5制定决策2010
五个有效的决策制定技巧
五个有效的决策制定技巧决策制定是我们在各种情境中都会面临的任务，无论是在工作、学习、生活中都需要做出正确的决策来应对挑战和问题。
然而，对于许多人来说，决策制定可能是一项具有挑战性的任务。
在本文中，将介绍五个有效的决策制定技巧，以帮助你在各种情况下做出明智的决策。
1. 收集信息决策制定的第一步是收集足够的信息来了解所面临的问题或挑战的全貌。
这包括搜集和研究相关的数据、统计资料、专家意见以及其他相关信息。
了解问题的各个方面将有助于做出全面、客观的决策。
2. 制定目标在做出决策之前，明确你的目标是什么是至关重要的。
根据你想要实现的结果来制定明确的目标，并确保你的决策对于达到这些目标是最有效的。
明确的目标将指导你的决策制定过程，使其更具针对性和聚焦性。
3. 分析选择在收集信息并明确目标之后，分析可行的选择是做出决策的关键一步。
对每个选择进行评估，考虑它们的优缺点、风险和潜在影响，并权衡它们对于实现目标的适用性。
你可以使用决策矩阵、SWOT分析等工具来帮助你系统地分析选择，并选择最佳的方案。
4. 考虑风险决策制定常常伴随着风险和不确定性。
因此，在做出决策之前，必须认真考虑并评估可能的风险和不确定因素。
识别可能的风险，并制定相应的对策和备案，以便在面临挑战时能够及时应对。
同时，也要保持灵活性，随时调整决策以适应变化的情况。
5. 形成决策并行动最后，基于你的分析和考虑，做出明智的决策，并付诸行动。
重要的是要注意，在做出决策之后要积极执行和跟进，并及时根据情况进行调整。
决策制定的过程并不止于做出决策，还需要积极地推进和监督执行，以确保决策的效果和可持续性。
通过遵循以上五个有效的决策制定技巧，你将能够在各种情境中做出明智的决策。
这些技巧可以帮助你收集信息、制定目标、分析选择、考虑风险并最终做出决策并付诸行动。
记住，决策制定是一项需要实践和不断改进的技能，通过不断的实践和经验积累，你将不断提高你的决策制定能力，并更好地应对各种挑战和问题。
决策制定的原则
决策制定的原则
决策是指在不确定的情况下，根据已有的信息、经验和经济条件等因素做出的行动计划。
在个人生活和社会实践中，决策具有广泛的应用，因此决策制定的原则也具有很高的价值。
决策制定的原则主要包括以下几个方面。
1. 确定目标，找出问题
在决策制定之前，必须明确要达到的目标，然后找出可能存在的问题，为解决问题制定决策方案。
在制定决策时，必须优先考虑未来的长远利益，注重长期规划。
2. 收集和分析信息
为做出明智的决策，必须清楚地了解各种信息，包括有关市场、消费者、技术、竞争和政府政策等方面的信息。
信息的收集和分析必须是全面的、客观的和系统的。
3. 制定决策方案
在制定决策方案时，应制定多项备选方案，采用科学的、定量的方法来评估不同方案的效果和问题。
选择最优方案时，应充分考虑决策者的个人情况和感受。
4. 实施决策
决策方案制定完成后，就要开始实施。
实施过程中，需要注意协调各方面资源、有效管理和控制成本、保持质量和跟踪实施进度，确保决策方案能够被有效地实施。
5. 监督和检查决策效果
决策实施之后，应密切关注时效和成效，对决策方案的效果进行监督和检查，并及时调整和修改。
如果决策不符合预期效果，则应及时进行调整和改进。
在决策制定中，还需要充分考虑未来的不确定性和变化，避免受到个人情绪的影响，综合考虑各方面因素，不断完善自己的决策制定能力。
总之，正确地制定决策方案需要严格遵循一定的原则和方法。
只有掌握了正确的原则和方法，才能做出科学的并且能够取得成功的决策方案。
举例说明决策的实施步骤
举例说明决策的实施步骤引言决策是指在面对具体问题时，通过分析、判断和选择等过程来做出最优的决策行为。
决策的实施步骤是指在决策制定之后，实施决策的一系列操作和步骤。
本文将以具体例子来说明决策的实施步骤。
步骤一：明确目标和需求在进行决策之前，首先要明确决策的目标和需求。
目标是指决策的期望结果，需求是指决策所要解决的问题或需求。
例如，某企业需要决策购买新的设备，那么目标可以是提高生产效率，需求可以是解决现有设备老化的问题。
步骤二：收集信息和数据在决策过程中，收集相关信息和数据是非常重要的步骤。
通过收集信息和数据，可以对问题进行分析和评估，为决策提供依据和支持。
例如，对于购买新设备的决策，可以收集现有设备的性能参数、市场上同类产品的价格和性能等信息。
步骤三：分析和评估在收集信息和数据之后，对所收集的信息和数据进行分析和评估。
通过分析和评估，可以对问题进行全面和深入的理解，找出问题的根源和解决方案，并对各种决策选项进行比较和选择。
例如，在购买新设备的决策中，可以通过对不同品牌和型号设备的比较和评估，选择最适合企业需求的设备。
•评估现有设备的状态和性能•比较市场上不同品牌和型号的设备•评估不同设备的性能和价格步骤四：制定决策方案在分析和评估之后，根据所得出的结论和结果，制定决策方案。
决策方案应该包括具体的行动步骤和时间安排，以便实施过程中有条不紊地进行。
例如，在购买新设备的决策中，决策方案可以包括设备选型、供应商选择、购买协议签订等具体步骤。
步骤五：实施决策方案在制定决策方案之后，进行决策的实施。
实施决策需要安排和协调相关资源，确保决策方案能够顺利执行。
例如，在购买新设备的决策实施中，需要与供应商协商和洽谈设备的详细规格、价格和交付时间等事宜，并进行设备的购买和安装等操作。
