司“本土化”成败的因素，最后从我国出发，如何把握好外国资本流入带来的机遇，发展本土企业。
关键词：跨国公司 本土化跨国公司拥有雄厚的实力，通过收购或对外直接投资在海外建立子公司或分公司。
为了获得稳定的全球竞争优势，推行全球化战略，积极开拓国际市场。
本土化战略是全球化战略的一部分，全球化战略纵观全球，本土化战略定位于一个市场，它服从于全球化战略的基本原则，又具有灵活多变性，“因地制宜”。
“本土化”植根于当地的文化中，更容易得到东道国人民的认可。
中国有其独特的优势地位，成为跨国公司争夺的重要市场。
一、跨国公司在华的本土化策略模式（1）品牌本土化。
跨国公司在中国进行开拓新的市场时，为了更加符合新市场消费者的消费偏好需求，宣扬品牌定位，将品牌名称中国化，更容易打开市场，增加品牌效应。
如世界领先的特种咖啡星巴克进入中国市场后，引用美国一位著名作家白鲸中的人物名称作为品牌名称。
星巴克咖啡没有用通俗易懂的名字作为品牌名称，而选择了受众人数少的著作人物名称，旨在表明星巴克咖啡的市场定位是有生活追求的小资白领群体。
（2）营销本土化。
近年来许多跨国公司纷纷进入中国，为了促进品牌销售，这些富有经验的跨国公司开始探索适合中国市场的营销方式。
中国本土企业的成长方式不同于跨国公司的模式，营销方式也与外部市场有异。
知名饮料公司可口可乐进入中国市场以来，一直奉行无差别市场战略，随着国产民族饮料品牌的崛起，可口可乐公司开始改变营销策略，选用中国的广告设计公司，邀请中国年轻演员做广告，旨在把市场定位于年轻有活力的青年身上。
从在华知名企业看跨国公司薪酬体系及其本土化.
年一、引言随着新一轮的世界产业转移和国际分工格局的形成，中国正成为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引着实力雄厚的跨国公司纷至沓来。
目前，全世界最大的５００家跨国公司中已有近４００家在我国设立了投资公司。
从跨国公司的发展历程来看，跨国公司已经由国际化、本土化发展到国际化的本土化阶段。
在每一个历史阶段，跨国公司都具有不同的、明显的特征。
尽管目前跨国公司在中国的数量众多，但实际经营状况与它们最初的预想相差很远。
究其原因，人力资源的本土化，尤其是薪酬体系本土化做的不好是其中一个重要因素。
二、跨国公司的国际化战略跨国公司的国际化战略，一是以跨国兼并和建立战略联盟的方式巩固和扩大垄断地位；二是充分利用国际分工突破传统的国家和产业边界向产品生产“价值链”层面的深化，通过产权性和非产权性联系，把发展中国家那些具有突出比较优势和竞争潜力的企业与生产环节整合进其全球生产经营和服务体系。
跨国经营和国际化是世界级大企业产生和发展的必经过程，是大企业实现可持续成长的内在要求。
国际化可以使企业已经积累起来的知识、资本、技术和经验达到最大化。
跨国公司国际化的主要目的是通过资源配置的全球化，充分利用、合理配置全球资源，生产出成本最低、质量最高、竞争力最强的产品。
三、跨国公司的本土化战略８０年代末，伴随着国际化浪潮，来自不同国家和地区的跨国公司，在海外投资过程中，往往带有很多来自母国的政治、经济与文化色彩，结果受到了东道国的排斥和限制。
为了获得更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。
经过十多年的发展，跨国公司更明确提出了“本土化”发展战略。
可以说，“本土化”战略是跨国公司“无国籍化”经营战略的延续与发展。
只不过是这种延续与发展，更多的是来自企业内部机制的积极转换，是跨国公司积极做适应性转变的一种重要表现。
本土化是跨国公司国际化战略的关键。
跨国公司每进入一个新的目标市场，都会将其全部或部分产品、技术、资金、管理提供和服务于当地市场，同时他们也尽可能的利用当地的各种资源，以支持其战略目标的实现。
跨国公司薪酬管理制度
跨国公司薪酬管理制度跨国公司薪酬管理制度美国罗格斯大学管理与劳动关系学院教授刘明魏在接受《第一财经日报》记者专访时表示：“欧美的大公司为了吸引和挽留顶尖管理人才，为了更好地激励他们，公司不仅注重高级管理人员薪酬的绝对值，而且在薪酬计划的激励性和多样性方面也下了很多工夫。
”刘明魏在康奈尔大学获得劳动关系与人力资源管理博士学位，并在国际劳工组织担任项目顾问。
他介绍说，在美国，大公司CEO或高管的薪酬通常包括四个基本部分：基本工资，与当年公司绩效相联系的年终奖，股票期权，和长期激励计划(包括带有附加条件的股票计划和与中长期绩效相联系的奖金)。
