2012年人力资源管理师：员工培训效果的评估重点复习(七)
二级人力资源管理师考点训练：员工培训效果评估
二级人力资源管理师考点训练：员工培训效果评估1、对培训的情感成果进行评估时，其测量方法不包括（）。
A．访谈B．态度调查C．关注某小组D．现场观察参考答案：D参考解析：情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征。
对培训的情感成果进行评估时，其测量方法主要包括：访谈、关注某小组和态度调查。
D项常用于对技能成果和绩效成果的测量。
2、培训效果的正式评估的优点不包括（）。
A．在数据和事实的基础上做出判断B．可将评估结论与最初计划比较C．容易将评估结论用书面形式表现D．不会给受训者带来太大的压力参考答案：D参考解析：正式评估的优点是在数据和事实的基础上作出判断，使评估结论更有说服力；更容易将评估结论用书面形式表现出来，如记录和报告等；可将评估结论与最初计划比较核对。
3、在培训效果的层级体系中，结果评估的评估内容是（）。
A．受训者在工作过程中行为方式的变化和改进等B．受训者取得的生产经营或技术管理方面的业绩C．受训者在技能、态度、行为方式等方面的收获D．受训者对培训项目的主观感觉或满意程度如何参考答案：B参考解析：结果评估的评估内容是衡量培训给公司的业绩带来的影响4、培训前效果评估的内容不包括（）。
A．培训环境评估B．培训需求的整体评估C．培训计划可行性评估D．培训对象知识和工作态度评估参考答案：A参考解析：培训前的评估内容主要包括：①培训需求的整体评估；②培训对象的知识、技能和工作态度评估；③培训对象的工作成效及其行为评估；④培训计划的可行性评估。
5、培训效果反应评估的具体方法不包括（）。
A．访谈法B．问卷调查法C．提问法D．综合座谈法参考答案：C参考解析：反应评估的评估方法是：问卷调查，电话调查，访谈法，观察法，综合座谈6、企业需要对培训效果进行建设性评估，下列说法不正确的是（）。
A．建设性评估是非正式评估B．建设性评估是主观性评估C．建设性评估的结果决定了培训项目是否保留D．建设性评估让培训对象认识到自己是否进步参考答案：C参考解析：建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。
2012年人力资源管理师二级复习提纲
HR二级考试复习提纲第一章人力资源规划S1.1.1企业组织结构设计一、组织设计原则：（我国5条、孔茨15条、厄威克8条）1．任务与目标原则2．专业分工与协作原则3．有效管理幅度原则4．集权与分权相结合原则5．稳定性与适应性相结合原则二、组织结构设计程序：1．分析因素，选择最佳结构模式（根据企业规模、环境、战略、信息沟通）2．根据所选模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3．选择合适结构，进行机构设置4．将各部门组合，形成特定的组织结构5．根据环境变化不断调整结构三、组织结构模式选择：1．以成果为中心：事业部制、模拟分权制2．以任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制3．以关系为中心：契约制四、组织结构与企业战略的关系：1．组织结构是企业战略实施的手段2．根据企业战略调整组织结构S1.1.2企业组织结构变革五、组织结构变革的程序：1．诊断：（1）调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程（2）组织结构分析：任务确认、分析核心竞争力、分析各种职能的性质和类别（3）组织决策分析（4）组织关系分析2．实施变革：改良式、计划式、爆破式3．企业组织结构评价六、组织结构变革的征兆：1．企业经营业绩下降2．组织结构本身病态的暴露：如指挥失灵，决策迟缓、信息不畅等3．员工士气低落，合理化建议减少，旷工率离职率上升七、组织变革的阻力、原因及措施：1．阻力：（1）生产经营状况恶化（2）工作效率降低（3）调职离职人数增多（4）提出反对理由2．原因：（1）习惯了以前的工作方式和组织结构，对变革有不安全感（2）思维落后，没有理解组织变革的必要性3．措施：（1）组织员工参与变革（拉人）（2）对员工进行培训，使其适应变革后的工作岗位（培训）（3）起用年富力强、有创新精神的人才（换人）八、组织变革应注意的事项：1．要仔细研究充分酝酿，避免心血来潮、朝令夕改现象2．先试点后推广3．建立健全规章制度及相关配套工作S1.2人力资源规划的基本程序九、人力资源规划内容：狭义：人员配备计划、人员晋升计划、人员补充计划广义：人员配备计划、人员晋升计划、人员补充计划、薪酬激励计划、培训计划、职业生涯规划、其他十、人力资源规划的作用：1．满足企业发展战略的需要2．促进人力资源管理工作的开展3．协调人力资源管理各项计划4．提高人力资源的利用率5．使员工个人目标与组织目标一致十一、人力资源规划的环境：内部：企业行业特征、企业发展战略、企业文化、人力资源管理系统外部：人口、经济、科技、文化法律十二、人力资源规划的原则：1．确保人力资源需求原则2．与外部环境相适应原则3．与企业战略相适应原则4．保持流动性原则十三、人力资源规划的程序（核心：需求、供给、供求平衡）1．收集企业经营环境、发展战略的信息2．确定期限，了解企业人力资源现状，准备资料3．定性与定量相结合，进行供求预测4．制定计划，提出调整措施5．评价与修正S1.3人力资源需求预测十四、人力资源需求预测的内容：1．人力资源需求预测2．人力资源存量与增量预测3．人力资源结构预测4．特种人力资源预测十五、人力资源需求预测的作用：1．对组织方面：（1）满足组织发展对人力资源的需求（2）提高组织竞争力（3）是人力资源部门与其他直线部门良好沟通的基础2．