德隆系的反思课件
从德隆模式企业资本运营风险.ppt
境。
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民营企业防范资本运营风险的方向
培养企业核心竞争力 构建民营企业的金融支持体系 完善市场体系 建立风险投资机制
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一、培养企业核心竞争力
实现资本运营与企业核心能力的有机结合
尽管资本运营可以相对于生产经营而存在，并且可以 与生产经营分层运作，但是，资本运营最终必须以现有生 产经营所围绕的核心能力为基础，服从或服务于生产经营。 只有二者结合起来，民营企业才能实现规模扩大和效益提 高同步运行。 资本运营好比发酵粉，是虚业；生产经营 好比面粉，是实业。蒸馒头没有面粉是不行的，发酵粉只 要一点就够了，但如果沉迷于发酵粉中，是蒸不好馒头的， 把资本运营置于其它经营形式特别是产品经营之上，把资 本运营看作是圈钱的工具，那么离类似于德隆的危机不远 了。
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二、构建民营企业的金融支持体系
建立民营企业担保体系 我国民营企业规模以中小企业为主，解决中小企业
融资难的问题，关键是要在现有金融体系中建立和完善 一套高度专业化的中小企业融资服务体系。其中，建立 和完善中小企业信用担保体系，是建立中小企业金融服 务体系的关键。要不断摸索适合我国国情的民营企业担 保机制的基础上，加强对担保基金的管理、监督;要发挥 政府、企业和个人等各方面的积极性，鼓励和吸引民间 资本积极参与组建各种形式的担保机构，使担保基金达 到一定的规模，从而能更有效地支持民营企业的发展。
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图1 德隆资金链条示意图
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风险之三：“第一庄”命运的终 结
导致资金链条断裂的原因除了扩张过快的原因之外 即是德隆做庄操纵股市。集中了大量资金的德隆，虽说 有其“短融长投”于产业的种种说法，但除山东德隆农 资超市对资金“长投”有循可查外，其他无法看到完整 的记录;其海外投资实情也无法稽考。据分析，德隆资金 的主要投向之一是股市，因为德隆从2000年起就跌入了 庄股陷阱。数年间，为维系股价，德隆有上百人在各省 融到高达15%的资金，加上管理成本，德隆维持股价成本 不会低于16%-18%，为维持股价，每年需耗费数十亿元， 这个资金无底洞把德隆变得追逐资金如同鳖鱼嗜血—这 就是庄家的命运。
管理类德隆现象给中国企业的反思
管理类德隆现象给中国企业的反思Investment and study are the most important things in life, and there is no better idea.德隆现象给中国企业的反思一．德隆,一个资本扩张神话的终结最近,德隆继创造了自1992年进入快速成长以来,十二年形成了220亿的资产规模、在国内股市长期低迷的情况下,旗下的“老三股”屹立不倒两个神话后,又创造了第三个神话：这家中国资本规模最大的民营产业集团陷入空前的财务危机,并引发了严重的信任危机,在短短两个月的时间内土崩瓦解,迅速解体. 2004年3月,在全国政协会议期间,面对投资与合作记者的采访,德隆集团董事局主席、全国工商联副主席唐万里侃侃而言：“德隆有一种世界通用的商业语言,这其中含义之一就是我们有着非常完美的公司治理结构,以及行业整合的能力和我们自创的商业模式,这样我们与国外的公司打交道比较容易,在这一过程中,我们也学到了国外先进的公司治理模式,所以公司在做投资决策时不会是英雄般的个人行为,更多的是体现一种职业团队精神.”这次政协会议上,唐万里提出“建立产业基金”的提案,批评中国目前融资环境差,缺少产业发展所需要的融资平台.