149 麦肯锡--联想报告_建立成功的财务管理体系
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建立成功财务管理体系(普华)
3
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
麦肯锡的观点
为什么关注价值？
中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本
LEG990730BJ-GB
什么是以价值为基础的管理？
以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去
该观念如何用于中国？
经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)X投资资本
ROIC
= 投资资本回报率
WACC
= 加权平均资本成本率
揝Spread(差幅)
例如
经济利润=(10%-8%)X1,000美元=20美元
17
经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具
经营利润
经营单位3 经营单位2 经营单位1
LEG990730BJ-GB
8
该集团的投资资本回报较低
利、税前利润 人民币亿元 43 税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23 25 29 税项 人民币亿元 6 2
LEG990730BJ-GB
销售收入 人民币亿元 185 138 101
投资资本回报
百分比
10%
8
经营成本 人民币亿元 142 109 76
5.0
6.6
营运资本 人民币亿元 16 2 + -2 固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 463 514 228
评估股价增 长及股息支 付(RTS)
15
公司/企业的市场价值
LEG990730BJ-GB
折现现金流量 定义： 从投资者的角度， 根据资本市场信息 或企业内部信息， 对某一个企业今后 的经营业绩，用折 现现金流量的方法 所做的综合判断
投资者的判断
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
麦肯锡的观点
为什么关注价值？
中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本
LEG990730BJ-GB
什么是以价值为基础的管理？
以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去
该观念如何用于中国？
经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)X投资资本
ROIC
= 投资资本回报率
WACC
= 加权平均资本成本率
揝Spread(差幅)
例如
经济利润=(10%-8%)X1,000美元=20美元
17
经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具
经营利润
经营单位3 经营单位2 经营单位1
LEG990730BJ-GB
8
该集团的投资资本回报较低
利、税前利润 人民币亿元 43 税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23 25 29 税项 人民币亿元 6 2
LEG990730BJ-GB
销售收入 人民币亿元 185 138 101
投资资本回报
百分比
10%
8
经营成本 人民币亿元 142 109 76
5.0
6.6
营运资本 人民币亿元 16 2 + -2 固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 463 514 228
评估股价增 长及股息支 付(RTS)
15
公司/企业的市场价值
LEG990730BJ-GB
折现现金流量 定义： 从投资者的角度， 根据资本市场信息 或企业内部信息， 对某一个企业今后 的经营业绩，用折 现现金流量的方法 所做的综合判断
投资者的判断
麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系
长期加总
股东价值
公司各级 用来制订 目标和衡 量业绩
用于衡量各 业务的短期 总体效益
评估、比较 战略：用于 衡量/权衡 长期性项目
评估股价增 长及股息支 付(RTS)
公司/ 公司/企业的市场价值
折现现金流量 定义： 定义： 从投资者的角度， 根据资本市场信息 或企业内部信息， 对某一个企业今后 的经营业绩，用折 现现金流量的方法 所做的综合判断
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
麦肯锡的观点
为什么关注价值？ 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？ 什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？ 该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理
Y20
投资资本
Y100
+ 固定资产
Y80
经济利润与折现现金流量相辅相成
经济利润 • 与价值管理的框架相一致 • 未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等 • 年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经 营方案的潜在基础 • 受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响
折现现金 流量
• 与价值管理的框架相一致 • 接近股东价值 • 用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策
4
4
经济利润 人民币亿元 9.9
权重=15%
33% 33%