对人力资源管理方面：（1）实施管理的依据（2）调动员工的积极性十六、人力资源需求预测的局限性：（1）代价昂贵（2）知识匮乏（3）环境不确定（4）企业内部抵制&影响人力资源需求预测的一般因素：十七、人力资源需求预测包括：（1）现实人力资源预测（2）未来需求预测（3）未来流失预测分析S1.3人力资源的需求预测十八、人力资源需求预测的程序：1．准备阶段：（1）构建预测系统：总体经济发展预测、总量与结构预测、预测模型与评估系统（2）预测环境与影响因素分析SWOT、竞争五要素分析法（3）岗位分类（4）资料采集与初步处理2．预测阶段：（1）确定职务编制与人员配置，即定编（标准）（2）盘点人力资源，统计缺编超编人数（存量）（3）讨论得出现实人力资源需求量（标准-存量）（4）统计退休、辞职等未来人员流失状况（未来流失）（5）根据企业发展统计未来需求量（未来需求）（6）汇总得出整体人力资源需求预测结果3．编制需求计划S1.3.2人力资源需求预测的技术路线和方法十九、人力资源需求预测原理：相关性原理、相似性原理、惯性原理二十、人力资源需求预测方法：1．定性方法：描述法、经验预测法、德尔菲法（问卷调查法、25个问题）2．定量方法：（1）转换比率法（短期需求预测）（2）人员比率法（3）趋势外推法：y=a+b·t（4）回归分析法：y=a+∑bi·xni（5）经济计量模型法：y=f(x1,x2x3…xi…xn)（6）灰色预测模型法（7）生产模型法（8）马尔可夫分析法（9）定员定额分析法：工作定额分析法（N=W/Q·（1+R））、岗位定员法、设备看管定额法、劳动效率定额法、比率定员法（10）计算机模拟法S1.4人力资源供给预测与供求平衡二十一、人力资源外部供给预测影响因素：（1）地域因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识与择业偏好二十二、人力资源外部供给来源：（1）大中专院校毕业生（2）复员转业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员二十三、人力资源供给预测步骤：（1）盘点现有人力资源（2）分析历史数据，得出调整比例（3）向各部门主管了解人事调整状况（4）汇总得出内部供给预测（5）分析外部因素，得出外部供给预测（6）综合内、外部预测，得出供给预测二十四、内部供给预测方法：1．人力资源信息库（1）技能清单：①员工的工作岗位、经验、年龄②员工的能力、学历、责任③对员工工作表现、提升准备条件的评价④对员工最近一次的工作表现的评价（2）管理才能清单2．管理人员接替模型2007年例：中层一般高层定员6人=年初5人+内部提升1人中层定员20人=年初16人-向上提升1人-流失3人+下层提升8人直接主管定员35人=年初29人-向上提升8人-流失1人+下层提升8人+外部招聘7人一般定员130人=年初118人-向上提升8人-流失4人+外部招聘24人3.马尔可夫模型二十五、应付人力资源供不应求的方案：1．将富余人员调往空缺岗位（调整）2．高技术职位：内部培训、外部招聘（晋升与招聘）3．延长工作时间，增加报酬（延时）4．提高工作效率（提高效率）5．聘用非全日制临时工（临时用工）6．聘用全日制临时工（临时用工）二十六、应付人力资源供大于求的方案：1．永久辞退一些不适合的员工（辞退员工）2．合并组织机构（机构合并）3．鼓励内退或提前退休（退休）4．加强培训，提高员工素质（培训，留一部分人在培训中）5．加强培训，掌握多种技能，自谋职业（培训）6．减少工作时间，降低工资水平（减时）7．多个员工分担以前一个员工的工作，降低工资水平（降低效率）第二章招聘与配置S2.1员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理：1．个体差异原理2．工作差异原理：工作任务差异、工作职权差异3．人岗匹配原理：岗位与岗位匹配、员工与员工匹配、工作要求与员工素质匹配、工作报酬与员工贡献匹配二、员工素质测评的类型：1．选拔性测评（用于选拔人才）特点：（1）强调区分功能（2）指标灵活（3）过程客观（4）标准刚性（5）结果为分数或等级2．开发性测评（用于员工培训）以员工素质开发为目的3．诊断性测评（需求层次调查）了解现状查找根源，特点：细致全面、系统性强、结果不公开4．考核性测评（又称鉴定性测评）。
2012年人力资源管理师重点笔记整理(二)
2012年人力资源管理师重点笔记整理（二）人力资源信息库：是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案具有容量大、调用灵活方便，文字信息丰富充实等优点，能够确实反映员工流动信息。
人力资源信息库的分类：(1)技能清单：它的设计针对一般员工(即非管理人员)的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。
(2)管理能力清单：集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。
主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩。
企业人员需求预测的方法：(一) 集体预测方法：也称德尔菲预测技术。
是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。
这里的专家可以是基层的管理人员，也可是高层经理，他们可以来自组织内部，也可以来自组织的外部。
总之，专家应该是对研究的问题有发言权。
目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域发发展状况，适合于人力需求的长期趋势预测。
(二) 回归分析方法：根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测。
最简单的回归方法是趋势分析，即只根据整个企业回企业中的各个部门员工数量的变动趋势对未来的人力资源需求作出预测。