他说：德隆作为在产业发展方面的领先者,深感在中国金融服务业仍然非常的落后,金融业的开放程度还不够,尤其是直接融资这块还是非常的弱,贷款能力有限,再加上现在的证券市场不景气,企业的直接融资的能力更是受到了巨大的影响.2004年4月,唐万里在接受记者采访时,畅言：“如果我们能智慧地创造出一种机会最大化、资源最优化的商业模型,完全能集成相应的资本、技术、管理、品牌市场等要素资源,用较短的时间,打造出若干世界级企业,取得规模化的全球市场份额.”时隔两个月,以4月14日德隆旗下“三驾马车”的股票连续跌停为导火索,德隆资金链条崩断的事实逐渐浮出水面,引发了剧烈的社会动荡.2004年6月3日,上海银监局举行通报会,要求各商业银行积极申请查封德隆系在沪的所有资产.6月8日,上海的商业银行状告德隆借款纠纷案首次开庭；同日,德隆旗下中富证券上海总部也被查封.自五月份以后,德隆的管理团队基本上销声匿迹,而债权人仍在到处追寻德隆资产；政府采取应急措施保护金融安全；监管机关已经开始对德隆涉嫌操纵股市,非法融资,扰乱金融秩序展开调查.短短两个月的时间,创造了中国乃至世界企业扩张奇迹的资本巨人颓然倒下.二．不同评价隐含着专家、学者的社会责任德隆的崛起早就引起经济理论界的关注.德隆的“产业整合”、“战略投资”、“产融结合”、“金融运作”、“国际并购”以及庞大产业王国的管理模式,曾经是专家、学者探究的生动案例.其中,青年经济学家李建立博士主笔的战略德隆中国发展出版社2003和管理咨询专家夏柳伟先生等着打造德隆竞争力——国际咨询机构与德隆合作侧记经济管理出版社2003当属记述德隆成长的代表作,前者凝结了近20位国内知名专家学者的心血,后者得到了着名国际咨询机构的协助.除此以外,许多着名经济学家也在不同场合对“德隆成功模式”做出评价.某着名经济学家曾经总结道：“新疆德隆是一个很优秀的企业．他们的做法是,把证券市场作为企业整合的手段.”钟朋荣先生认为,资本经营要做到两个结合,即资本经营与产业整合相结合,二级市场与一级市场相结合.德隆的成功在于四点：通过控股国外的某个公司去控制国外市场；二是用现代科技发现和提升传统产业新价值；三是搞产业整合；四是把资本经营作为产业整合的手段.但是,对于德隆裂变式扩张的经济运作模式,也有一些专家持不同看法.2001年,有人在新浪网上发表文章,指出德隆已经绷紧的资金链条对于“湘火炬、合金投资、新疆屯河等三驾马车”过度依赖的潜在风险,表达了社会上相当一部分人士的担忧.着名的经济学家,素有“郎监管”之称的香港中文大学教授、长江商学院首席教授郎咸平始终对德隆的运营模式持激烈批评态度, 他多次指出：德隆问题的原因在于,德隆通过类金融控股公司,结合产业与金融资本的发展模式和多元化经营策略的失误.而资金链条的紧张是其发展模式和经营策略的必然结果,外部金融环境的变化只是德隆问题爆发的催化剂而已.德隆事件,其累及范围之广,涉及行业之多,社会破坏力之巨,国际影响之大,在中国改革20余年历史上,都是空前的.德隆事件是我国社会经济发展进程中举足轻重的重大变故,其产生的深刻的历史背景、复杂的社会条件、从盛极一时到迅速败亡的演变轨迹、德隆现象对我国经济运行的影响以及给予政府、企业界和公众的启示等,都应引起全社会、特别是经济学界的高度关注和深入的讨论与反思.长期以来,我国企业经济研究存在着“错位”现象,其中多数研究停留在对于成功企业的案例总结上,起着为企业“鸣锣开道”、“保驾护航”的作用.迄今我们看到的盛极而衰的企业背后,大多可以看到过去一些专家、学者的正面点评、大加赞扬的身影.这种“错位”现象主要表现在几个方面：一是较粗放,真正对企业在不同发展阶段、发展规模、发展水平上的发展特点、运行规律以及与社会经济环境的作用关系进行深入研究的很鲜见,而简单地引经据典、评点赞颂的较多；二是功利性,有些企业借助“名人效应”,出巨资邀请专家、学者着书立说,树碑立传.当经济理论研究蒙上功利色彩的时候,很难再保持研究成果的客观水准,更无法严肃地进行企业经济研究；三是滞后,与美国管理经济学者的实证研究不同,目前我们一些专家、学者侧重于对于企业成功经验的描述、归纳与总结,而较少依据经济理论、能够获得的数据资料以及对于现状的考察做出审慎的评估和前景预测,从而提供极具经济价值的研究成果；四是浮躁.基于社会基本面的普遍心态,目前就企业经济研究而言,缺乏具有理论深度、规律把握和具有实践指导意义的研究成果,这与我们的管理研究学者很少能真正深入到企业经济活动层面中去有关.