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
尽管仍有缺陷， 尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方 法是更好的管理工具
衡量标准 • 资产回报率(ROA) • 投资资本回报 (ROIC) 优点 • 注重资本集中度 • 容易计算 • 有效的管理工具 缺点 • 忽略了资本投资者所期待 的回报(WACC) • 难以对风险不同的行业进 行比较 • 只能衡量一年的情况，不 能反映多年的现金流量
国际著名咨询公司财务管理培训课程-建立成功的财务管理体系
LEG990730BJ-GB
13
价值管理是一个综合性的管理工具
LEG990730BJ-GB
• 将整个公司的价值创造与一线
工作小组和雇员的日常运作活 动联系起来
• 指导战略，资源配置及经营运
作的决策
• 提供共同的价值观和针对公司
管理者及各工作单位的透明的 业绩评估方法
• 推动公司业绩的迅速发展
14
价值管理将股东与管理者及一线工作小组 联系起来
LEG990730BJ-GB
4
4
经济利润 人民币亿元 9.9
67% 67%
15
15
权重=15%
33% 33%
10 资料来源：年度报告；麦肯锡分析
尽管仍有缺陷， 尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方 法是更好的管理工具
衡量标准 • 资产回报率(ROA) • 投资资本回报 (ROIC) 优点 • 注重资本集中度 • 容易计算 • 有效的管理工具 缺点
经营价值驱动 因素，例如 • 生产周期时间 驱动因素 • 销售收入 • 单位成本 • 废品率 • 劳动生产率 经营单位 经济利润 (EP) 折现现金 流量值
LEG990730BJ-GB
长期加总
股东价值
公司各级 用来制订 目标和衡 量业绩
用于衡量各 业务的短期 总体效益
评估、比较 战略：用于 衡量/权衡 长期性项目
12
麦肯锡的观点
为什么关注价值？ 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？ 什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？ 该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理
麦肯锡-联想报告-建立成功的财务管理
麦肯锡-联想报告-建立成功的财务管理
目录
CONTENTS
业务介绍 财务业绩 竞品分析 未来展望 总结和建议
01
业务介绍
CHAPTER
麦肯锡-联想成立于XXXX年，总部位于[XXXXX]。
成立时间与地点
自成立以来，公司经历了多次战略转型和业务拓展，逐渐发展成为全球领先的综合性咨询服务公司。
发展历程
随着技术的进步，财务管理将越来越数字化和自动化，包括智能数据分析、自动化报告生成等。
数字化和自动化
远程工作和云技术的普及将改变财务管理的传统模式，使得财务管理更加灵活和高效。
远程工作和云技术
人工智能和机器学习在财务管理中的应用将提高决策的准确性和效率，如风险预测、财务分析等。
人工智能和机器学习
行业发展趋势预测
公司C
主要竞争对手概况
市场份额最大，品牌知名度高，产品功能全面，但价格相对较高，且定制化服务不足。
公司A
市场份额逐年提升，定制化服务受到好评，但品牌知名度相对较低，市场推广有待加强。
公司B
市场份额较小，但增长迅速，产品创新性强，用户体验好，但缺乏行业经验和稳定性。
公司C
竞品市场份额与优劣势
03
公司C
2018FY
--
--
2019FY
92.07
--
2020FY
427.58
+364.40
2021FY
221.68
-48.15
2022FY
475.52
+114.51
经营现金流详情数据
定义
合并净利润是指公司在一定时期内，经过合并报表调整后，归属于母公司所有者的净利润。
重要性
目录
CONTENTS
业务介绍 财务业绩 竞品分析 未来展望 总结和建议
01
业务介绍
CHAPTER
麦肯锡-联想成立于XXXX年，总部位于[XXXXX]。
成立时间与地点
自成立以来，公司经历了多次战略转型和业务拓展，逐渐发展成为全球领先的综合性咨询服务公司。
发展历程
随着技术的进步，财务管理将越来越数字化和自动化，包括智能数据分析、自动化报告生成等。
数字化和自动化
远程工作和云技术的普及将改变财务管理的传统模式，使得财务管理更加灵活和高效。
远程工作和云技术
人工智能和机器学习在财务管理中的应用将提高决策的准确性和效率，如风险预测、财务分析等。
人工智能和机器学习
行业发展趋势预测
公司C
主要竞争对手概况
市场份额最大，品牌知名度高，产品功能全面，但价格相对较高，且定制化服务不足。
公司A
市场份额逐年提升，定制化服务受到好评，但品牌知名度相对较低，市场推广有待加强。
公司B
市场份额较小，但增长迅速，产品创新性强，用户体验好，但缺乏行业经验和稳定性。
公司C
竞品市场份额与优劣势
03
公司C
2018FY
--
--
2019FY
92.07
--
2020FY
427.58
+364.40
2021FY
221.68
-48.15
2022FY
475.52
+114.51
经营现金流详情数据
定义
合并净利润是指公司在一定时期内，经过合并报表调整后，归属于母公司所有者的净利润。
重要性
076麦肯锡--联想报告_建立成功的财务管理体系
1993 1994 1995
税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23
投资资本 人民币亿元
461 530 230
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项 人民币亿元 8 6 2
销售收入 人民币亿元 185
138 101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
营运资本 人民币亿元 16
评估股价增 长及股息支
付(RTS)
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公司/企业的市场价值