比较复杂的回归方法是计量模型分析法，它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系的一种因素，一般是产量或服务的业务量。
(三) 劳动定额法：公式为N=W/q(1+R)(四) 转换比率法：适用于短期需求的预测方法。
计算公式目前的业务量+计划期业务的增长量计划期需要的员工数量=目前人均业务量X(1+生产率的增长率)(五) 计算机模拟法：是最复杂也是最精确的一种方法。
解决人力资源过剩的方法：(1)永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工(2)合并或精简某些臃肿的机构(3)对于一些接近退休年龄而还为达退休年龄者，应制定一些优惠措施(4)提高员工整体素质(5)加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。
全国人力资源管理师的人力资源绩效评估知识点解析
全国人力资源管理师的人力资源绩效评估知识点解析绩效评估是人力资源管理中的重要环节，它对于企业的发展和员工的个人成长具有重要意义。
全国人力资源管理师考试中，人力资源绩效评估知识点是一个重要的考察内容。
本文将对人力资源绩效评估的相关知识点进行解析。
一、绩效评估的概念和目的绩效评估是指通过对员工在工作中的表现和工作结果进行全面评估，从而了解员工的工作绩效情况。
其目的在于为企业提供决策依据，并激励员工提高自身的工作表现。
二、绩效评估的基本要素1. 目标设定：绩效评估应该基于明确的工作目标和期望，目标设定要能够衡量员工的工作表现，并与公司的整体目标相一致。
2. 评估标准：绩效评估应该有明确的评估标准，标准可以包括工作质量、工作效率、工作态度等多个方面。
3. 数据收集：绩效评估需要收集员工的相关数据，例如工作日志、工作报告、工作成果等。
4. 评估方法：评估方法可以采用定性和定量两种方式，例如360度评估、自评、主管评估等。
5. 反馈与改进：绩效评估的结果应该及时反馈给员工，并针对评估结果提供适当的改进意见和培训计划。
三、绩效评估的注意事项1. 公平性：绩效评估应该公平、公正，评估标准和评估方法应透明公开，避免主观性和偏见。
2. 频率：绩效评估可以进行定期评估和不定期评估，定期评估可以帮助企业了解员工的工作进展，不定期评估可以针对具体项目或特定情况进行。
3. 目的导向：绩效评估应该与企业的目标和战略保持一致，评估结果应该为企业的发展提供有益的参考。
4. 激励机制：绩效评估结果可以作为员工薪酬、晋升、培训等方面的依据，激励机制应该能够激发员工的积极性和主动性。
四、绩效评估的效果和挑战1. 效果：绩效评估可以帮助企业识别和奖励高绩效员工，提高员工的工作积极性和满意度；同时也可以帮助企业发现和解决员工工作中存在的问题。
2. 挑战：绩效评估过程中可能存在评估标准不明确、评估方法不合理、评估结果被滥用等问题，同时也可能引发员工之间的竞争和冲突。
人力资源管理师考试备考知识点培训效果的定量评估方法
人力资源管理师考试备考知识点：培训效果的定量评估方法培训效果的定量评估方法定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断，而定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。
从定量分析中得到启发，然后以描述来说明结论，这在行为学中是常见的处理方法。
企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。
一、问卷调查法问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的。
如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。
问卷调查的步骤如下：1、明确你要通过问卷调查了解什么信息。
2、设计问卷：(1)问卷的顺序。
一份完整的问卷按顺序依次应包含问卷名称、问卷说明、问卷题目、致谢和署名(有时可增加附函，如对回答者的奖励等)。
其中问卷题目的顺序对回答的内容和回答率有一定的影响。
因此问卷问题的设计应遵循以下原则：从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到不太熟悉的问题，将同类问题放到一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。
(2)问卷的表达方式。
问卷的表达方式主要有开放式和封闭式两种。
前者能鼓励回答者说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间;后者有若干备选答案，便于回答和分析。
当问卷设计者无法确定答案的范围时才采用开放式问题。
(3)问卷的实际内容。
问卷的实际内容就是问题，问题应紧紧围绕评估目的展开，问题的表述必须清晰明确，问卷中不能带情感暗示。
(4)问题的形式。
问题的形式主要有二选一、多选一、量表。
3、测试问卷。
在问卷全面实施进行一次测试，对问卷进行修改和完善。
4、正式开展调查。
5、进行资料分析，编写调查信息报告。
二、访谈法访谈法的应用范围很广，如了解学员对培训方案和学习方法的反应，了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法，检查受训者将培训内容在工作中应用的程度，了解影响培训成果转化的工作环境因素，了解受训者对培训的感觉和态度，帮助受训者设立个人发展目标，比较组织战略和培训之间的一致性，为下一步的问卷调查做准备等。
2012年11月高级人力资源管理师复习汇总
第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源规划1、战略：长期的，大政方针，战略是策略上位概念。