•与供应商协商设备的详细规格•签订购买协议和安装合同•安排设备的购买和安装等操作步骤六：监控和评估在决策实施过程中，需要进行监控和评估，以确保决策的有效性和效果。
制定决策的7个步骤
制定决策的7个步骤制定决策是一个复杂的过程，涉及到许多因素和考虑。
以下是制定决策的七个步骤：1.确定问题和目标：第一步是清楚地确定问题，并明确所追求的目标。
确切地理解问题是制定明智决策的关键。
同时，明确的目标将有助于确定正确的决策方向。
2.收集和分析信息：第二步是收集与问题相关的信息，并对其进行分析。
这包括查阅文献、采访专家、进行调查研究等。
通过收集全面和准确的信息，可以更好地了解问题的本质和可能的解决方法。
信息收集和分析的目的是为了提供基于事实和数据的决策依据。
3.制定备选方案：在了解问题和分析信息的基础上，第三步是制定备选方案。
这些备选方案应该是符合目标的不同可能解决途径。
制定备选方案时，应该考虑其可行性和可行的影响。
4.评估备选方案：在确定备选方案后，第四步是对每个备选方案进行评估。
评估备选方案应该基于一定的标准和指标，以确保评估的客观性和公正性。
评估备选方案的目的是为了选择最佳方案。
5.选择最佳方案：在评估备选方案后，第五步是根据评估结果选择最佳方案。
选择最佳方案时，应该综合考虑各种因素，包括效果、成本、时间、风险等。
6.实施决策：第六步是根据选择的最佳方案，制定实施决策的具体计划和时间表。
这包括分配资源、确定责任和任务，并建立监督和评估机制。
7.跟踪和评估：最后一步是跟踪和评估决策的结果。
通过定期监测和评估决策的执行情况和结果，可以及时调整和修正决策。
这有助于提高决策的有效性和可持续性。
以上七个步骤是制定决策的核心过程，但并不是一个线性的过程。
在实际操作中，可能需要在各个步骤之间进行反复和调整。
制定决策是一个动态的过程，需要灵活性和适应性。
不同的决策可能需要不同的步骤和方法。
因此，了解并运用这些步骤，可以帮助我们更好地制定决策，并取得更好的结果。
第5章 制定决策
第5章制定决策：管理者工作的本质知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
——《孙子兵法.谋攻》第1节决策的概念1.1定义：所谓决策是为了实现一定目标，在两个以上备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。
关键词：目标、两个以上备选方案、分析判断、过程1.2 决策的意义决策是关系到组织的生存和发展的大事，贯穿于管理的全过程，西蒙说“管理就是决策”。
<故事>枪火硝烟中的可口可乐20世纪30年代末期，美国的可口可乐已经很又名了，但在欧洲的销量还是很有限。
正在可口可乐公司准备向欧洲发展的时候，二战爆发了。
又的人说，这下完了向欧洲进军的计划泡汤了。
但可口可乐的老板任德鲁夫可不这么想，他认为说不定战争也是个机会呢。
原来任德鲁夫从前线的老同学那里得到一个重要的消息：前线的战士非常喜欢喝可口可乐。
于是他像将军一样向他的员工下了一道命令：“让每个战士只花5分钱就能喝到一瓶可口可乐，不管他在什么地方，也不伦这样作对我们公司以为着什么。
”这个来自企业的命令通过媒体传播开来，以致美国陆军总部的将军们相信，可以用可口可乐来提高战士们的士气，于是军方向可口可乐公司提供巨额订货，一封从艾森豪威尔将军设在北非的盟军司令部发出的电报被送到亚特兰大，要求海军运输舰运送“能够装备10个可口可乐装瓶厂的设备”。
电报还说，如果军舰因装载军用品一时无法运送装瓶设备，那就先送来300万瓶可口可乐。
可口可乐一下子就折开了欧洲和太平洋地区的市场。
当整个世界从战争恢复的时候，可口可乐作为世界头号饮料的地位便确定下来。
<故事>樱花和富士山在日本，原来在彩色胶卷市场上又两个品牌比较出名，一个时富士，一个时樱花。
但在20世纪50年代初，樱花胶卷渐渐不行了，江河日下，而富士胶万仞雪山的皑口气魄，蒸蒸日上。
樱花何以绚烂不在？经过调查，发现正是“樱花”商标害了樱花。
原来樱花尽管是日本的国花，但它给消费者的感觉是色彩亲合，轮廓模糊，带有粉红色的联想，女性色彩过浓，而摆弄相机的大多又是男性，何况在日本大男主义又还十分严重，于是渐渐地，樱花胶卷失去青睐。
制定决策的个步骤
一个好的决策一般可通过7个步骤而得到：对问题的精确界定；详细界定此项决策必须满足的要求；找出所有备选方案；分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；做出决策；执行决策；建立反馈：跟进与后续行动。
在90%的情况下，一个好的决策可通过以下简单的程序（几个连续的步骤）而得到。
这些步骤是：（1）对问题的精确界定；（2）详细界定此项决策必须满足的要求；（3）找出所有备选方案；（4）分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；（5）做出决策；（6）执行决策；（7）建立反馈：跟进与后续行动。
1、对问题的界定每一个决策过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。
我们不应该仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。