基本工资和年终奖都属于短期激励措施，而为了使公司高管真正从股东和长期的角度提升公司价值，长期激励就显得尤为重要。
长期激励效果最显著、使用最广泛的还是股权激励计划。
和国内最大的区别是，海外高管对本企业持有股票，而且是长期持有，这起到了长期激励和保障的作用。
高管在获取这部分股票时，一般而言价格较低，是薪酬的重要组成部分。
而我国国企在高管薪酬上缺乏长期激励计划，尽管也一直在探索股权激励，但执行效果一般，对此德勤管理咨询人力资本中国区主管合伙人王大威在接受本报的采访时表示：“目前央企需要改善薪酬激励机制，鼓励高管努力获得高业绩并可获得较高的薪酬，分享公司的发展，但同时要严格管理在职消费和灰色收入。
”根据AFL-CIO研究分析报告，美国大企业的CEO在2015年平均薪酬为925万美元，而其中股票报酬和期权报酬就分别有263万美元和228万美元。
激励多样化除了极具吸引力的薪酬绝对值之外，在福利上，大公司的CEO或高管一般享有优质的医疗保险和人寿保险，很多大公司还提供一些额外福利，如提供公司的汽车或直升机、住房补贴、俱乐部会员资格、学费报销等。
另外还有一些大公司为高管提供灵活性的工作安排，如灵活的工作时间、地点和度假安排等。
实际上，海外公司还有一个专门为高管提供的薪酬保护计划。
跨国公司薪酬标准化策略解析
跨国公司薪酬标准化策略解析跨国公司薪酬标准化策略解析一、跨国公司薪酬管理的背景与挑战在全球化的浪潮下，跨国公司如雨后春笋般涌现，它们在不同国家和地区开展业务，面临着前所未有的复杂环境。
薪酬管理作为企业人力资源管理的关键环节，对于跨国公司而言更是充满挑战。
（一）文化差异的影响不同国家和地区有着独特的文化价值观，这些文化差异深刻影响着员工对薪酬的期望和认知。
例如，在一些集体主义文化浓厚的国家，员工可能更注重团队整体的薪酬公平性和福利待遇，而在个人主义文化盛行的地区，员工可能更关注个人绩效与薪酬的直接挂钩程度。
文化差异还体现在对薪酬激励方式的接受程度上，某些文化可能更倾向于物质奖励，而另一些文化则对精神激励更为敏感。
（二）法律和制度的多样性跨国公司必须遵守各个运营国家的劳动法律法规，这些法律法规在最低工资标准、工作时间、加班规定、社会保险等方面存在显著差异。
例如，欧洲一些国家对员工的工作时间和休息权利有着严格的限制，要求企业支付高额的加班费用；而在部分亚洲国家，劳动法规在加班管理上相对灵活。
此外，税收制度的不同也对薪酬管理产生重要影响，不同国家的税率和税收政策直接关系到员工的实际收入水平。
（三）经济发展水平的不均衡各国经济发展水平的差异导致劳动力市场的供求关系和薪酬水平大相径庭。
在发达国家，劳动力成本普遍较高，员工对薪酬的期望也相应较高，企业需要提供具有竞争力的薪酬福利待遇来吸引和留住人才。
相反，在发展中国家，劳动力市场相对供过于求，薪酬水平较低，但企业在制定薪酬策略时也需要考虑如何在控制成本的同时满足员工的基本生活需求，并激发员工的工作积极性。
二、薪酬标准化策略的内涵与目标面对复杂的跨国经营环境，薪酬标准化策略应运而生，它是跨国公司在全球范围内协调薪酬管理的一种重要方式。
（一）薪酬标准化的定义薪酬标准化是指跨国公司在全球范围内制定统一的薪酬政策、架构和管理流程，以确保在不同国家和地区的子公司或分支机构在薪酬管理上具有一致性和连贯性。
跨国公司员工薪酬管理制度
第一章总则第一条为了规范跨国公司员工薪酬管理，提高公司整体竞争力，保障员工权益，结合公司发展战略和业务特点，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括总部及海外分支机构员工。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平、公正、透明原则：薪酬体系应公平、公正、透明，确保员工获得与其贡献相匹配的报酬。
2. 市场竞争力原则：薪酬水平应与同行业、同地区具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。
3. 绩效导向原则：薪酬分配应与员工绩效紧密挂钩，激发员工积极性。
4. 法规遵守原则：薪酬制度应符合国家相关法律法规及集团公司管理制度。
第二章薪酬结构第四条跨国公司员工薪酬由以下部分构成：1. 基本工资：根据员工岗位、职级及所在地区市场水平确定。