策略：行动方针和斗争方式，解决当前工作的方法。
2、人力资源战略是跟人有关的战略。
3、战略性人力资源管理使过程。
4、战略性人力资源管理的特点：（1）人最重要（2）要提前系统规划；（3）最高阶段（4）对管理人员和直线主管有更多要求。
5、战略性人力资源管理的发展时期：（1）经验管理时期；（2）科学管理时期（泰勒）；（3）现代管理时期。
6、行为科学理论：马斯洛需要层次理论、赫茨伯激励-保健双因素理论、麦格雷戈x-y理论7、现代人力资源管理经历的发展阶段：（1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段；（3）现代人力资源管理由初阶段向高级阶段发展的阶段（站在企业管理的高度）。
8、战略性人力资源管理解基本特征分析：一、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标；二、提升和丰富了战略性人力资源管理五中理论：(1)一般系统理论；(2)行为角色理论(人跟人相互影响)；(3)人力资本理论（人力资本投资收益率远远高于物资资本投资收益率）；（4）交易成本理论（物质资本心理资本同时存在）；（5）资源基础理论（物质资源、人力资源和组织资源），提倡3p（岗位、绩效和报酬）。
三、人力资源管理部门的性质和功能发生重大转变：（1）组织性质的转变；（2）管理劫色的转变；（3）管理职能的转变；（4）管理模式的转变（发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面）。
早期：不怎么管员工；初期：人事部门和业务部门共同管理员工，战略性：对其他部门越来越有影响，人力经理发挥更大的推动作用，对上进行咨询、建议。
9、战略性人力资源管理的衡量标准确立：（1）基础工作的健全程度；（2）组织系统的完善程度；（3）领导观念的更新程度；（4）综合管理的创新程度；（5）管理活动的精确程度。
第二单元人力资源战略规划的设计与实施1、企业战略的一般特点：（1）目标性；（2）全局性；（3）计划性；（4）长远性；（5）纲领性；（6）应变性、竞争性和风险性。
人力资源管理师复习知识点
人力资源管理师复习知识点人力资源管理师复习知识点人力资源管理师考试，你复习的怎样啦?下面是小编整理的人力资源管理师复习知识点，欢迎阅读。
人力资源管理师复习知识点：绩效管理的实施绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考评反馈、激励发展。
目标设计1、企业绩效管理目标系统的设计1)设计原则：与组织发展战略相适应;形成整合的系统;体现企业成功的关键要点。
2)目标系统的构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。
3)设计方法：平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。
关键绩效指标法(key performance indication kpi)：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。
衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。
结果的'目标设计结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。
基于结果的目标设计原则：1) 自上而下，达成一致;2)工作目标和发展目标;3)及时反馈;4)smart原则;smart原则：s-special,工作目标应该是准确界定的;m-measureable,工作目标应该是可测量和评价的;a-agreed,工作目标应该是双方认可的;r-realitic,工作目标应该是可达到且可观察的;t-timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的)。
行为的目标设计设计依据：1)行为与目标相关;2)基于胜任特征的行为;要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。
人力资源管理师复习知识点：企业人力资源管理制度规划基本要求(1) 将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。
(2) 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。
(3) 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。
人力资源管理师二级考试2012重点.doc
单看书比较繁杂，但把书中历年的考点、难点摘要出来，便与学习和复习；如果掌握了，2012考试必过；《第一章人力资源规划》企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选题）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
(二)组织设计的基本原则（5个原则）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
人力资源管理师二级重点复习整理
人力资源规划一、多项选择题1、组织设计理论分为：静态设计理论、动态设计理论；静态设计理论主要研究对象：组织体制〔权、责机构〕、机构〔部分划分的形式与布局〕、规章〔办理行为尺度〕。
2、专业分工和协作的主要办法有：实行系统办理、设立委员会及会议、缔造协调的环境。
3、有效办理幅度受职务的性质、人员本质、本能机能机构健全与否的影响。