有人认为：对于那些难以找到事实和根据的、看起来很科学的论点，采取一种赞同的态度是明智的，因为事情往往都很复杂，相互纠结，或者是因为这些论点涉及哲学思考。
我能做的就是强烈建议大家不要被这种时髦的观点所影响。
如果我们真的想找，无论如何我们都可以找到相关事实和原因，并且能够达到实际目的所需要的那种准确程度。
有些人讨论复杂性和哲学只是为了掩饰他们教育水平和专业知识的不足，偶尔也为了掩饰他们自身的惰性，这种惰性让他们无法完成查明事实和根源的工作。
我认为我已经在这个具有复杂系统的领域工作了这么久，有资格做出这样的判断：在大多数情况下，没有必要将现实存在的困难上升为不可逾越的障碍。
最大的困难不是复杂性，也不是对于问题的错误界定——当问题没有得到正确理解时，大部分管理者都能很快发现这一点。
最大的陷阱就是看似对问题进行了正确的界定，但其实只进行了不完整的或部分正确的界定，这往往是由于时间不够而造成过快地对问题完成了界定。
在这方面就可以看出优秀管理者与一般管理者在态度上的不同，这些态度包括责任感、使命感、全面深入以及认真。
在界定一个问题的过程中，首先应该考虑的是对问题的分类——它是一个孤立的问题还是一个根本性的问题？这种区分之所以重要，就在于它是解决方案类型和决策类型的基础——它们可能是完全不同的。
《决策制定》课件
01
02
03
头脑风暴法
通过集体讨论和创造性思 维，产生和提出大量可能 的解决方案。
德尔菲法
通过匿名方式征询专家意 见，经过多轮反馈，使专 家意见趋向一致，最后做 出评价。
集体决策方法
通过集体讨论和投票等方 式，达成共识并做出决策 。
定量决策方法
数学规划法
通过建立数学模型，对各 种因素进行定量分析，以 求得最优解。
02
决策制定中的问题
问题识别
总结词
明确问题的性质、范围和影响
详细描述
通过收集信息、分析数据和识别现象，明确问题的性质、范围和可能对组织或 个人产生的影响。
问题分析
总结词
深入剖析问题的根本原因和影响 因素
详细描述
对问题进行深入分析，探究其根 本原因和影响因素，为制定解决 方案提供依据。
解决方案的提
法律考虑
遵守法律法规
决策应符合相关法律法 规的要求，不违法违规
。
合规性审查
决策前应对其合规性进 行审查，确保不违反任 何法律、法规或政策。
风险评估
决策应进行全面的风险 评估，确保合法合规的 前提下实现利益最大化
。
法律救济
决策应考虑
。
企业社会责任
自动化决策
优化决策过程
利用AI技术，实现决策过程的自动化 ，提高决策效率。
AI可以协助人类进行决策，提供多种 方案和选择，帮助决策者做出更好的 决策。
数据分析和预测
AI能够处理大量数据，通过分析历史 数据和实时数据，预测未来趋势，为 决策提供依据。
数据驱动的决策制定
数据获取
通过各种数据源获取相关数据， 包括内部数据和外部数据。
决策制定的原则
有效的决策制定方法
有效的决策制定方法决策制定是重要的领导能力，涉及到个人，组织和社会的发展。
然而，决策制定是一项复杂而且长期的过程，并且需要良好的管理，以便在决策方案的实施中取得成功。
在本文中，我们将探讨一些有效的决策制定方法，这将助于你在不同场景下作出明智的选择。
1. 调查与分析在做出决策之前，进行调查和分析是至关重要的。
这种方法可以帮助你收集关于潜在解决方案的信息，以及了解问题的本质和影响。
这也有助于你更好的理解问题的背景和潜在的限制条件。
2. 制定和追求目标明确的目标和目的可以促使你做出更加明智的决策。
在考虑解决方案时，始终将目标放在首位，有助于你集中精力科学制定具体可实施的方案。
同时，始终牢记这些目标也有助于追踪和评估提出的各种方案。
3. 使用决策树决策树是指利用流程图的形式，清晰明了表现各种决策方案之间的关系的方法。
它可以帮助你从不同的决策方案中进行选择，并考虑不同方案的结果。
决策树也是一种非常好的工具，可以在处理高复杂度决策时更好地考虑各种因素。
4. 制定时间表制定决策的时间表可以帮助你更好的掌握时间控制，解决问题，让决策更加有效和可执行。
时间表可以让你合理安排决策全过程中的各个环节，包括决策前的准备工作，决策过程中的搜集信息、选择方案，以及流程实施最终的检查评估等。
5. 嵌套嵌套是一种将多个决策方案“嵌套“在一起的方法。
这种方法可以采用套路和递归的方式解决决策问题。
例如，在愈发复杂的企业决策环境之中要做出一项复杂而具体的决策方案，您可以通过策略、方案和控制的“嵌套”推导出一个更具体，可持续性的解决方案。
6. 确定风险与收益在做出决策之前，您需要考虑各种潜在的风险和回报。
也就是说，你需要做到对整个过程的预判和运筹，以此来明确各种风险和回报的可能性，并采取适当的措施以规避不必要的风险总之，在制定决策时，以上方法都非常重要，有效的决策制定方法能够帮助我们在日常生活和工作中更合理的作出决策。
当然，在实践中，需要结合具体情况的实际需要，选择合适的方法。
决策制定的最佳方法
决策制定是组织管理中至关重要的一环，它涉及到选择行动方案来解决问题或实现目标。
以下是决策制定的最佳方法：1. 定义明确的决策目标：在制定决策之前，明确决策的目标是关键。
组织应清楚地定义决策所要解决的问题或实现的目标，并将其与组织的战略目标和价值观相对应。
明确的决策目标有助于指导决策过程和确保决策的一致性。
2. 收集和分析相关信息：决策制定需要收集和分析相关的信息和数据。
组织应从多个渠道获取信息，包括内部数据、市场研究、竞争情报等。