笔者认为,以德隆现象的研究为例,全社会、特别是企业经济的研究学者,应该自尊、自爱、自重,更多地承担社会责任,高度关注和重视对于企业的研究.而我国目前社会科学研究,哲学、社会学、心理学、传播学等以及经济理论研究的滞后,迟早要由社会经济发展支付不菲的代价.三．从三株、巨人到德隆——中国企业大起大落的相同轨迹“先天不足”是民营企业的一个基本经济特征,中国的民营企业不仅总体上运营管理水平很低,资产的总体质量也较差.许多民营企业设立之初就不规范,在经营过程中出于经营规模、融资贷款、设法避税、转移利润、资金腾挪、逃避风险等需要,形成了机构众多、资本虚置、股权结构混乱、债权债务关系复杂等制约企业发展、导致衰败危机的问题.笔者曾经深入考察过一些在当地较有影响的民营企业集团,发觉基本上具有相同的发展脉络.一般都是以同一笔资金,根据某种需要,辗转注册成立了数家企业,形成一个集团的架构.然后,在开发经营机会的同时,利用这些企业的不实虚置资产和业绩,以抵押、担保,甚至重复抵押等方式进行融资套现,支撑企业的经营运作.而在如此循环往复的过程中,发生的融资成本和管理成本不断吞噬着企业的现金流,又必须不断以新的更大的资金融入维持还本付息和资金消耗.在这样的恶性循环中,除非经营业绩持续增长；或是遭遇某个偶然的成功机遇,获得巨额的经营回报；或者得到持续的资本支持,否则很难长期维持下去.正如财经周刊撰文指出的：中国的大多数企业,是在靠银行的输血维持着表面的繁荣,其本身是缺乏造血功能的.一旦银行停止输血,企业的结局就是衰亡.根据企业组织行为的“相对效果理论”,企业在成长初期为生存而采取的许多急功近利的行为,必然成为在某一阶段、某一时点、某种环境下企业发展的障碍和危机诱发因素,这是符合辩证法和经济规律的.笔者调研的某企业,前几年引进外商创办合资企业,为了提高中方资产价值和投资比例,将土地和建筑物价值高估,曾作为招商引资的经验.但时隔两年,企业重组改制中设计MBO方案,对于当初作价较高并已经进行国有资产产权登记的这部分资产,已经无法再回复它原有的价值形态,造成改制进程受阻的局面.我们在分析中国由盛至衰的企业案例过程中,发现同样的规律.一个生动的案例就是德隆“老三股”的托盘,为了护住德隆系的资金盘面,避免股价大幅缩水,在连续几年的股市低迷中,德隆的“三架马车”始终维持在较高价位,虽然支撑了德隆以资产、股票抵押、质押进行融资的大局,但同时却成为挥之不去、欲罢不能,必须以极高的代价偿付的无底洞,最终成为崩盘的导火索.在近年不断倒下以及一些早已风光不在、勉强维持的企业中,我们同样可以观察到共同的规律.笔者针对德隆、巨人、三株三家企业的关键数据作了一个基本情况的比较：表一：三家企业基本情况比较表二：三家企业基本结构比较从以上两个表所作的比较可以看出如下问题：1．德隆的生存期间最长、规模最大、坍塌最快；而三株生存时间最短、规模最小、衰亡最缓慢.2．三家企业失败的导火线都是现金流,失败的根源都在于快速扩张.3．德隆做的是高端行业,巨人做的是中端行业,三株做的是低端行业,而高端行业具有更大的风险.4．德隆的管理团队是以海归派为主的精英团队,运做手笔大、理想氛围浓、具有挑战规则的胆略；巨人是以大学生为主的知识团队,创业冲动欲强烈,但底蕴不足；三株是以各地营销人员组成的团队,知识结构不一,成分复杂,管理薄弱.5．由于以上因素相互作用、相互影响的因素,三株失败的原因是市场失控；巨人是投资失控；而德隆是全面失控.尽管关于德隆,人们能够历数其创造的经济概念：产业整合,全球并购,资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变,等等.但从上面的分析比较,以及逐渐被披露的德隆违规操作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕,我们可以看出,德隆毕竟没有超越“草莽”民企的旧臼.用一位政府官员的话来讲：德隆的模式,最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资,以钱开路.这种模式必然是成也是钱,败也是钱.四．从中国“顶尖的商业领袖”看中国企业目前的实际发展水平2004年1月,“2004中国新视角”搜狐年度高峰论坛在北京隆重召开,在媒介报导中,为应邀出席论坛的中国企业家们冠以辉煌的头衔“中国最顶尖的商业领袖”.