2. 绩效工资：根据员工绩效考核结果进行分配，体现绩效导向。
3. 津贴与补贴：包括交通补贴、通讯补贴、住房补贴等，以弥补员工在海外工作生活的额外支出。
4. 年终奖：根据公司年度业绩和员工个人绩效进行分配。
5. 期权与股权激励：根据公司实际情况，为关键岗位员工提供期权或股权激励。
6. 社会保险与公积金：按照国家规定为员工缴纳社会保险和住房公积金。
第三章薪酬管理第五条薪酬管理包括以下内容：1. 薪酬预算：公司根据业务发展、成本控制等因素，制定年度薪酬预算。
2. 薪酬调整：根据市场行情、公司业绩、员工绩效等因素，定期进行薪酬调整。
3. 绩效考核：建立健全绩效考核体系，确保薪酬分配与绩效挂钩。
4. 薪酬保密：公司对员工薪酬实行保密制度，确保员工隐私。
5. 薪酬沟通：定期与员工进行薪酬沟通，了解员工对薪酬体系的意见和建议。
第六章附则第七条本制度由公司人力资源部负责解释和修订。
第八条本制度自发布之日起施行，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第九条本制度未尽事宜，按照国家相关法律法规及集团公司管理制度执行。
在华跨国公司管理本土化及其影响分析
三、华跨国公司管理本土化的未 来发展
三、华跨国公司管理本土化的未来发展
随着中国市场的不断开放和全球化进程的加速推进，华跨国公司管理本土化 将面临诸多挑战和机遇。未来，华跨国公司管理本土化将呈现以下趋势：
三、华跨国公司管理本土化的未来发展
1、更高程度的全球化：随着中国市场的日益开放和全球化进程的不断深入， 华跨国公司将面临来自全球范围内更加激烈的竞争。为了提高竞争力，华跨国公 司可能需要采取更加全球化的发展策略，而不仅仅局限于本土化管理。
二、华跨国公司管理本土化的影 响
二、华跨国公司管理本土化的影响
华跨国公司管理本土化对企业的经营和发展具有积极和消极两方面的影响。
二、华跨国公司管理本土化的影响
积极影响方面，首先，管理本土化有利于提高企业的市场竞争力。由于本土 化管理能更好地理解中国消费者的需求和文化，因此企业可以更加精准地定位产 品和服务，提高市场占有率。其次，管理本土化可以降低企业的运营成本。通过 人才、生产、研发和营销的本土化，企业可以充分利用中国丰富的人力资源和较 低的制造成本，提高企业的盈利能力。
谢谢观看
一、华跨国公司管理本土化概述
2、营销本土化：华跨国公司会针对中国市场的特点，制定相应的营销策略和 推广方式，以更好地吸引和打动消费者。
一、华跨国公司管理本土化概述
3、生产本土化：华跨国公司通常会在中国建立生产基地，或与本土企业合作， 以实现生产本土化。
一、华跨国公司管理本土化概述
4、研发本土化：为了更好地满足中国市场的需求，华跨国公司会在中国设立 研发机构，或与国内科研机构合作，以实现技术和服务本土化。
三、华跨国公司管理本土化的未来发展
2、结合数字化和智能化技术：数字化和智能化技术将成为未来企业竞争的重 要优势。华跨国公司在管理本土化的过程中，应积极引入数字化和智能化技术， 提高企业的生产效率、降低成本并满足消费者需求。
薪酬体系设计中如何处理跨国公司的差异
薪酬体系设计中如何处理跨国公司的差异在当今全球化的经济环境中，跨国公司已成为常见的商业形态。
然而，由于不同国家和地区在文化、经济、法律、税收等方面存在显著差异，为跨国公司设计一套合理且有效的薪酬体系并非易事。
这不仅需要考虑到各国员工的需求和期望，还要确保薪酬体系能够与公司的战略目标相契合，并在全球范围内保持一定的公平性和竞争力。
首先，了解各国的经济环境是至关重要的。
不同国家的经济发展水平差异较大，这直接影响到员工的薪酬水平。
例如，发达国家的生活成本通常较高，员工对薪酬的期望也相应较高；而在发展中国家，虽然生活成本相对较低，但员工可能仍然希望获得与工作价值相匹配的薪酬，以提升生活质量和满足个人发展需求。
因此，在设计薪酬体系时，需要参考当地的物价水平、人均收入以及同行业薪酬水平等因素，以确定合理的薪酬基数。
文化差异也是不容忽视的一个方面。
不同的文化对于薪酬的看法和重视程度有所不同。
在一些强调集体主义的文化中，员工可能更关注团队的奖励和福利；而在个人主义文化占主导的地区，个人的绩效奖金和晋升机会可能更具吸引力。
此外，一些国家可能更注重工作与生活的平衡，因此灵活的工作时间和丰富的假期福利可能成为吸引和留住人才的重要因素；而在另一些国家，员工可能更愿意为了高薪而牺牲休息时间。