然后，对收集到的信息进行分析和评估，以便更好地理解问题、识别选择的选项和评估风险。
3. 应用决策工具和技术：决策工具和技术可以帮助组织系统性地分析和评估不同的决策选项。
例如，决策树分析、成本效益分析、风险评估等。
通过应用这些工具和技术，可以提供有力的决策支持和决策结果的量化评估。
4. 考虑多方利益相关者的观点：决策制定应该考虑到各方利益相关者的观点和需求。
组织应广泛征求不同利益相关者的意见和建议，并加以综合考虑。
这可以增加决策的合法性和可接受性，并减少潜在的抵制和冲突。
5. 运用团队决策：团队决策是一种有效的决策制定方法。
组织可以组织跨部门或跨职能的团队，共同参与决策制定过程。
通过集思广益，团队成员可以从不同的角度和经验出发，提供更全面和创新的解决方案。
6. 考虑长期影响：决策制定时应考虑到长期的影响和可持续性。
组织应评估不同决策选项的长期后果，包括对组织、员工、客户、社会和环境的影响。
这有助于选择符合组织长远发展和价值观的决策。
7. 进行风险评估和管理：决策制定涉及到风险和不确定性。
组织应评估和管理决策选项的风险，并制定相应的风险管理计划。
这包括识别潜在风险、评估风险概率和影响、制定风险缓解措施等。
有效的风险管理有助于减少决策的不确定性和最小化潜在损失。
8. 实施决策监控和评估：决策制定并不意味着任务完成，还需要进行决策的实施监控和评估。
组织应建立有效的监控机制，跟踪决策的执行情况和结果，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
制定和实施决策的方法步骤
制定和实施决策的方法步骤1. 确定决策目标在制定和实施决策之前，首先要明确决策的目标。
明确决策目标是为了让决策者明白所要达到的效果，以便更好地制定决策方案和行动计划。
决策目标应该是明确、具体、可量化的，以便后续的决策步骤可以根据这些目标进行评估和调整。
2. 收集和分析相关信息在制定决策之前，需要收集和分析与决策相关的信息。
这些信息可以来自内部和外部环境，包括市场数据、竞争对手分析、财务数据等。
通过收集和分析相关信息，可以更好地了解决策的背景和影响因素，为制定决策方案提供依据。
3. 确定决策方案在收集和分析相关信息之后，需要根据决策目标来确定最佳的决策方案。
决策方案应该基于对相关信息的理解和分析，符合决策目标，并考虑到各种可能的风险和影响因素。
决策方案可以有多个选项，决策者需要综合考虑各种因素来确定最合适的方案。
4. 评估和选择决策方案在确定了决策方案之后，需要对各个方案进行评估和选择。
评估决策方案可以通过定量分析和定性分析来进行。
定量分析可以使用各种工具和方法，如成本效益分析、投资回报率等。
定性分析可以通过讨论、专家意见和经验等来进行。
根据评估结果，选择最佳的决策方案。
5. 制定行动计划在选择了最佳的决策方案之后，需要制定相应的行动计划。
行动计划应该包括具体的行动步骤、时间安排、资源分配等。
行动计划应该能够清晰地指导实施决策的过程，并对实施中可能出现的问题进行预见和预防。
6. 实施决策方案在制定了行动计划之后，需要按照计划开始实施决策方案。
在实施过程中，需要对决策方案进行监控和调整。
监控可以通过设定关键绩效指标、进行定期报告等方式来进行。
根据实施情况，及时调整决策方案，以确保达到预期的结果。
7. 评估和总结在实施决策方案之后，需要对决策的效果进行评估和总结。
评估可以根据之前确定的决策目标来进行。
评估结果可以为未来的决策提供经验教训，并为组织的学习和进步提供参考。
以上是制定和实施决策的一般方法步骤，每个步骤都需要仔细考虑和执行，以确保决策的有效性和可行性。
制定决策的技巧
制定决策的技巧
制定决策的技巧可以包括以下几点:
1.明确目标: 在制定决策之前，明确目标是非常重要的。
明确待解决的问题，并确保有一个明确的目标或目标，这样才能有针对性地制定决策。
2.收集信息: 在做出决策之前，需要收集足够的信息。
这可以包括收集相关数据、研究相关文献、咨询专家意见等。
通过收集信息，可以更好地了解问题的背景、相关因素和可能的解决方案。
3.分析和评估: 通过对收集的信息进行分析和评估，可以有理性地判断不同解决方案的优缺点、风险和可能的结果。
可以使用各种工具和技术，如SWOT分析、成本效益分析、风险评估等。
4.权衡利弊: 对于不同的解决方案，需要权衡它们的利弊。
考虑不同解决方案的优劣势，包括成本、风险、可行性、时间等因素。
进行谨慎的决策，并权衡不同方案的长期影响。
5.多角度思考: 在做出决策之前，需要从不同的角度来思考问题。
可以邀请不同的意见领袖、专家或团队成员参与讨论，并考虑不同的观点和利益。
从多个角度思考可以减少偏见，并制定出更全面和有效的决策。
6.决策实施和跟踪: 做出决策后，需要积极地实施和跟踪决策的执行情况。
要确保决策得到适当的资源和支持，并跟踪决策的实施情况。
如果需要，及时进行调整和修正。
7.学习和改进: 决策后，需要对决策过程和结果进行评估和总结。
学习决策的成功和失败之处，并根据经验进行改进。
通过不断学习和改进，可以提高制定决策的能力和效果。
决策制定和实施
决策制定和实施决策是组织管理中的核心活动之一，对于企业的发展和运营具有重要的意义。
决策的质量直接关系到企业的成败，因此，在进行决策制定和实施时，需要遵循一定的流程和原则，以确保决策的科学性和有效性。