这不仅属于传媒的“媒介事件”操作手段,实际上相当程度地反映了对于中国企业实际发展水平的错误估价以及浮躁心态.德隆的“蹒跚学步”无论是德隆的决策者自己,还是“德隆模式”的研究学者,都反复标榜德隆独特的战略思维、卓越的运作技巧和强大的执行能力.德隆国际战略投资有限公司首席执行官唐万新说：“德隆的理念很简单,就是借助中国资本市场的力量,对没有形成高度垄断的行业进行市场重组.”一位学者归纳了德隆资本运营的三大特征：一是充分利用财务杠杆进行广泛融资；二是利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司；三是以并购后的上市公司为核心充分发挥其强有力的融资功能,对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合,形成强大的战略投资体系.可以看出,德隆所谓“产业整合”的全部运作都是围绕着“融资——并购新的强大融资平台增发、担保、抵押、质押、信用——再融资进行更大的并购产业整合”的螺旋式循环进行的.综观自1992年至今德隆飞速膨胀的历史,无一不贯穿了这一主线,而所谓的“产业整合”仅仅是疯狂并购扩张的代名词,没有注重以传统产业的变革、价值提升和社会财富的创造为基础,而这恰恰是传统产业对社会的价值和相互依存关系之所在.笔者认为,在德隆盛极而衰的曲线中,可以隐约看出GE对德隆管理团队的深刻影响.GE的“数一数二”战略、GE的多元化产业模式、GE的扩张战略、GE的国际化战略等等,都可以在德隆的历程中寻到蹒跚学步的痕迹.这一点,不仅仅是由于在德隆以高昂代价吸纳的以“海归派”为主的职业经理人团队其中包括原G E中国区总经理,更重要的是表现出德隆发育期的不成熟与渐入青春期的迷茫.我们应该向GE学习什麽以1999年上海“财富全球论坛”为标志,中国企业开始了思维的躁动.“做大做强”、“走出国门”、“与国际接轨”、“国际化战略”、“冲击５００强”等成为许多企业的雄心壮志和奋斗目标,甚至一些地方政府也将此作为培育经济增长点的指标.曾几何时,对于中国许多颇具规模的企业来说,GE是我们顶礼膜拜的对象,杰克韦尔奇的思想是我国企业家的圣经,我国某些企业总想从GE那里找到成长的捷径和解脱困境的现成答案,并由此演义出一些令人啼笑皆非的案例.案例一：1999年,在99＇财富全球论坛对话会上,我国某着名企业家向杰克韦尔奇请教,GE之所以发展到今天,最重要的原因是什麽杰克韦尔奇思忖了一下,回答：保持10%的淘汰率.这位企业家回到工厂,立即将韦尔奇的经验付诸实践,要求企业各级管理部门和经营部门提出本单位的10%按比例的年度淘汰计划,并逐级上报.可是,这种西施效颦的硬性模仿产生了许多负面影响,一些部门人员精练,但也必须按比例四舍五入申报淘汰指标,造成员工心态不稳.一些人员较少且员工优秀的部门实在无法贯彻,主管无奈将自己列入淘汰对象上报.案例二：2000年,某拟上市股份公司,总资产规模只有1﹒1亿元人民币,净资产为6000万元,正在上市辅导期间,公司研究制订未来3——5年发展战略,董事长受“做大做强”概念冲动的影响,力主将企业5年资产规模的战略目标设定为50亿元人民币,后经咨询顾问的反复论证才遏制这种非理性冲动.案例三：某市一家民营制造企业,资产规模约4亿元人民币,年产值2亿元.依靠技术创新不断实现产业规模升级,已经成为行业内有影响的企业,企业管理基础比较扎实,市场前景光明.当地政府亦对这家企业寄予厚望,期望在短期内“做大做强”,对地方经济发展做出更大贡献,要求企业5年内做到100亿元的市场规模,后经企业多方设法,才勉强降到50亿元.以上三个都是真实案例,并非杜撰.在我们企业家和政府官员的强烈的求知欲望以外,更多的,是对于现阶段社会主义市场经济的经济特征、我国企业的实际发展水平以及国际经济发展的历史与现状的认知贫乏,以及由此引发的非理性思维和盲目冲动.那麽,我们究竟应该向GE学习些什麽呢GE首席执行官杰克韦尔奇说道：“我们并不称自己是世界管理思想的开创者,但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人.不论这些点子的来源如何,只要是好点子,我们都极力欢迎.