定义：
从投资者的角度， 根据资本市场信息 或企业内部信息， 对某一个企业今后 的经营业绩，用折 现现金流量的方法 所做的综合判断
投资者的判断
折现现金流量
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考核信激管励理程程序序
•
保证资金安全和被有效
利用的资金管理程序
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今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
说明
清晰的 远景目标 及战略
合理的组织结 构及决策体系
•
以创造价值为导向的战略思想
•
条理清晰的财务组织模式
有效的管理程序
优
严格的内
1993
1994 1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
1993 1994 1995
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… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市
税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23
投资资本 人民币亿元
461 530 230
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项 人民币亿元 8 6 2
销售收入 人民币亿元 185
138 101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
营运资本 人民币亿元 16
评估股价增 长及股息支
付(RTS)
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公司/企业的市场价值
定义：
从投资者的角度， 根据资本市场信息 或企业内部信息， 对某一个企业今后 的经营业绩，用折 现现金流量的方法 所做的综合判断
投资者的判断
折现现金流量
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考核信激管励理程程序序
•
保证资金安全和被有效
利用的资金管理程序
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今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
说明
清晰的 远景目标 及战略
合理的组织结 构及决策体系
•
以创造价值为导向的战略思想
•
条理清晰的财务组织模式
有效的管理程序
优
严格的内
1993
1994 1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
1993 1994 1995
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… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市
建立成功的财务管理体系联想集团
• 难以对风险不同的行业进行比 较
• 只能衡量一年的情况，不能反 映多年的现金流量
• 难以作为公司日常经营的管理 工具
• 可能不能完全反映将来的现金 流量
• 只能衡量上市公司
* 差幅=投资资本回报(ROIC)—加权平均资本成本(WACC)
中国公司必须开阔思路
从只关注
• 产量 • 市场占有率 • 销售收入 • 净利润 • 每股收益
该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司 ，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理
市场经济中的资本流动
工业
企业
金融
服务业
愿意提供资本为公司成长融资并创造就 业机会
但期望获得高于投资成本或大于其它 投资机会的回报
资本提供者
• 股东
– 国家，省级或地 方政府
– 雇员 – 机构 – 私人投资者
109 76
营运资本 人民币亿元 16
2
+
-2
固定资产和其它 营业资产 人民币亿元
463 514 228
该集团实际上在破坏价值
差幅 百分比
4.3
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X 投资资本 人民币亿元 530 461
230
投资资本回报 百分比
10% 5.0 6.6 债务成本 百分比 4% 4 4
• 与价值管理的框架相一致 • 未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等 • 年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经营方案的潜
在基础
• 受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响
折现现金流 量
• 与价值管理的框架相一致 • 接近股东价值 • 用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策
• 只能衡量一年的情况，不能反 映多年的现金流量
• 难以作为公司日常经营的管理 工具
• 可能不能完全反映将来的现金 流量
• 只能衡量上市公司
* 差幅=投资资本回报(ROIC)—加权平均资本成本(WACC)
中国公司必须开阔思路
从只关注
• 产量 • 市场占有率 • 销售收入 • 净利润 • 每股收益
该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司 ，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理
市场经济中的资本流动
工业
企业
金融
服务业
愿意提供资本为公司成长融资并创造就 业机会
但期望获得高于投资成本或大于其它 投资机会的回报
资本提供者
• 股东