一、决策制定1. 确定决策目标：明确决策的目的和所要解决的问题，明确目标是制定决策的前提。
2. 收集必要的信息：通过调研、数据分析等手段，收集与决策相关的各类信息，确保决策的基础充分、准确。
3. 分析和评估：对收集到的信息进行分析和评估，分析问题产生的原因、各种因素的影响程度，并进行权衡和比较。
4. 制定决策方案：根据信息分析的结果，制定出一系列可行的决策方案，进行比较，选择最为适合的方案。
5. 决策的可行性评估：综合考虑经济、技术、人力、环境等多方面因素，评估决策方案的可行性和风险。
6. 完善决策方案：根据评估结果，优化并完善决策方案，确保其可行性和有效性。
二、决策实施1. 充分沟通与协调：决策制定后，需要与相关部门或个人进行充分的沟通与协调，确保各方共同理解和支持决策。
2. 组织资源：根据决策方案的要求，调配和组织所需的各类资源，确保决策的实施能够顺利进行。
3. 制定实施计划：明确决策实施的具体步骤、时间节点和责任人，做好详细的计划，并对计划进行跟踪和监控。
4. 实施决策：按照计划进行决策的具体实施，确保各项决策措施能够按照预期效果得以实现。
5. 监督与评估：对决策实施过程进行监督和评估，及时发现问题和风险，采取相应的调整和改进措施。
6. 风险管理：在决策实施过程中，及时评估和应对可能出现的各种风险，保证决策实施的有效性和安全性。
三、决策的监控与优化1. 监控决策效果：定期对决策实施的效果进行评估和监控，及时发现问题并作出相应的调整。
2. 反馈与改进：及时收集用户、客户的意见和反馈，对决策进行改进和优化，提高决策的适应性和灵活性。
3. 学习和总结：对已经实施的决策进行总结和分析，总结经验教训，提高决策的质量和效率。
管理学中的决策制定与问题解决
管理学中的决策制定与问题解决在管理学领域中，决策制定与问题解决是一个至关重要的主题。
无论是企业管理还是组织管理，决策制定与问题解决都是管理者必须面对的挑战。
本文将探讨管理学中的决策制定与问题解决的关键要素和方法。
一、决策制定决策制定是管理者在面临问题时所做出的选择。
在决策制定过程中，管理者需要考虑多个因素，包括目标、资源、风险和影响等。
一个有效的决策制定过程应该包含以下几个步骤：1. 问题识别：首先，管理者需要明确问题的本质和影响。
只有准确识别问题，才能采取正确的决策。
2. 收集信息：管理者需要搜集相关的信息和数据，以便了解问题的背景和现状。
信息的收集可以通过内部和外部渠道进行，例如市场调研、员工反馈和竞争对手分析等。
3. 分析和评估：在收集到足够的信息后，管理者需要对问题进行分析和评估。
这包括对问题的原因、影响和解决方案进行全面的考虑。
4. 制定备选方案：基于对问题的分析和评估，管理者需要制定多个备选方案。
备选方案应该考虑到目标、资源和风险等因素，并且应该能够解决问题并实现预期的结果。
5. 决策选择：在制定备选方案后，管理者需要进行决策选择。
这个过程可能需要考虑多个因素，包括风险、利益和可行性等。
最终，管理者需要选择最佳的方案来解决问题。
二、问题解决问题解决是管理者在决策制定后所进行的行动。
问题解决的目标是解决问题并实现预期的结果。
一个成功的问题解决过程应该包含以下几个步骤：1. 实施方案：在决策选择后，管理者需要开始实施所选方案。
这可能需要协调资源、分配任务和制定时间表等。
2. 监控与调整：在实施方案的过程中，管理者需要不断监控和评估进展情况。
如果出现偏差或问题，管理者需要及时调整方案，以确保问题能够得到解决。
3. 评估结果：在问题解决的最后阶段，管理者需要评估方案的结果。
这包括对目标的实现程度、效果的评估和经验的总结等。
4. 反馈和改进：基于对结果的评估，管理者需要提供反馈和改进意见。
这可以帮助组织不断完善决策制定和问题解决的过程，提高管理效能。
一个有效的决策制定步骤指南
一个有效的决策制定步骤指南决策制定在个人生活和工作中起着至关重要的作用。
无论是在日常琐事还是重大决策中，都需要经过一系列的步骤来确保我们做出明智的选择。
本文将为您介绍一个有效的决策制定步骤指南，帮助您在面对各种情况时做出正确的决策。
第一步：确定决策的目标在开始决策制定之前，我们需要明确我们要解决的问题或达到的目标。
这个目标应该是明确和具体的，能够指导后续的决策过程。
例如，如果我们面临一个职业选择的决策，我们的目标可能是找到一个稳定且有发展潜力的工作。
第二步：收集必要的信息要做出明智的决策，我们需要搜集并了解与问题相关的信息。
这包括查找相应的资料，寻求他人的建议和意见。
例如，在我们考虑买房的决策时，我们需要了解房屋市场的情况、贷款利率、当地的学校和交通等因素。
第三步：评估可行性和风险在收集了足够的信息后，我们需要对各种选择进行评估，确定它们的可行性和风险。
我们可以列出每个选择的优点和缺点，并分析它们对我们目标的影响。
同时，也要考虑到可能的风险和不确定性，并找到降低风险的方法。
例如，在投资决策中，我们需要评估不同投资项目的回报率、风险水平和市场趋势。
第四步：制定备选方案基于对可行性和风险的评估，我们应该制定备选方案。
这些备选方案应该是有针对性的、能够实现我们的目标，并且能够在不同情况下灵活应对。
例如，在我们决定要购买一辆新车时，我们可以列出不同品牌和型号的备选方案，并根据我们的预算和需求进行比较。