我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子.”在这里,杰克韦尔奇提出了两个中国企业家应该深省的问题：一是成功的企业一定是管理思想的开创者；二是GE追求和广纳博收的是好的和新的“点子”而不是模仿照搬别人的经验.改革开放以来,以政府为主导,树立了许多优秀企业的样板,作为全国学习仿效的典范.从80年代初学习海盐衬衫总厂到近年来国有企业学邯钢、学海尔,希望按照同一模式造就一批成功的企业群体,从而提升中国的总体经济实力和企业发展水平.这不仅仅是违背市场经济规律的做法,而且缺乏对于经济学和企业战略的基本了解.任一经济单元对于市场的适应区间和竞争力的本源在于其与其他经济单元的适应性差异,以及这种差异在需求平面上的分布,这就是差异化竞争的意义.我国越来越多的企业已经认识到“差异化”对于战略决策和竞争能力的重要意义,并据此研究企业的战略定位和市场定位.一味模仿其他企业成功的经验,跟在别人后面拷贝模版,照抄照搬,是一定要失败的.关于GE与德隆战略扩张模式的比较尽管关于德隆的失败有各种各样的分析,但笔者认为,德隆失败的根本原因在于缺乏正确且明晰的全面、完整、系统的战略体系.一般说,扩张战略是为实现企业的总体或阶段性战略而制订并实施的局部战略,这种局部战略需要具备或服从几个基本要求：1．服从总体或阶段性战略的目标并成为其中的一个战略单元；2．享受和运作总体资源规划中的战略配置；3．保持在总体战略或阶段性战略框架内与其他战略单元之间的协调与配合；4．构筑为实施总体战略或阶段性战略所需要的资源生态环境；5．创造增强总体战略地位的成熟价值.考察德隆近年的扩张曲线,几乎都是以融资、收购,再融资、再收购,控制具有融资造血功能的产业为中心的急功近利经营行为,而扩张速度之快,根本无法踏踏实实做好一个企业.最严重的是,上述所列扩张战略应服从于整体战略的几项基本要求都未能体现,呈现规模失控、不择手段地缓解短线资金饥渴的败落局面.反观GE,发展脉络则截然不同.80年代初Jack Welch为GE制定了四个明确的战略目标：1． GE所经营的每一种产业,都必须在其相应的世界市场上数一或数二；2． GE应能将其全部资源,集中于它认为至关重要的产业和业务方面；3．公司传统的产业结构必须彻底改变,大幅度提高高技术和服务业在全部公司产业中的比重；4．要实现高于美国国民生产总值GNP增长率的发展速度.而为了实施这些战略目标,Jack Welch采取了完善的战略执行手段,其中,通过关、售、买、并等资本运作手段,实现围绕总体战略目标的产业结构调整是重要的一环.1986年,GE一举完成了美国非石油业的最大兼并案,以64亿美元的价格,收购了有名的RCA公司.兼并一年后,GE成功地使自己的资产负债率下降到29%,积聚了20多亿美元现金,具备了实施下一个收购行为的能力.1987年,GE已经拥有从飞机发动机到、发电设备、工业自动化、工业材料、银行、传媒等十四个产业集团,年营业额400多亿美元,纯利润30亿美元,在美国最大的500家企业中位居第三.90年代末,GE连登国际5 00强榜首,2002——2003年,GE实现营业收入1341亿美元,在财富世界500强中排名第五.另外,从股市表现看,GE在国际资本市场的市值稳定地赖于其无可匹敌的骄人业绩,而德隆系“老三股”的股价完全脱离了实际价值,靠庞大的资金运作维持坚挺不落.2001年8月8日,新浪网刊登一篇分析文章,代表了有识之士的担忧：一种可能是德隆在长期的“资本运营”过程中已经完成了一定的资本积累,自有资金的比例较高,可以抵御较大的市场风险,因此它的资金链要坚固的多.假如是这样,无论德隆系、关联机构还是市场上的普通投资者都可以松一口气了.……另一种可能就不那麽美妙了.然而,今天发生的事恰恰被不幸言中.着名经济学家郎咸平教授尖锐指出：“我不认为我国的民营企业家有能力应付如此大德隆规模的多元化经营”,“一个企业的毛病不是有没有投资机会,即使有非常好的投资机会,企业不能精益求精的话,结果还是悲惨的.”“我国民营企业是如何成功的就是找到一个切入口,找到一个好的机会,突然发起来的．管理水平是欠缺的,仅仅凭过去成功的经验,再加上自己的悟性,就能够做到这一步ＧＥ吗”中国企业距离世界有多大差距1．