– 国家，省级或地 方政府
– 雇员 – 机构 – 私人投资者
109 76
营运资本 人民币亿元 16
2
+
-2
固定资产和其它 营业资产 人民币亿元
463 514 228
该集团实际上在破坏价值
差幅 百分比
4.3
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X 投资资本 人民币亿元 530 461
230
投资资本回报 百分比
10% 5.0 6.6 债务成本 百分比 4% 4 4
• 与价值管理的框架相一致 • 未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等 • 年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经营方案的潜
在基础
• 受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响
折现现金流 量
• 与价值管理的框架相一致 • 接近股东价值 • 用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策
麦肯锡-联想建立成功的财务管理体系共86页文档
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
麦肯锡-联想建立成功的财 பைடு நூலகம்管理体系
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
45、自己的饭量自己知道。——苏联
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
麦肯锡-联想建立成功的财 பைடு நூலகம்管理体系
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
麦肯锡：建立成功的财务管理体系(联想科技)PPT86页
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·财务管理体系 （联想科技）
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
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企业
>
零
物质方面 的投资 生产 营销 销售 回报 • 收入 • 现金流量 最高管理层
资本
研究 开发
资本投资者 • 股东 • 债权人
回报 • 利息支付 • 股息支付 • 股票价格 上涨
该集团的投资资本回报较低
利、税前利润 人民币亿元
43
税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23 25 29 税项 人民币亿元 6 2
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
说明
• 以创造价值为导向的战略思想
清晰的 远景目标 及战略
• 条理清晰的财务组织模式
合理的组织结 构及决策体系
有效的管理程序
• 指导业务单元发展方向的规划程序 • 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 • 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 • 保证交易安全的客户资信管理程序 • 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序
经营单位 经济利润 (EP)
长期加总
折现现金 流量值
股东价值
公司各级 用来制订 目标和衡 量业绩
用于衡量各 业务的短期 总体效益
评估、比较 战略：用于 衡量/权衡 长期性项目
评估股价增 长及股息支 付(RTS)
公司/企业的市场价值
折现现金流量 定义： 从投资者的角度， 根据资本市场信息 或企业内部信息， 对某一个企业今后 的经营业绩，用折 现现金流量的方法 所做的综合判断
185 138 101
17 18
净利润 人民币亿元
年递增率 =26%
27
1993
1994
1995
1993
1994
1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
…
然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
缺陷 • 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市 场份额反而会破坏价值
衡量标准 • 产量 • 市场份额
说明
• 以创造价值为导向的战略思想
清晰的 远景目标 及战略
• 条理清晰的财务组织模式
合理的组织结 构及决策体系
有效的管理程序
• 指导业务单元发展方向的规划程序 • 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 • 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 • 保证交易安全的客户资信管理程序 • 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序
麦肯锡的观点
为什么关注价值？
中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本
什么是以价值为基础的管理？
以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去
该观念如何用于中国？
中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
最高管理层对公司的价值创造负有责任
投资资本回报(ROIC) > 加权平均资本成本(WACC)
以加权平均资本成本 折现的现金流量
员工争取的重点潜在客户的数量(结合销售信息)
各分行 是否 以较低 的成本 提供 有效 的服务
根据预算的可控成本 各网点 平均所持现金 现金回流的频率 现金短缺程度和”误差“ 客户收益和损失 客户满意度的衡量标准 平均、最大的排队次数和时间