所以，跨国公司需要深入了解各地的文化特点，制定出符合当地文化价值观的薪酬策略。
法律和税收制度的差异同样会对薪酬体系产生影响。
不同国家对于最低工资标准、加班工资、社会保险等都有各自的规定。
跨国公司必须严格遵守当地的法律法规，确保薪酬体系的合法性。
同时，各国的税收政策也各不相同，这会影响到员工实际到手的收入。
例如，某些国家对个人所得税的征收较高，公司可能需要通过调整薪酬结构，如增加免税福利的比例，来提高员工的实际收入。
在处理跨国公司的薪酬差异时，要注重内部公平性和外部竞争力的平衡。
内部公平性意味着在同一国家或地区的分支机构中，从事相似工作的员工应获得相近的薪酬待遇，以避免内部员工的不满和人才流失。
中国企业全球化过程中的薪酬管理
中国企业全球化过程中的薪酬管理随着全球化进程的加速，中国企业也在不断走出国门，走向世界舞台，参与全球化竞争。
在这个过程中，薪酬管理成为了一个重要的议题。
薪酬管理不仅关系到企业员工的福利和激励，更关系到企业的竞争力和员工的留存。
本文将从中国企业全球化的现状出发，探讨在全球化过程中如何进行薪酬管理，以及应对全球化带来的挑战和机遇。
一、中国企业全球化的现状中国企业全球化已经成为了一个不可逆转的趋势。
中国企业跨国投资的规模和数量逐年增加，涉及的行业和领域也在不断扩大。
近年来，一大批中国企业在全球范围内取得了令人瞩目的成就，如华为、阿里巴巴、腾讯等一些具有国际影响力的企业。
越来越多的中国企业开始进军海外市场，开拓国际化业务。
在这个过程中，薪酬管理成为了一个重要的问题。
中国企业在海外市场开拓业务，需要雇佣当地的员工，而不同国家和地区的薪酬水平存在着很大的差异。
如何制定合理的薪酬政策，既能吸引优秀的当地员工，又能控制成本，成为了迫切需要解决的问题。
二、全球化过程中的薪酬管理1. 跨国薪酬体系的建立在全球化过程中，中国企业需要建立跨国薪酬体系，根据不同国家和地区的法律法规、薪酬水平和文化习惯，制定灵活的薪酬政策。
这就需要企业在全球范围内建立统一的薪酬体系，考虑到当地员工的薪酬期望和成本控制的需求，制定适合当地市场的薪酬政策。
2. 薪酬福利的差异化管理在全球化过程中，不同国家和地区的员工薪酬福利存在着很大的差异。
中国企业需要根据当地的法律法规和文化习惯，对薪酬福利进行差异化管理。
在一些发达国家，员工的社会福利和福利待遇可能比中国更加完善，企业需要根据当地的实际情况，进行合理的调整和补充。
3. 薪酬激励的设计在全球化过程中，薪酬激励也成为了一个重要的议题。
中国企业需要根据全球范围内的员工特点和业务需求，设计合理的薪酬激励政策。
在一些发达国家，员工的薪酬期望和激励机制可能与中国有所不同，企业需要根据当地的市场情况，设计出激励措施，激发员工的工作积极性和创造力。
跨国公司薪酬管理制度
第一章总则第一条为适应公司全球化发展战略，规范跨国公司薪酬管理体系，激励员工，提高公司竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有员工，包括外籍员工。
第三条本制度遵循以下原则：（一）公平性原则：薪酬体系应公平、公正，确保员工薪酬与其岗位价值、工作绩效、能力及贡献相匹配；（二）激励性原则：通过薪酬激励，激发员工积极性和创造性，提高工作效率和业绩；（三）竞争性原则：薪酬水平应具备行业竞争力，以吸引和留住优秀人才；（四）合法性原则：薪酬体系应符合国家法律法规及国际惯例；（五）适应性原则：薪酬体系应与公司发展战略、经营状况和员工需求相适应。
第二章薪酬结构第四条跨国公司薪酬由基本工资、绩效工资、福利和奖金四部分组成。
第五条基本工资：（一）基本工资参照当地最低工资标准及公司薪酬水平确定；（二）基本工资根据员工职务、岗位、技能、资历等因素确定；（三）基本工资在薪酬总额中占比不低于40%。
第六条绩效工资：（一）绩效工资根据员工工作绩效、公司经营业绩及个人目标完成情况确定；（二）绩效工资在薪酬总额中占比不低于30%；（三）绩效工资按月度、季度或年度进行考核和发放。
第七条福利：（一）员工福利包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日福利等；（二）福利待遇参照当地法律法规及公司实际情况执行。
第八条奖金：（一）奖金包括年终奖、项目奖金等；（二）奖金发放依据公司业绩、个人贡献及岗位需求等因素确定。
第三章薪酬调整第九条薪酬调整分为定期调整和特殊调整两种形式。