技术水平、专业化程度及创新能力德隆的战略目标是整合中国的传统产业,特别是传统制造业.意图“以短时间打造世界级制造企业集团,在竞争力优势快速凸显的基础上挑战、重组全球产业分工体系,使中国能真正成为世界重要的制造业基地,从而推动中国工业化的跨越式发展.”但是,中国制造业的现状如何与发达国家相比有多大差距德隆的“传统产业整合”以及重组全球产业分工体系的蓝图具有多少可行性据世界经济黄皮书等资料统计,与发达国家相比,我国传统制造业总体上落后20年.其中几组数据发人深省：我国机械工业主导产品达到90年代国际水平的约占30%,达到80年代国际水平的约占40%,达到60——70年代国际水平的约占30%；我国大中型企业生产的2000多种主导产品的平均生命周期为10﹒5年,是美国机械工业产品平均生命周期的3﹒5倍；1995年,美国制造业的新产品贡献率已达到国内生产总值的52%,而我国1997年仅为5﹒9%；美国、日本、欧洲等发达国家工业企业的专业化水平为75%——95%,而我国仅为15%——30%；按市场份额计算的机械工业市场集中化指数,美国为58﹒4%,日本为53﹒4%,我国仅为7﹒5%.中国制造业是世界制造生产链中的重要一环,但中国只是一个“车间”,还远未成为“世界工厂”,这是参加今年博鳌亚洲论坛年会的企业家、专家学者的一致看法.2002年中国制造业产值为1﹒27万亿美元,居世界第六位,仅占全球GDP的百分之三点七,为美国的百分之十一点五,为日本的百分之二十多.从总量上来看,中国的制造业产值仅占全球市场的５％,而日本所占的比重是１５％,美国是２０％.联合国工业发展组织总干事卡洛斯马加里尼奥斯说,中国已经日渐成为世界重要的工业品生产和供应基地.但中国由“制造大国”向“制造强国”转变,仍需一段艰苦过程.另外,从技术进步和技术创新能力来看,我们与发达国家的差距更为明显.有专家指出,同跨国公司相比,中国企业技术创新能力显得十分单薄.从行业分析可知,我国的轿车工业目前不具备独立开发新车型的能力,发动机的多气门技术、底盘中的自动变速箱、电子仪表、自动导航等基本是空白或处于起步阶段；电子行业中的大规模集成电路,目前发达国家电子元器件的片式化率高达70％,全世界平均水平也在40％,而我国片式化率不到10％.世界500强用于研究与开发的费用占全球研发费用的65％以上,平均每个企业的技术开发费用占其销售额的10％－20％.20年前,GE的研发中心就拥有1200名科学家、工程师和技术专家,还雇用800多名各类科技人员,占用12栋大楼,每年投入15000个研究项目.80年代中期,GE每年投入的研发费用就高达100多亿美元包括政府项目,占年销售额的10%以上.资料显示,GE1986年获得美国专利的发明达1014项,居美国及世界首位.而如今中国大中型工业企业的技术开发费用占产品销售收入的比重只有1．4％左右.技术上的差距比规模上的差距更可怕,没有独占性技术和技术创新能力的企业是很难在市场上生存壮大的,如果技术无法赶上世界水平,中国企业追赶跨国公司只能是一个遥远的梦.2．企业规模2002年中国企业500强平均资产规模只有世界500强的%；2003年世界500强企业资产总额为４６．４９万亿美元,中国500强企业只相当于7．11％.2002年我国500强平均营业收入只有世界企业500强的%；2 003年,世界500强营业收入为13．73万亿美元,而中国仅相当于世界500强的６．１２％.从利润水平看, 2003年世界500强企业共实现利润1335亿美元,平均利润为3．7亿美元,而中国500强企业当年共实现利润423亿美元,只相当于世界500强企业的32％.2003年美国花旗集团一家企业的利润就达153亿美元,。
德隆事件内部控制透析ppt课件
对德隆企业风险评估
环境风险——高！ 营运风险——中！ 财务风险——高！ 流程风险——高！
从 企 业 内 控 的 八 大 要 素 看 德 隆
1、内部环境——企业文化决定企业命运！
德隆虽然很大，但严格地说，还不是真正意义上 的现代企业，公司治理缺失和企业文化浑浊是德隆失 败的根本原因。最终无法实现自身一贯秉承的"以德 兴隆，创造中国传统产业新价值"的企业精英俱乐部 式文化。没有获得一个整体的文化背景，没有把中国 传统文化发掘和创新结合起来。没有企业文化的企业， 只能是二、三流的企业。德隆是脆弱的，中国企业是 脆弱的。这样的脆弱性唯有导入企业文化理念可以拯 救。