是否达 到了 业绩标准
对信件、电话等的反应时间 误差率
长期数据保存的质量
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
麦肯锡的观点
为什么关注价值？
中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本
什么是以价值为基础的管理？
以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去
该观念如何用于中国？
中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理
销售收入 人民币亿元 185 138 101
投资资本回报
百分比
10% 5.0 6.6
8
经营成本 人民币亿元 142 109 76
营运资本 人民币亿元 16 2 + -2 固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 463 514 228
1993 1994 1995 投资资本 人民币亿元
461 530
230
价值管理是一个综合性的管理工具
• 将整个公司的价值创造与一线
工作小组和雇员的日常运作活 动联系起来
• 指导战略，资源配置及经营运
作的决策
• 提供共同的价值观和针对公司
管理者及各工作单位的透明的 业绩评估方法
• 推动公司业绩的迅速发展
价值管理将股东与管理者及一线工作小组 联系起来
经营价值驱动 因素，例如 • 生产周期时间 驱动因素 • 销售收入 • 单位成本 • 废品率 • 劳动生产率
• 单位产品成本
• 劳动生产率 • 废品率
各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行 的分行零售业务
战略议题/目标 关键管理问题 员工是否在富有 成效地工作 分行的 人员编制 是否有效 长期雇员成本 是否在控制中 支持性员工是否争取 了足够的重点潜在客户 分行成本是否 在预算之内 我们是否 在有效率 地使用 资源 是否最大程度地 优化了现金平衡 我们是否在 控制“运作”亏损 是否保持了 客户服务标准 分行是否在积极地 达到标准 相应管理信息 预估业务量和人员需求量(各项职能) 预估量和实际人员数量的对比 将实际的小时数分解为全职、兼职、随叫随到和加班 使用的员工为所需员工的% 每笔业务的人工费成本 网点中 的各工 作领域
• 考虑资本投资者的要求 (WACC) • 比较容易计算 • 有效的管理工具
• 折现现金流量 • 净现值 • 股价 • 股票市值 • 股东回报(RTS)
*
• 考虑长期投资的时间价值 • 难以作为公司日常经营的 • 可以适用于非上市公司 管理工具 • 完全透明化 • 容易计算 • 可能不能完全反映将来的 现金流量 • 只能衡量上市公司
建立成功的财务管理体系
企业成功的要素分为必不可少的四个层次
说明
清晰的 远景目标 及战略
• 明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标 • 实现远景目标所需的积极的致胜战略 • 雄心勃勃的业绩目标 • 确保战略有效实施的公司组织结构 • 分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策
体系
合理的组织结 构及决策体系
市场经济中的资本流动
企业 工业
愿意提供资本为公司成长融资
并创造就业机会
金融
但期望获得高于投资成本或 大于其它投资机会的回报 服务业
资本提供者 • 股东 –国家，省级 或地方政府 –雇员 –机构 –私人投资者 • 债权人 –银行 –机构
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元 年递增率 =35%
• 指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及
有效的管理程序
促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划 程序 • 确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完 善的激励机制
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
• 日常经营活动所需的专业技能及程序 • 确保公司经营安全，规避风险的内控程序
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
微市场 运作 是否 增创了 持久的 价值
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
我们的销售流程是否在 增创价值
客户如何使用分销系统 我们是否在有效率地运作 客户是否对银行的服务 水平感到满意
销售管理层的总结汇报(个人和业务) 本地营销方案的有效性
各网点成本情况 各网点的业务量(包括ATM机) 销售效率总结 资源效率总结 零售业务销售质量信息总结 业务质量信息总结 柜台人员服务质量信息总结 各网点的排队时间分布 ATM机的可获取程度 误差率
• 将管理流程与价值创造的目标相协调 • 将资源配置的有效性最大化
职能部门经理
一线工作小组 及雇员
• 达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、 生产率
将业绩标准与管理角色挂钩
管理角色 总裁 公司总部 经营单位经理 职能部门经理 一线工作小组 及雇员 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 选取关键的价 值驱动因素指 标，从而将各 级职能部门的 目标与经营单 位的价值创造 目标协调起来
投资者的判断
界定什么是经济利润(EP)
经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)X投资资本
ROIC
= 投资资本回报率
WACC
= 加权平均资本成本率
揝Spread(差幅)