4、企业在确定内部上下级办理权利分工事，主要考虑的因素为：企业规模的大小、企业出产技术特点、各项专业工作的性质、各单元的办理水安然平静人员本质的要求。
5、部分布局模式主要有直线制、本能机能制、直线本能机能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。
6、部分布局模式的组合原那么：以工作和任务为中心〔直线制、本能机能制、直线本能机能制、矩阵制〕、以成果为中心〔事业部制、超事业部制、〕、以关系为中心〔跨国公司〕。
7、企业主要的组织开展战略：增大数量战略〔开展阶段〕、扩大地域战略〔行业进一步开展〕、纵向整合阶段〔行业增长阶段〕、多种经营战略〔行业成熟期〕。
8、人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法〔专家评估法〕。
9、人力资源需求预测的定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归阐发法、经济计量模型法、灰色预测模型法、出产模型法、马尔可夫阐发法、定员定额阐发法、计算机模拟法。
10、定员定额阐发法包罗：工作定额阐发法、岗位定员法、设备把守定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。
11、内部供给预测的方法：人力资源信息库、办理人员接替模型、马尔可夫模型。
二、简答题1、组织设计的底子原那么？答：任务与目标原那么；专业分工与协作的原那么；有效办理幅度原那么；集权与分权相结合的原那么；不变性和适应性相结合的原那么；2、组织布局设计的程序？答：1阐发组织布局的影响因素，选择最正确的组织布局模式；企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通；2按照所选的组织布局模式，将企业划分为不同的，相对对立的部分；3 为各个部分选择适合的部分布局，进行组织布局设置；4 将各个部分组合起来，形成特定的组织布局；5 按照环境的变化不竭调整组织布局。
2012年人力资源管理师二级考试资料完全版
2012年人力资源管理师二级考试资料完全版第一部分企业人力资源规划一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面：1）信息沟通。
2）技术特点。
主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。
技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。
从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。
3）经营战略。
结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。
在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。
4）管理体制。
5）企业规模。
组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。
6）环境变化。
外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
二、企业组织机构的设置（一）组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
全国人力资源管理师的人力资源评估知识点解析
全国人力资源管理师的人力资源评估知识点解析人力资源评估是组织对员工绩效进行量化评估和分析的过程，旨在衡量员工在工作中的表现和能力，并为人力资源决策提供依据。
全国人力资源管理师考试中，人力资源评估是一个重要的知识点。
本文将对人力资源评估的相关知识进行解析，旨在帮助考生更好地理解和应用这一知识点。
一、绩效评估的意义和目的绩效评估是人力资源评估中的核心环节，其意义和目的主要体现在以下几个方面：1. 提供反馈和改进机会：绩效评估可以为员工提供及时准确的工作表现反馈，帮助他们了解自己的优势和改进空间，并制定个人发展计划。
2. 激励和奖励：通过绩效评估，组织可以识别和奖励高绩效员工，激发员工的积极性和工作动力。
3. 职业发展和晋升：绩效评估结果可以作为员工晋升和职业发展的依据，帮助组织合理安排人力资源并提升员工的职业素质。
二、人力资源评估的方法和工具人力资源评估中，常用的方法和工具有多种，下面介绍几种常见的方法：1. 定性评估：通过日常观察和记录员工在工作中的表现，综合判断其工作态度、沟通能力、团队合作等因素，进行绩效评估。
2. 定量评估：通过量化指标和数据，对员工的工作绩效进行评估。
常用的指标包括生产效率、销售额、利润增长等。
3. 360度评估：该评估方法主要通过向员工的上级、下级、同事和客户收集意见和反馈，全面了解员工在工作中的表现和能力。
4. 绩效合同：绩效合同是一种明确约定员工工作目标、绩效指标和奖惩机制的合同，可以激发员工的工作动力和责任感。
三、人力资源评估的注意事项在进行人力资源评估时，需要注意以下几个问题：1. 公平性：评估过程和标准应该公平、透明，并确保每个员工都有平等的机会进行评估。
2. 及时性：绩效评估应该及时进行，以便及早发现问题和进行改进。
3. 目标导向性：评估的目的应该与组织的战略目标和员工的个人发展目标相一致，确保评估的结果对于员工和组织都具有指导意义。
4. 反馈和指导：评估结果应该及时反馈给员工，并提供指导和支持，帮助员工改进和提升绩效。
人力资源管理师考试备考知识点培训效果评估的基本步骤
人力资源管理师考试备考知识点：培训效果评估的基本步骤一、作出培训评估的决定在进行评估之前，培训项目的组织者或实施者要对评估的可行性及评估目的进行调查或确定。