第十条定期调整：（一）公司每年对薪酬体系进行一次全面评估，根据评估结果对薪酬进行调整；（二）定期调整包括基本工资、绩效工资、福利等方面的调整。
第十一条特殊调整：（一）因公司业绩提升、员工个人能力提升或市场薪酬水平变化等原因，可进行特殊调整；（二）特殊调整需经公司领导批准，并报人力资源部门备案。
第四章薪酬管理第十二条薪酬管理由人力资源部门负责，具体职责如下：（一）制定、实施和监督薪酬管理制度；（二）进行薪酬调查和评估；（三）组织薪酬调整和发放；（四）处理员工薪酬相关问题。
中国企业全球化过程中的薪酬管理
中国企业全球化过程中的薪酬管理随着中国经济的不断发展和全球化的快速推进，越来越多的中国企业开始走出国门，走向世界舞台，参与全球竞争。
在这个过程中，薪酬管理成为企业全球化过程中的一个重要问题。
如何在不同国家和地区有效管理员工薪酬，平衡企业利益和员工权益，成为中国企业全球化中亟待解决的挑战。
一、全球化背景下薪酬管理的重要性在中国企业走向全球的过程中，员工薪酬管理显得格外重要。
全球化带来了跨国经营的挑战，中国企业需要在不同国家和地区遵守各种不同的劳动法律法规，同时还需要考虑不同国家和地区的文化差异、生活成本差异等因素。
薪酬管理需要综合考虑全球化背景下的这些因素，制定相应的薪酬管理策略和政策，以确保员工的薪酬合理、公平。
在全球化背景下，薪酬管理面临着诸多挑战。
首先是不同国家和地区的法律法规差异。
不同国家和地区的劳动法律法规不尽相同，中国企业在全球化过程中需要遵守不同的法律法规，这就要求企业对薪酬管理政策进行相应的调整和变通。
其次是文化差异带来的薪酬差异。
不同国家和地区的文化差异会导致对薪酬的不同期待和要求，因此企业需要考虑文化差异对薪酬管理带来的影响。
再次是生活成本差异带来的薪酬调整。
全球化使得员工可能需要在不同国家和地区生活和工作，不同的生活成本将影响员工的薪酬要求，企业需要考虑这些生活成本差异，调整员工的薪酬。
在全球化背景下，实施有效的薪酬管理策略是至关重要的。
首先要加强员工培训和沟通，确保员工对薪酬管理政策有清晰的认识和理解。
其次是建立健全的监督机制，保障薪酬管理政策的执行。
企业需要建立健全的监督机制，确保不同国家和地区的员工都能够按照薪酬政策获得合理的薪酬工资。
再次是加强员工关系管理，保障员工的权益。
企业需要积极与员工沟通，关注员工的薪酬期望和诉求，建立良好的员工关系，确保员工的权益得到保障。
浅谈在华跨国公司管理本土化及其影响分析
浅谈在华跨国公司管理本土化及其影响分析论文摘要：在人员配备方面，跨国公司海外经营的扩张主要依赖于母国外派人员，他们在跨国公司国外子公司中占据着重要管理岗位。
随着跨国公司全球经营的成熟以及外部环境的变化，跨国公司管理本土化的趋势日益明显。
伴随跨国公司在华直接投资的发展，这些跨国公司在华的管理本土化进程也日益加快，表现为在关键管理岗位上，愈来愈重视培训和开发中国本土管理人员并使之逐步替代母国外派管理人员。
跨国公司的管理人员本土化对我国的人力资源开发、配置与人才竞争都带来了重要的影响。
本文在分析跨国公司管理本土化的全球趋势与特征的基础上，重点考察在华跨国公司管理本土化的发展过程及其背后的推动因素，分析在华跨国公司管理本土化对我国的影响。
论文关键词：跨国公司；外派人员；管理本土化；国际人力资源管理一、跨国公司管理本土化的全球趋势和特征管理本土化是指跨国公司在其国外子公司的关键管理岗位上任用东道国当地人员。
因此，管理本土化既是一个过程，又是指管理本土化过程的一种结果，具有动态与静态两个方面。
从其动态过程的角度来看，管理本土化是指跨国公司通过培养和开发东道国当地管理人员，并使其最终取代外派人员的过程；从静态意义上讲，管理本土化是指跨国公司在国外子公司的关键管理岗位上直接任用东道国当地人员。
因此，我们便可以利用外派人员或当地人员在公司管理人员总数中所占比例来衡量跨国公司管理本土化的程度。
外派人员所占比例越低或当地人员所占比例越高，则本土化程度越高。
在其国外经营的早期，跨国公司主要依靠母国外派人员经营管理其国外分支机构。
一直到50年代基本上维持这一格局，从70年代后期开始，跨国公司管理本土化趋势就开始显露，近20年来，在跨国公司全球网络迅速扩张的时期，外派人员不仅没有增加，反而出现了减少的趋势，跨国公司管理本土化已经成为一个不可逆转的潮流。
二战后，美国跨国公司大量出现并迅猛发展，与之相适应，外派人员的数量也直线上升。