例如
经济利润=(10%-8%)X1,000美元=20美元
经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具
经营利润
经营单位3 经营单位2 经营单位1 Y20
差幅=投资资本回报(ROIC)—加权平均资本成本(WACC)
中国公司必须开阔思路
从只关注 到关注更多指标，包括
• 产量 • 市场占有率 • 销售收入 • 净利润 • 每股收益
• 投资资本回报 • 差幅 • 经济利润 • 折现现金流量价值 • 股票市值(适用于上
市公司)
为中国经济及消费者带来利益 •更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上 •减少对国外资本投入的需求 •创造更多的财富
折现现金 流量
• 与价值管理的框架相一致 • 接近股东价值 • 用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策
* 或任何单独一个时期
关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的 经济利润即价值联系起来
>
零
物质方面 的投资 生产 营销 销售 回报 • 收入 • 现金流量 最高管理层
资本
研究 开发
资本投资者 • 股东 • 债权人
回报 • 利息支付 • 股息支付 • 股票价格 上涨
该集团的投资资本回报较低
利、税前利润 人民币亿元
43
税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23 25 29 税项 人民币亿元 6 2
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
说明
• 以创造价值为导向的战略思想
清晰的 远景目标 及战略
• 条理清晰的财务组织模式
合理的组织结 构及决策体系
有效的管理程序
• 指导业务单元发展方向的规划程序 • 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 • 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 • 保证交易安全的客户资信管理程序 • 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序
经营单位 经济利润 (EP)
长期加总
折现现金 流量值
股东价值
公司各级 用来制订 目标和衡 量业绩
用于衡量各 业务的短期 总体效益
评估、比较 战略：用于 衡量/权衡 长期性项目
评估股价增 长及股息支 付(RTS)
公司/企业的市场价值
折现现金流量 定义： 从投资者的角度， 根据资本市场信息 或企业内部信息， 对某一个企业今后 的经营业绩，用折 现现金流量的方法 所做的综合判断
185 138 101
17 18
净利润 人民币亿元
年递增率 =26%
27
1993
1994
1995
1993
1994
1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
…
然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
缺陷 • 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市 场份额反而会破坏价值
衡量标准 • 产量 • 市场份额
说明
• 以创造价值为导向的战略思想
清晰的 远景目标 及战略
• 条理清晰的财务组织模式
合理的组织结 构及决策体系
有效的管理程序
• 指导业务单元发展方向的规划程序 • 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 • 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 • 保证交易安全的客户资信管理程序 • 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序
麦肯锡的观点
为什么关注价值？
中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本
什么是以价值为基础的管理？
以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去
该观念如何用于中国？
中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
最高管理层对公司的价值创造负有责任
投资资本回报(ROIC) > 加权平均资本成本(WACC)
以加权平均资本成本 折现的现金流量
员工争取的重点潜在客户的数量(结合销售信息)
各分行 是否 以较低 的成本 提供 有效 的服务
根据预算的可控成本 各网点 平均所持现金 现金回流的频率 现金短缺程度和”误差“ 客户收益和损失 客户满意度的衡量标准 平均、最大的排队次数和时间
是否达 到了 业绩标准
对信件、电话等的反应时间 误差率
长期数据保存的质量
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
麦肯锡的观点
为什么关注价值？
中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本
什么是以价值为基础的管理？
以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去
该观念如何用于中国？
中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理
销售收入 人民币亿元 185 138 101
投资资本回报
百分比
10% 5.0 6.6
8
经营成本 人民币亿元 142 109 76
营运资本 人民币亿元 16 2 + -2 固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 463 514 228
1993 1994 1995 投资资本 人民币亿元