(一)评估的可行性分析在对培训项目的评估开始之前，要确定评估是否有价值，评估是否有必要进行，这一过程可以有效地防止不必要的浪费.可行性分析包括两个方面:一是决定该培训项目是否交由评估者评估;二是了解项目实施的基本情况，为以后的评估设计奠定基础。
(二)确定评估的目的在进行培训评估之前一定要明确评估的目的何在.评估的基本目的是满足管理者(评价听取人)的需要，而管理者可能会因为下列三个目的中的任意一个(也可能是几个)而需要有关的信息和评价：1、了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的绩效、培训项目是否能进一步改进。
2、使管理者指导方案已确实提供并实施，如果没用提供，则要让管理者明白采取何种措施来代替这个方案。
3、就继续还是中止、推广还是限制该方案一事要作出决策。
结合管理者的意图，明确相关的培训评估目的，这样才能使评估报告有价值。
二、制定培训评估的计划(一)选择培训的评估人员评估者主要分为内部评估与外部评估者。
内部评估者来自组织内部，可属于组织专门从事评估的部门，也可能是临时从其他部门抽调出来从事该项目的评估工作。
外部评估者是来自组织之外的评估工作者，如来自大学、研究机构或专门的评估咨询公司。
从被评估项目的特点、评估的内容和目的，以及评估者本身所具有的优势和弱点等几方面来进行选择。
内部评估者的优势在于对评估项目的运作过程、有关项目执行者的情况及培训项目提出的原因等方面比较了解。
另外，内部评估者可借助于内部关系，容易取得培训项目有关人员的信任、合作与支持，这都有利于评估者获得全面而敏感的信息，把握问题的关键。
外部评估者的优势在于对评估过程中遇到的技术难题有较强的处理能力，能比较熟练地进行评估的操作。
此外，外部评估者对评估中存在的问题反映上比较客观，不受内部关系的影响。
人力资源管理师培训与开发重点复习
最新人力资源管理师培训与开发重点复习(十七) l操作性测验
操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训，具有较高的表面效度;能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容;能让培训师和学员了解教学效果。
l行为观察法
行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。
n培训评估报告的撰写要求及步骤
l评估报告的撰写要求
①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果
③必须观察培训的整体效果以免以偏概全
④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。
⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。
⑥要注意报告的文字表述与修饰。
l撰写培训评估报告的步骤：
1.导言
2.概述评估实施的过程
3.阐明评估结果
4.解释、评论评估结果和提供参考意见
5.附录
6.报告提要。
2012年中级经济师工商管理学习笔记第七章
第七章人力资源规划与薪酬管理第一节人力资源规划本节主要内容：人力资源规划的含义与内容、人力资源规划的制定程序、人力资源需求与供给预测本节主要考点：人力资源规划的内容、制定程序、需求与供给的预测方法一、人力资源规划的含义与内容(一)人力资源规划的含义指企业根据发展战略、目标、任务的要求，科学的预测与分析企业在不断的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。
包括四个方面的含义：1、人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡，既要以企业发展战略为依据，又要为他们服务。
2、企业所处的环境是不断变化的，寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。
3、需要相应的人力资源政策和措施相配合，以确保人力资源规划的实施与实现4、要保障企业组织和员工都得到长期的利益，更多的是保障企业组织的利益得到实现。
(二)人力资源规划的内容1、分类：按照规划时间的长短，可以分为：短期规划(1年或1年以内)、中期规划(1~5年)、长期规划(5年或5年以上)按照规划的性质，可以分为：总体规划和具体计划2、人力资源规划内容一览表二、人力资源规划的制定程序(一)收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求1、企业内部信息：企业发展战略、经营计划、人力资源状况(员工构成数量、员工使用情况、教育培训情况、离职率和流动性等)2、企业外部信息：宏观经济形势、行业经济形势、技术发展趋势、产品竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势及政府管制等(二)进行人力资源需求与供给预测1、内部供给预测：根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量2、外部供给预测：确定未来可能的各类人员供给状况(三)制定人力资源总体规划和各项具体计划1、人力资源数量规划2、人力资源素质规划3、人力资源结构规划(四)人力资源规划实施与效果评价在实施过程中，要加强监督、检查和控制三、人力资源需求与供给预测(一)人力资源需求预测指企业的战略目标和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，而对企业未来某个时期人力资源需求的数量、质量和结构进行估计的活动。
2012年人力资源师测试辅导：基础知识要点回顾(7)