第五步：做出决策在制定备选方案后，我们需要综合考虑各种因素，并做出最终的决策。
这个决策应该是符合我们目标和价值观的，同时也要考虑到预算、时间和资源的限制。
例如，在准备旅行的决策中，我们可以根据目的地、预算和时间来选择最适合我们的旅游线路。
第六步：执行决策并评估结果做出决策后，我们需要付诸行动并执行我们的计划。
在执行过程中，我们要保持灵活性，根据实际情况进行调整和适应。
同时，我们也需要根据预期目标和结果来评估我们的决策是否成功，并从中学习和改进。
制定和实施决策的方法步骤是
制定和实施决策的方法步骤是1. 确定决策的目标•明确决策的目标，确保决策的方向和目的明确。
•讨论和澄清决策目标，以便团队成员和相关方向都了解决策的目的。
2. 收集信息和数据•收集有关决策背景和环境的信息和数据。
•借助各种渠道和工具，获得全面准确的信息和数据。
•分析和整理收集到的信息和数据，形成可供参考的资料。
3. 评估和分析选项•列举可能的决策选项。
•对每个选项进行评估和分析，包括优点和缺点、风险和机会。
•可以借助决策矩阵或SWOT分析等工具，对选项进行量化和比较。
4. 制定决策方案•根据评估和分析的结果，选择最合适的决策选项或制定组合方案。
•明确决策的执行时间和具体步骤。
•将决策方案详细化，包括所需资源、责任人和预期结果等。
5. 沟通和协调决策•将决策方案进行沟通和协调，确保各相关方都理解决策内容和原因。
•探讨和解决可能的疑虑或阻力，增加决策方案的可接受性。
•鼓励团队成员共享意见和建议，形成共识和合作。
6. 实施和监督决策•确定决策的实施时间和具体行动步骤。
•将决策方案转化为具体行动计划，明确责任人和资源分配。
•对决策的实施过程进行监督和跟踪，及时发现和解决问题。
7. 评估和反馈决策结果•根据制定的决策方案，评估和反馈决策的结果。
•比较实际结果和预期目标，分析原因和改进措施。
•从决策中吸取经验和教训，为未来的决策提供参考。
8. 调整和优化决策过程•根据评估和反馈的结果，不断调整和优化决策过程。
•鼓励团队成员提供反馈和建议，共同改进决策质量。
•培养决策能力和决策过程的持续改进意识。
以上是制定和实施决策的方法步骤，每个步骤都是决策过程中不可或缺的环节。
正确的决策方法和流程将有助于提高决策的准确性和效果，同时也帮助团队达成共识和发展更好的解决方案。
在实际应用中，根据具体情况和需求进行适当的调整和补充，以确保决策能够真正服务于组织的发展和目标的实现。
5 决策的实施与调整
三、计划编制的过程与方法
（二）计划编制的方法
3. 计划评审技术 计划评审技术（PERT）产生于20世纪50年代末期。杜邦公司为了解决新 产品从研究到投入生产所需的日益增长的时间和成本问题，发明了关键路线 法（critical path method，CPM）。计划评审技术的核心工具是网络图， 即用图形的形式显示项目中各项工作之间的关系。
长
短 中
三、计划编制的过程与方法
（二）计划编制的方法
2. 项目计划技术 项目是在固定的预算以及固定的时间内，为了达到某一特定目的而临时 组合在一起的一组资源的利用活动。项目具有具体的起始和结束时间，具有 特殊性而且只发生一次，一般由具体的个人或团体承担责任，须广泛地使用 各种资源和技能。
界定项目 分解行动 统筹行动
三、计划编制的过程与方法
（二）计划编制的方法
4. 甘特图 一般而言，甘特图上与每项工作对应的横道表示该工作所需要的时间， 横道上实体部分表示工作的实际完成情况，空白的部分表示没有进行的工作 。这样，可以在任何时点上检查工作的实际进展情况。将项目工作层层分解 ，最终落实到甘特图上，项目的计划便具有了很强的可操作性。
明确的时间期限
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
2. 估量现状与目标之间的差距——可采取两类措施：
在现状的基础上力求 改进，随着时间的推 移不断地逼近目标
变革现状，有时甚至 是对组织进行根本性 的调整
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
3. 预测未来情况——从定性或定量的预测方法预测未来情况：
5. 实施和总结计划方案——实施全面计划管理，应把实施计划包括在计 划工作中，组织中的计划部门应参与计划的实施过程，了解和检查计划的实 施情况，与计划实施部门共同分析问题，采取对策，确保计划目标的顺利实 施
制定决策讲义课件
– 折衷方法: 要求决策者对未来发展作出判断，选择 作为主观概率，叫作乐观系数。最后选择期望值最
– 最小后悔值法（遗憾准则决策法）：最大收益值与 案收益值之差，叫后悔值。决策者应选择最大后悔 那个方案为较优方案。
▪ 决策就是针对问题和目标，分析问题、
▪ 管理就是决策。决策是管理的核心。
二、决策的类型
▪ （一）从决策调整的对象和涉及的时限看：
▪ 1、战略决策
–是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行
▪ 2、管理决策
–是对组织的人力、资金、物资等资源进行合理 对经营组织机构加以改变的一种决策
▪ 3、业务决策
–是涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具
例：A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态