薪酬管理论文参考文献（精选3篇）
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各国知名企业薪酬模式汇总
各国知名企业薪酬模式汇总中国、美国、日本的企业各有其显著的特点，在薪酬模式上也有较大的不同。
笔者将选择一些不同国家的知名企业进行分析，比较他们薪酬模式差异。
中国知名企业的薪酬模式恒顺过去，恒顺集团内部存在分配体系复杂多样、工资结构不尽合理、同岗不同酬等弊端，在绩效考核方面存在针对性不强、奖惩力度不大、流于形式等问题，严重挫伤了恒顺员工的积极性。
因此，深化分配制度改革，显得尤为迫切和重要。
恒顺集团决定全面改革原有薪酬分配制度，一步到位实现同岗同酬，合理拉开分配档次，严格实行绩效考核。
在多方论证的基础上，一套新的薪酬分配体系应运而生。
统一了薪酬标准：将员工的收入统一为岗位基本工资和绩效考核工资两大部分组成，结构更加合理、重点更加突出，实现了同岗同酬，彻底打破论资排辈现象，做到了以岗定薪、薪随岗变，员工收入能高能低、能上能下。
突出了岗位贡献：将员工的工资与岗位责任和岗位负荷紧密挂钩，并逐步向承担重任的人员以及苦脏累工种倾斜。
推行了全员考核：根据企业生产、销售、管理、后勤保障等不同类型人员的特点，建立起相应的绩效考核办法，并将全员服务销售的理念与全体员工的收入更紧密地结合。
注重了团队建设：将中层干部的绩效工资与车间、部门月度考核全面挂钩，实行一级对一级负责。
海尔海尔为了符合国际化发展的需要，采用多种工资模式并存。
实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式，规范了13种薪酬模式。
科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。
海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过当地职工平均工资的3倍，每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。
科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。
对于一线员工，在质量价值券的基础上，推行计点到位、绩效联酬的全额计点工资制。
在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。
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从在华知名企业看跨国公司薪酬体系及其本土化(一)[摘要] 跨国公司已经由国际化、本土化发展到国际化的本土化阶段。
发展的中国正在吸引着越来越多的跨国公司，这些跨国公司在实施国际化战略的过程中积极推进本土化。
本文通过在华知名跨国公司的薪酬体系案例，得出了启示和借鉴。
[关键词] 跨国公司薪酬体系国际化本土化一、引言随着新一轮的世界产业转移和国际分工格局的形成，中国正成为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引着实力雄厚的跨国公司纷至沓来。
目前，全世界最大的500家跨国公司中已有近400家在我国设立了投资公司。
从跨国公司的发展历程来看，跨国公司已经由国际化、本土化发展到国际化的本土化阶段。
在每一个历史阶段，跨国公司都具有不同的、明显的特征。
尽管目前跨国公司在中国的数量众多，但实际经营状况与它们最初的预想相差很远。
究其原因，人力资源的本土化，尤其是薪酬体系本土化做的不好是其中一个重要因素。
二、跨国公司的国际化战略跨国公司的国际化战略，一是以跨国兼并和建立战略联盟的方式巩固和扩大垄断地位;二是充分利用国际分工突破传统的国家和产业边界向产品生产“价值链”层面的深化，通过产权性和非产权性联系，把发展中国家那些具有突出比较优势和竞争潜力的企业与生产环节整合进其全球生产经营和服务体系。
跨国经营和国际化是世界级大企业产生和发展的必经过程，是大企业实现可持续成长的内在要求。
国际化可以使企业已经积累起来的知识、资本、技术和经验达到最大化。
跨国公司国际化的主要目的是通过资源配置的全球化，充分利用、合理配置全球资源，生产出成本最低、质量最高、竞争力最强的产品。