2012年人力资源师测试辅导：基础知识要点回顾（7）绩效管理绩效考评方法的因素：(1)管理成本(2)工作实用性(3)工作适用性绩效考评的原则：(1)其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。
(2)考评者有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法，(3)上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法(4)上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价发、或者采用综合性的合成方法，以及考试中心等方法。
绩效考评的类型及特点：(1)上级考评：管理人员是被考评者的直接上级主管，能客观评价，越占60%——70%(2)同级考评：被考评者的同事，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，受人际关系的影响，占10%(3)下级考评：被考评者的下级，对其工作方式、行为方式、实际成果有比较深的了解心存顾虑，占10%(4)自我考评：对自己的绩效进行考评，调动积极性，受个人因素的影响。
(5)外人考评：指部门或小组以外的人员，不了解考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，缺乏准确性。
绩效沟通与管理的环节：目标第一。
计划第二、监督第三、指导第四考评的偏差：(1)考评标准缺乏客观性和准确性(2)考评者不能坚持原则，随心所欲、亲者宽，疏者严(3)观察不全面，记忆力不好(4)行政程序不合理、不完善(5)政治性考虑(6)信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等。
绩效考评公正性的两个系统：(1)公司员工绩效评审系统(2)公司员工申诉系统绩效面谈是整个绩效管理中非常重要的环节，应给予充分的重视。
绩效管理制度的策略的具体办法：采取“抓住两头，吃透中间”的策略，即获得高层领导的全面支持，赢得一般员工的理解和认同，寻求中间各管理人员的全心投入。
绩效面谈种类：(1)绩效计划面谈(2)绩效指导面谈(3)绩效考评面谈(4)绩效总结面谈绩效反馈的基本要求：有效的绩效反馈具有针对性、真实性、及时性、主动性和能动性分析工作绩效的差距的方法：(1)目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比。
人力资源复习培训效果基础步骤
人力资源复习培训效果基础步骤知识点一培训效果的信息种类1.培训及时性信息。
指培训的实施与需求在时间上是否对应。
2.培训目的设定合理与否的信息。
是否真正满足培训需求。
3.培训内容设定方面的信息。
4.教材选用与编辑方面的信息。
5.教师选定方面的信息。
知识点二培训效果信息的收集渠道1.生产管理或计划部门——对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发言权;2.受训人员——是收集培训效果分析信息最重要的渠道;3.管理部门和主管领导——是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道;4.培训师——是了解受训人员组成需求的关键。
培训中对培训效果的跟踪与反馈1.受训者与培训内容的相关性2.受训者对培训项目的认知程度3.培训内容及时发现培训内容与规划的内容之间的差异。
知识点三培训效果信息的收集方法1.通过资料收集信息2.通过观察收集信息3.通过访问收集信息4.通过培训调查收集信息~~我是小结~~企业在对员工进行培训之前一定要首先其企业的培训目标，这是对培训工作进行指导的基础也是在具体培训中进行指导的标准。
在企业内进行员工培训的直接目的就是要通过提高员工的素质来为企业制造出更多的利益;企业培训的间接目的就是要让企业和员工之间形成共同的目标从而培养出企业文化。
练习题1.劳动力需求的自身工资弹性是()变动对工资率变动的反应程度。
A.劳动力需求B.劳动力供给C.劳动力需求量D.劳动力供给量参考答案C参考解析劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度定义为劳动力需求的自身工资弹性。
其计算公式是：劳动力需求量变动的百分比与工资率变动的百分比的比值。
2.周期性失业属于()失业。
A.选择性B.结构性C.摩擦性D.总量性参考答案D参考解析周期性失业是指经济的繁荣与萧条的周期循环所产生的失业。
因为经济周期不能科学预测，持续期限、影响深度与广度等具有不确定性，所以它是一种最严重、最常见而又最难对付的失业类型。
周期性失业属于总量性失业，即处于供过于求状态的失业。
人力资源管理师三级知识点：培训效果的评估
人力资源管理师/备考辅导2017年人力资源管理师三级知识点：培训效果的评估第四单元培训效果的评估【知识要求】―、培训效果信息种类（2007.5多选，2011.5多选）选择题，简答题，综合分析题1 •培训及时性信息。
是指培训的实施与需求在时间上是否相对应。
（2010.11单选）2•培训亘的设走合理与否的信息。
培训目的的设走是否真正满足培训需求，包括有形的需求和无形的需求、长期需求和短期需求。
3.培训内言设置方面的信息。
4.数埜选用与编辑方面的信息。
5.缠选走方面的信息。
选走的教师是否有能力做好培训；是否了解受训人员；是否有良好的教学水平；是否掌握教学方法；是否能让受训人员接受培训内容。
（2008.5多选）6.培训亟选走方面的信息。
培训时机选择是否得当；具体培训时间的确走。
7.培训她选走方面的信息。
8.受训塑选择方面的信息。
主要从培训效果和受训人员的接受能力考虑。
9.培训墜选择方面的信息。
10.培训组织与管理方面的信息。
培训的后勤保证、培训的现场组织等。