例：A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态
五、高速变化环境下的决策方法
1. 成功的决策者会实时跟踪信息，以增进对 深入的、 直觉性的把握
2. 在重要的决策中，成功的企业一开始就迅 备选方案
3. 快速、成功的决策者从所有人那里寻求建 1-2个有专业声望的、值得信任的同事作为
1. 手段-目标链的内涵有一定矛盾，简单的手 链分析会导致不准确的结论。
2. 决策者追求理性，但又不是最大限度地追 他只要求有限理性。
3. 决策者在决策中追求“满意”标准，而非
四、决策的创新性
▪ 决策过程的创新性分为4个步骤：
–准备阶段 –酝酿阶段 –启示阶段：，决策者可能从某一事件中突然
问题的方案，也就是从某一事情中得到了启 –检验阶段：对经过前几个阶段制定出来的行
实施决策的五个步骤
实施决策的五个步骤概述决策是组织中一个重要的活动，它涉及到对问题或机会进行分析、评估和选择。
无论是制定战略决策还是日常运营决策，都需要经过一系列步骤才能得出最佳的结果。
本文将介绍实施决策的五个步骤，并通过列点的方式详细展开说明。
步骤一：明确目标和评估情况•确定决策的目标和目的•收集和整理相关信息和数据•评估当前情况和环境在实施决策之前，我们需要明确决策的目标和目的。
这有助于我们在决策过程中保持一致性，并避免出现偏离目标的情况。
在明确目标的基础上，我们需要收集和整理相关的信息和数据，以便更好地评估当前的情况和环境。
这些信息可以包括市场数据、竞争对手情报、预测报告等。
步骤二：生成备选方案•创造性地生成多个备选方案•对每个备选方案进行分析和评估•按照目标排序备选方案在明确目标和评估情况之后，我们需要生成多个备选方案。
这需要创造性思维和团队的合作。
生成备选方案后，我们需要对每个备选方案进行分析和评估。
这包括对每个备选方案的优势、劣势、风险和成本进行评估。
最后，我们可以按照目标的重要性对备选方案进行排序，以确定最佳的方案。
步骤三：制定决策•选择最佳的备选方案•确定决策的实施计划和时间表•分配资源和责任在制定决策时，我们需要选择最佳的备选方案。
这可以通过对每个备选方案进行比较和综合评估来实现。
一旦选择出最佳方案，我们需要制定实施计划和时间表。
这包括确定决策的具体步骤和所需的资源。
同时，我们还需要分配责任和角色，以确保决策能够顺利地实施。
步骤四：实施决策•按照实施计划执行决策•监测和调整决策的执行效果•与相关方进行沟通和协调实施决策是决策过程中最关键的一步。
在实施决策时，我们需要按照制定好的实施计划执行决策。
同时，我们也需要监测和调整决策的执行效果。
这可以通过关注关键绩效指标和收集反馈信息来实现。
在实施决策的过程中，与相关方进行沟通和协调也非常重要。
这有助于确保决策能够得到他们的支持和配合。
步骤五：评估和总结•评估决策的结果和影响•总结决策的经验教训•生成新的决策流程和规范在决策实施完成后，我们需要评估决策的结果和影响。
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Subconscious mental processing
Decisions based on subconscious data
Cognitivebased decisions
Decisions based on skills, knowledge, or training
2 .依决策问题不同划分： 程序化决决策、非程序化决策
$90,000
80,000
收入\成本（美元）
盈亏平衡分析
Profit Area Total Revenue
70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 100 200 300
产出(千张)
Breakeven Point Variable Costs
Allocation of Weights to Criteria
Reliability 10 Screen size 8 Warranty 5 Weight 5 Price 4 Screen type 3
Development of Alternatives
Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba
Decision-Making Styles
High Tolerance for Ambiguity
Analytic
Conceptual
Directive
Behavioral
Low Rational Way of Thinking
© Prentice Hall, 2002
Intuitiv e
6-27
maximax choice - optimistic
maximizing the maximum possible payoff maximizing the minimum possible payoff
maximin choice - pessimistic
minimax - minimize the maximum “regret”
（1）程序化决策：是一个例行程序的过程。
管理者在此之前已做过多次类似的决策； 有规则或指导方针可遵循。
（2）非程序化决策：从前没有经常应付的特殊情况.