三、跨国公司的本土化战略80年代末，伴随着国际化浪潮，来自不同国家和地区的跨国公司，在海外投资过程中，往往带有很多来自母国的政治、经济与文化色彩，结果受到了东道国的排斥和限制。
为了获得更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。
经过十多年的发展，跨国公司更明确提出了“本土化”发展战略。
可以说，“本土化”战略是跨国公司“无国籍化”经营战略的延续与发展。
只不过是这种延续与发展，更多的是来自企业内部机制的积极转换，是跨国公司积极做适应性转变的一种重要表现。
本土化是跨国公司国际化战略的关键。
跨国公司每进入一个新的目标市场，都会将其全部或部分产品、技术、资金、管理提供和服务于当地市场，同时他们也尽可能的利用当地的各种资源，以支持其战略目标的实现。
本土化的原因概括起来说主要有：第一，降低成本，跨国公司实施本土化经营的最根本目的是充分利用其在当地市场生产成本和制作成本低的优势来降低成本；第二，本土化可以解决市场准入问题。
本土化使产品更具亲和力，使东道国人们心理上更易于接受，并迅速占领东道国市场；本土化经营可以使跨国公司享受“国民待遇”，还能够享受一系列的优惠政策；第三，跨国公司可以将其夕阳技术、过剩资本投入发展中国家，赢取全球经济链条上的增值。
四、松下、诺基亚、索尼等知名跨国公司的薪酬案例案例1:松下电器打破年功序列制，改革从工资开始90年代松下电器（中国）有限公司的管理经验是引进先进的管理模式，工资结构分为四部分：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资。
随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年来形成的年功序列工资制已经越来越不能够适应企业的需要。
2001年由于松下出现了80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，并进行了一系列的改革。
松下电器（中国）有限公司则进行了更为大胆的人事制度改革，打破了松下电器具有80多年历史的年功序列工资体系，取消了年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。
在过去，能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最终根据职工的评价结果，工资都会有所上升，只不过评价高的员工的工资调整的多一点，评价低的员工调整的少一点。
经过改革之后，完成工作被评价为及格的，工资不升不降；完成工作业绩优秀的，工资增长幅度加大；工作业绩差的，工资下降；评价低到一定程度，调整工作岗位或辞退。
通过改革，改变了员工关于奖金是工资的滞后支付的观念，提高了公司的业绩。
案例2:索尼加强绩效考核，推动“把中国作为全球发展引擎”战略的实施自从索尼确定“把中国作为全球发展引擎”战略后，索尼（中国）又进一步加强了绩效考核的力度。
在SONY内部，采用的是5P评价系统来全面评估员工的业绩。
5P是指个人（Person）、职位（Position）、过去（Past）、现在（Present）、潜力（Potential）。
索尼对所有的指标进行量化，对于很难量化的指标则采取了回答问题的方式，然后转化为量化结果。
索尼（中国）的绩效考核采用的是年度考核制。
每年年末索尼人力资源部门都会将评价的标准向员工公布，每个员工首先根据标准进行自我评估；然后上司会与下属谈话。
首先，对下属的工作内容进行分析；其次，对工作的方式、方法进行评价。
完成个人评价后，人力资源部门还要对团队进行评估。
整个评估系统周而复始，今年的评估完成后，实际上明年的目标也就设定好了。
案例3:诺基亚北京公司的薪酬体系—本土化和人性化的完美结合诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之配套的公平合理的绩效评估系统，更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。
为确保自己的薪酬体系具备行业内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了比较率（Comparative Rate）—诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。