发展三部曲：
1986-1996:原始积累阶段 积累资本,效率优先,追求利润最大化
1997-2001:全面进入实业化 确立项目投资——产业投资——控股和改造 “老三股”
2001-现在:高速扩张阶段 重组并控股金融机构,巨资收购企业, 这也为 德隆日后危机的产生埋下伏笔。
德 隆 体 系
上 市 公 司 群
3、事项识别—德隆的资本运作主要运用杠杆效用
德隆所整合的多为传统制造业,这些行业投入大, 见效慢,回收周期长.德隆模式非常类似于国外某些产 业基金的做法,但国际产业基金之所以可以大举并购,
核心因素在于它们获得的融资都为长期资金,不注重
短期回报,因此能够与产业回收周期想匹配；但在国 内,德隆却无法获得这样的融资,唯一的手段只能是依
德隆所整合的产业并没有给德隆带来足够的现金流。据 披露,德隆系上市公司旗下产业每年大约产生6亿元利润,这 笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张,如果加上德隆每年产 生的巨额管理费用和民间拆借资金成本,德隆的现金收支 只能是入不敷出。借助上市公司,德隆进行了大量未披露 的抵押、担保,从银行套取资金；借助金融机构,德隆违规 吸纳了巨额民间资金。这些资金固然为德隆的快速扩张提 供了资本,但同时也使德隆的偿债能力岌岌可危。问题暴 露之后,德隆的信用更是降到了冰点------而这一切都发端 于德隆野心勃勃的产业整合计划。
德隆系的反思
• 2001 年4 月，深圳《新财经》杂志刊发大型调研文章—— 《德隆系 ：“类家族企业”中国模式》，第一次将神秘的“德隆系”曝光天下。
• 2002 年，德隆先后宣布投资农村超市和重型汽车业、旅游业、畜牧业 。11 月，唐万里当选为中华全国工商业联合会副主席。德隆宣称控制了 1200 亿元的资产，拥有500 多家企业和30 万名员工，涉足20 多个领域 ，成为中国最大的民营企业集团。
德隆系 的反思
德隆战略分析——外部环境
• 德隆系存在和最终崩溃的原因都体现了当时民营企业面临 的一个共同现状:即缺乏良好的金融环境
• 官商结合的文化环境也助长了德隆系短融长投的思维。德 隆系的资金结构靠的是短融长投来实现的，这极易导致其 融资手段与方法出现违规现象，而监管者多次视而不见， 助长了德隆系短融长投的思维
• 该战略的核心思想是以资本运作为纽带，通 过企业购并、整合传统产业，为传统产业引 进新技术、新产品，增强其核心竞争力。为 此，唐氏兄弟缔造了一个两翼并举的庞大金 融产业王朝：产业一翼，德隆斥巨资收购了 数百家公司；金融一翼，德隆将金新信托、 厦门联合信托、德恒证券等纳入麾下，为其 融资构筑了强大的平台。
• 1996 年，德隆总部迁至北京。德隆先后控股新疆屯河、沈阳合金和湘火炬 ，构成“德隆系” 的“三驾马车”。
• 1998 年，德隆出资1000 万美元购进明斯克号航空母舰，在深圳建成世界 上第一座以航空母舰为主体的主题公园。
德隆系 的反思
德 隆大事 件
• 2000 年之后，德隆先后控股北京中燕、重庆实业和天山股份，是为“新
• 2006 年4 月，唐万新因“非法吸收公众存款罪”及“操纵证券交易价 格罪”2 项罪名，被判处有期徒刑8 年并处40 万元罚款。
德隆案例思考概述
德隆案例的思考案例背景：新疆德隆集团作为民营企业，1986 年创立于新疆乌鲁木齐，1986 年唐家兄弟起家于新疆乌鲁木齐市，上世纪90 年代初在北京投资迪斯科广场，年盈利3000 万元，这是他们真正意义上的第一桶金。
2000 年初，德隆国际战略投资有限公司（以下简称?德隆? ）在上海浦东新区注册，注册资本 5 亿元。
德隆对外这样介绍自己：?德隆是一家致力于整合中国传统产业、立足资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
?的确，人们已经看到在证券市场之外，德隆的投资几乎遍及各行各业：农牧业、饮料业、娱乐业、旅游业、机电业、汽配业，此外还有后来的信托、金融租赁、证券、保险，以及银行业。