决策是新的； 没有规则可遵循。 决策的制定根据是信息以及管理者的直觉和判断。
。
结构不良 顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
中国大陆高层企业管理者的概念型决策风格 的平均数最高（87.70），行为型决策风格的平 均数最低（66.31），并且54.9％的高层管理者 的单一主导决策风格是概念型。
50 40
Count
30
20
10
0 指令型风格 概念型风格 分析型风格 行为型风格
单一主导决策风格
managerial decision making seldom meets all the tests.
Assumptions of Rationality
Single, welldefined goal is to be achieved Problem is clear and unambiguous
扩展：理性管理决策假设
Assumptions of Rationality
- decision maker would:
be objective and logical； carefully define a problem； have a clear and specific goal； select the alternative that maximizes the likelihood of achieving the goal； make decision in the firm’s best economic interests.
中国大陆企业高层管理者的决策风格特征研究
研究者：孙丽君 时间：2006年1月-2007年12月 研究样本：分布于中国大陆10个省21个市108家不同行业、 规模、性质、已创立年限、有着中国大陆社会制度文化背景 的高层管理人员，共97位 。 企业地区分布：北京市、上海市、天津市、重庆市、云南省、 海南省、广东省、浙江省、江苏省、山东省、河南省、湖北 省、湖南省、四川省、辽宁省、吉林省、黑龙江省等位于东 北、黄河中下游、长江中下游和南部沿海的3个直辖市、13 个省。 研究工具：采用利用Rowe and Boulgarides(1992)开发的 决策风格量表。
本章主要内容
决策的普遍性； 决策制定过程； 决策的类型； 决策风格； 承诺升级。
一、决策的普遍性
引例：
肯诺达里公司，总部设在康涅狄格州 的贝塞尔；目前主要经营山地摩托车、公 共竞赛、运动、休闲性、专用摩托，处于 领先地位； 2000年决定引入新的越野摩托车产 品，现已开辟新的增长方向，推动销售和 股票的上升。 现在，新型摩托车已经推向市场了， 副总裁加拉索该怎样评价这项决策的有效 性。
Manage 6 制定决策：管理者工作的本质
推荐阅读：
管理行为(原书第4版) (美)赫伯特 A.西蒙(Simon,H.A.) 机械工业出版社
赫伯特·西蒙（Herbert Simon） (美国 ，1916- 2001)
主要成就：第十届（1978年 ）诺贝尔经济学奖获奖者；
代表作：《管理行为，1947 》、《管理决策的新科学，1960 》 教育背景：1933～1936年，就读于芝加哥大学政治系， 获得文学学士学位，并相当熟练地掌握高等数学、符 号逻辑和数理统计等重要技能。 获得过9个博士头衔：1943年加利福尼亚大学哲学博 士学位、1963年凯斯工学院科学博士学位、1963年耶鲁 大学科学博士学位、1963年法学博士学位、1968年瑞典 伦德大学哲学博士学位、1970年麦吉尔大学法学博士、 1973年鹿特丹伊拉斯莫斯大学经济学博士、1978年米之 根大学法学博士、1979年匹茨堡大学法学博士。
（3）直觉 (intuitive decision making )
是一种潜意识的决策过程，基于决策者的 经验，以及积累的判断。
管理者并不依靠系统性的和详尽的问题 分析或识别和评估多种备择方案，而是运用 他自己的经验和判断来制定决策。
直觉是什么?
Decisions based on ethical values or culture
© Prentice Hall, 2002
6-22
（3）不确定决策
Uncertainty - not certain about outcomes
and unable to estimate probabilities
psychological orientation of decision maker：
Preferences are constant and stable
（2）有限理性 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表 现出某种程度的理性。 这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。
满意决策原则 由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息， 因此，他们只是制定满意的而不是使目标最大化的决策。
Decisions based on experience
Experiencedbased decisions
Decisions based on feelings and emotions
Values or ethics-based decisions
Intuition
Affectinitiated decisions
Total Costs Loss Area
Fixed Costs 400 500 600
(2)风险性决策
在这种条件下，决策者能够估计出每一种 备选方案的可能性或者结果。
期望值（ Expected Value ） 在每种可能情况下的有条件的回报。 方法：将期望的收入乘以其可能发生的概 率。
Expected Value for Revenues from the Addition of One Ski Lift
结构良好
底层
3. 依制定决策条件不同划分 确定性决策、风险性决策、不确定决策
（1）确定性决策 每一种方案的结果是已知的。
used to determine how many units must be sold to have neither profit nor loss？
Breakeven Analysis（盈亏平衡分析）
决策的普遍性
Байду номын сангаас
组织中人人都制定决策，决策是管理者的重 要职责，“管理就是决策”，并且决策影响着他 们的工作与所在组织。
决策：
管理者通过分析关于具体的组织目标和行动 方案的各种选择，并最终做出决定，以应对他们 所面临的机遇和威胁的过程。
从管理职能理解组织中决策的普遍性
二、决策制定过程
认识决策需要 拟订备选方案 对备选方案进行评估 从备选方案中进行选择 实施所选定方案 从反馈中吸取经验和教训
The Decision-Making Process
Problem Identification “My salespeople need new computers” Identification of Decision Criteria
Price Weight Warranty Screen type Reliability Screen size
主要管理理论贡献：