为了让比较基数能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第3方进行市场调查。
根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个岗位的比较率都能保持在1～1.2的区间内。
诺基亚启动了名为IIP（Invest in People 人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。
另外，诺基亚将巴雷特法则（80-20法则）运用到人力资源管理中，推崇重要员工管理理论（Key Staff Management Theory）。
诺基亚的薪酬比较率随级别升高而递增，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层次人员的稳定性有很好地保证，促进企业持续发展。
另外，诺基亚北京公司薪酬体系中的现金福利中，有一个排满中国节日的福利发放表：春节600元/人，元旦200元/人，元宵节100元/人，中秋节200元/人，国庆节300元/人，员工生日400元/人。
现金福利项目，表现出了对中国文化的理解与对中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足。
案例4:IBM的高绩效薪酬文化IBM公司的工资与福利是由众多的现金工资与福利项目组合而成，通过系统化的设计，达到奖励进步、督促平庸的目的，并将这种管理发展成为高绩效文化。
IBM采用严谨的薪资调查方法，密切关注本行业的工资变化情况，调整工资结构，以保证工资和福利在本行业中保持竞争力。
IBM有完整的职位评价系统，对内部不同工种及不同工作的系统分类及级别化，级别不同工资水平就不同，充分体现按贡献取酬的精神。
但在IBM决定工资涨幅的是个人业务承诺计划—PBC。
每年初，IBM的每位员工同他的直属经理制定一个几经修改、切合实际的一年期的“军令状”。
年终，直属经理根据分配给他的打分权利，对每一位下属从三个方面进行打分：第一是致胜（Win），胜利是第一位的，首先你必须完成在PBC里面制定的计划；第二是执行（Executive），执行是一个过程量，它反映了员工的素质；第三是团队精神（Team），IBM采用的是非常成熟的矩阵结构管理模式，团队意识应成为第一意识。
最后，根据个人得分情况决定下年度的工资增长幅度。
IBM在奖励优秀员工的同时，也是在履行高绩效的薪酬文化。
五、启示与借鉴1.人力资源的本土化是最根本也是最深刻的本土化，薪酬体系本土化又是人力资源本土化的核心跨国企业的国际化带来了管理文化的多元化，跨国公司在不同国家的运行，带来了企业人力资源多元化的融合和冲突。
美国学者威廉·大内从文化差异这个角度进行分析，推导出一个结论：各国不同的文化因素有力地影响跨国公司的人力资源策略。
因此，面对全球化的经营，跨国公司无法使用单一的管理模式，必须实现管理制度和管理人才的本土化。
人力资源管理本土化在跨文化管理中，对于形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学有着重要意义。
在人力资源本土化的各项内容中，薪酬体系的本土化又是其核心内容。
究其原因主要有以下几点：首先，薪酬体系本土化可以避免因文化差异造成的经营管理上的损失，降低经营成本。
戴维·A·利克斯认为:“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。
”不同的民族、国家、地区在风俗习惯、价值标准、伦理道德等方面都存在着很大的差异。
如果采用薪酬本土化战略，可以最大限度地消除因文化上的差异而引起的各种隔阂。
其次，薪酬体系本土化就是将先进的薪酬理念与中国本土化管理经验进行完美融合，既能从总体上借鉴和吸收先进的管理理念，又能避免出现外企优秀经验移植到中国企业出现水土不服现象。
再次，本土化薪酬能够充分体现以人为本，提高企业的国际化形象，增强子公司所在国和人民对公司的信任感。
本土化的薪酬能够使人产生被认可、被接受的感觉，使个人价值观、使命感同组织精神有机结合，有力地促进和带动组织目标的实现。
2.跨国公司应注重薪酬的国际化与本土化的交融从以上案例可以看出，它们都有一个明显的特征，那就是薪酬体系的国际化与本土化交相辉映。
跨国公司在中国的子公司的薪酬体系一方面与母公司的薪酬体系一脉相承，继承了其先进性、科学性、前瞻性；另一。