461 530
230
价值管理是一个综合性的管理工具
• 将整个公司的价值创造与一线
工作小组和雇员的日常运作活 动联系起来
• 指导战略，资源配置及经营运
作的决策
• 提供共同的价值观和针对公司
管理者及各工作单位的透明的 业绩评估方法
• 推动公司业绩的迅速发展
价值管理将股东与管理者及一线工作小组 联系起来
经营价值驱动 因素，例如 • 生产周期时间 驱动因素 • 销售收入 • 单位成本 • 废品率 • 劳动生产率
• 单位产品成本
• 劳动生产率 • 废品率
各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行 的分行零售业务
战略议题/目标 关键管理问题 员工是否在富有 成效地工作 分行的 人员编制 是否有效 长期雇员成本 是否在控制中 支持性员工是否争取 了足够的重点潜在客户 分行成本是否 在预算之内 我们是否 在有效率 地使用 资源 是否最大程度地 优化了现金平衡 我们是否在 控制“运作”亏损 是否保持了 客户服务标准 分行是否在积极地 达到标准 相应管理信息 预估业务量和人员需求量(各项职能) 预估量和实际人员数量的对比 将实际的小时数分解为全职、兼职、随叫随到和加班 使用的员工为所需员工的% 每笔业务的人工费成本 网点中 的各工 作领域
• 考虑资本投资者的要求 (WACC) • 比较容易计算 • 有效的管理工具
• 折现现金流量 • 净现值 • 股价 • 股票市值 • 股东回报(RTS)
*
• 考虑长期投资的时间价值 • 难以作为公司日常经营的 • 可以适用于非上市公司 管理工具 • 完全透明化 • 容易计算 • 可能不能完全反映将来的 现金流量 • 只能衡量上市公司
建立成功的财务管理体系
企业成功的要素分为必不可少的四个层次
说明
清晰的 远景目标 及战略
• 明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标 • 实现远景目标所需的积极的致胜战略 • 雄心勃勃的业绩目标 • 确保战略有效实施的公司组织结构 • 分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策
体系
合理的组织结 构及决策体系
市场经济中的资本流动
企业 工业
愿意提供资本为公司成长融资
并创造就业机会
金融
但期望获得高于投资成本或 大于其它投资机会的回报 服务业
资本提供者 • 股东 –国家，省级 或地方政府 –雇员 –机构 –私人投资者 • 债权人 –银行 –机构
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元 年递增率 =35%
• 指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及
有效的管理程序
促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划 程序 • 确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完 善的激励机制
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
• 日常经营活动所需的专业技能及程序 • 确保公司经营安全，规避风险的内控程序
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
微市场 运作 是否 增创了 持久的 价值
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
我们的销售流程是否在 增创价值
客户如何使用分销系统 我们是否在有效率地运作 客户是否对银行的服务 水平感到满意
销售管理层的总结汇报(个人和业务) 本地营销方案的有效性
各网点成本情况 各网点的业务量(包括ATM机) 销售效率总结 资源效率总结 零售业务销售质量信息总结 业务质量信息总结 柜台人员服务质量信息总结 各网点的排队时间分布 ATM机的可获取程度 误差率
• 将管理流程与价值创造的目标相协调 • 将资源配置的有效性最大化
职能部门经理
一线工作小组 及雇员
• 达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、 生产率
将业绩标准与管理角色挂钩
管理角色 总裁 公司总部 经营单位经理 职能部门经理 一线工作小组 及雇员 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 选取关键的价 值驱动因素指 标，从而将各 级职能部门的 目标与经营单 位的价值创造 目标协调起来
投资者的判断
界定什么是经济利润(EP)
经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)X投资资本
ROIC
= 投资资本回报率
WACC
= 加权平均资本成本率
揝Spread(差幅)
例如
经济利润=(10%-8%)X1,000美元=20美元
经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具
经营利润
经营单位3 经营单位2 经营单位1 Y20
差幅=投资资本回报(ROIC)—加权平均资本成本(WACC)
中国公司必须开阔思路
从只关注 到关注更多指标，包括
• 产量 • 市场占有率 • 销售收入 • 净利润 • 每股收益
• 投资资本回报 • 差幅 • 经济利润 • 折现现金流量价值 • 股票市值(适用于上
市公司)
为中国经济及消费者带来利益 •更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上 •减少对国外资本投入的需求 •创造更多的财富
折现现金 流量
• 与价值管理的框架相一致 • 接近股东价值 • 用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策
* 或任何单独一个时期
关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的 经济利润即价值联系起来