二、培训效果信息收集渠道选择题培训效果信息的收集，也可以说是培训效果的追踪。
1 .生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确走是否得当具有发言权。
2.受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。
3.管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。
4 .培训师是了解受训人员组成需求的关键。
（2010.5单选）三、培训效果评估的指标（2008.11多选）选择题，简答题1.认知成果:衡呈受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度,用于衡星受训者从培训中学到了什么,—般用笔试来评估。
（2009.5单选, 2010.11 单选）2•技敝果:用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平,包括技能学习（技能的获得与学习）和技能转换（技能在工作中的应用）。
技能转换通常是用观壁来判断的。
（2009.11 单选）3.情感成果:包括态度和动机在内的成果。
人力资源管理师考试备考知识点培训效果评估的作用和内容
人力资源管理师考试备考知识点：培训效果评估的作用和内容培训效果评估的作用和内容培训评估实质上是对有关培训信息进行处理和应用的过程。
要真正提高对培训评估的重视程度，首先要了解培训评估的重要作用。
同时，由于培训管理者和培训实施者提供的培训产品的好坏并非只决定于培训活动的最终环节，而决定于培训过程中的每一步做得好坏。
因此，培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估。
全程评估可以分为三个阶段，即培训前的评估、培训中的评估和培训后的评估。
此外还有一种起承前启后作用的评估——年度绩效考核评估。
(一)培训前评估的作用和评估内容1、作用(1)保证培训需求确认的科学性。
(2)确保培训计划与实际需求的合理衔接。
(3)帮助实现培训资源的合理配置。
(4)保证培训效果测定的科学性。
2、评估内容(1)培训需求整体评估。
(2)培训对象知识、技能和工作态度评估。
(3)培训对象工作成效及行为评估。
(4)培训计划评估。
(二)培训中评估的作用和主要内容1、作用(1)保证培训活动按照计划进行。
(2)培训招待情况的反馈和培训计划的调整。
(3)可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据。
(4)过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。
2、评估内容(1)培训活动参与状况监测：目标群体的确认，培训项目的覆盖效率，培训对象参与热情和持久性。
(2)培训内容监测：培训的构成或成分，培训强度，提供的培训量，培训的频率，培训的时间安排。
(3)培训进度与中间效果监测评估：培训组织准备工作评估，培训学员参与培训情况评估，培训内容和形式的评估，培训讲师和培训工作者评估，现代培训设施应用的评估。
(4)培训环境检测评估。
(5)培训机构和人员检测评估：培训机构的规模和结构特征，培训机构的内部分工状况，培训机构服务网点分布状况，培训机构的领导体制，培训机构的沟通和协调机制，培训者的素质和能力，培训者的工作安排，培训者的工作态度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
三、观察法
观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的作用。
四、座谈法
将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。
五、内省法
内省法由美国心理学家乔治.凯利(George Kelly)研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。
内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。
六、笔试法
笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习成果等。
七、操作性测验
操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训，具有较高的表面效度;能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容;能让培训师和学员了解教学效果。
八、行为观察法考试资料网
行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。
第四单元撰写培训效果评估报告
学习目标
掌握评估报告的撰写要求，能够起草培训评估报告。
能力要求
1、评估报告的撰写要求
①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳
②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果
③必须观察培训的整体效果以免以偏概全
④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。
⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。
⑥要注意报告的文字表述与修饰。
2、撰写培训评估报告的步骤：
1.导言
2.概述评估实施的过程
3.阐明评估结果
4.解释、评论评估结果和提供参考意见
5.附录
6.报告提要。