德隆正在以不可思议的速度成为一个越来越庞大和复杂的经济体。
德隆集团通过控股上市公司、控股或参股银行、证券公司、信托公司，一时间由一家名不见传的民营企业演变成为中国证券市场叱咤风云的金融财团。
德隆模式: 所谓的德隆模式，即"以产融结合进行产业整合" ，其核心思想是：以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的。
德隆的发展模式，被人们称为德隆模式，这也是不少人想仿效的模式。
事实上，德隆模式就是用金融杠杆来以小搏大。
具体来说，就是首先通过股份收购掌握一家上市的壳公司，改变其股权结构，然后装入优质资产，大幅抬高股价；接着通过公开市场融资或者通过大大升值了的股票质押贷款的方法获得大量现金；最后用这些现金收购和控制更多上市公司，依次往复。
每循环一次，控制的资金就可以成倍放大。
几个循环下来，便能达到以一搏十甚至以一搏百的效果。
这其中成功的典范，当数德隆旗下的老三股："新疆屯河" 、" 合金投资"和"湘火炬" 。
危机管理-德隆系统危机分析及思考课件(PPT30页)
• 3、挪用贷款收购股权：德隆在其鼎盛时期曾号称至少在100家公司中 持有股份。其中许多投资都是利用银行贷款进行的，具体做法是利用 其拥有的股票进行质押。湘火炬、合金投资、新疆屯河三家公司的债 务在德隆入主后均大幅攀升，对外担保额超过净资产的100%就是佐证。 而这还只是支撑德隆庞大产业帝国的脆弱金融链条的很小部分。
• 高风险的融资安排以及粗糙的产业链整合，崩盘带给全国金融体系以沉 重一击，对于深陷其中的金融机构来说无疑是一场灾难。
3
德隆：昔日的三驾马车
湘火炬
合金投资
主营
金融
本部
MAT 重型车
钱江 系列
湖南 证券
东方 人寿
新世纪
工具行业
非工具行业
星 特 浩
太 湖
合
黑金中 星 猫材浩 宝
料
新 并 购 企 业
Murray
140.00% 120.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
净资产 应收帐款 其他应收帐款 存货 经营稳健指数（右轴） 大盘经营稳健指数（右轴）
60000
200.00%
50000 40000 30000
150.00% 100.00%
20000
50.00%
• 产业一翼，德隆斥巨资收购了数百家公司，所涉行业含番茄酱、水泥、 汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等；
• 金融一翼，金新信托、厦门联合信托、北方证券、泰阳证券、德恒证券、 恒信证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等都被德隆纳入麾下。
• 1、产业链粗糙，不可能产生预期的效果：粗糙收购加上不计成本的扩 张，决定其最后整合的结果是难以产生正的现金流，长期陷于资金饥 渴症 ；
德隆败因始末
03
人才培养
德隆应重视人才培养和引进，建立完 善的人才激励机制，打造一支高素质 、有创造力的员工队伍。
稳健经营，降低杠杆率
风险管理
德隆应加强风险管理，建立完 善的风险管理制度和体系，提
高风险防范和化解能力。
财务稳健
德隆需要保持财务稳健，合理 安排资本结构，降低财务风险 和杠杆率，确保企业持续健康
发展。
德隆败因始末
xx年xx月xx日
目录
• 德隆集团简介 • 德隆失败的原因分析 • 德隆失败的后果 • 德隆的转型之路 • 德隆未来的展望
01
德隆集团简介
公司发展历程
起步于80年代
德隆集团成立于1986年，从 一个小的贸易公司开始，逐渐 发展成中国最大的私人控制的
企业集团之一。
发展壮大
通过在农业、制造业、金融和房 地产等领域的投资和发展，德隆 集团迅速壮大。
建立风险预警机制
为有效防范风险，德隆需要建 立风险预警机制，及时发现和
应对潜在风险。
注重风险防范
要点一
提高风险意识
德隆需要提高全员风险意识，使风险 管理理念贯穿于企业经营管理全过程 。
要点二
建立健全风险管理体 系
德隆需要建立健全风险管理体系，明 确风险偏好和风险容忍度，制定相应 的风险应对措施。
要点三
新领域，进一步优化公司的业务结构。
创新引领
03
德隆应以创新为引领，积极布局新技术、新产业、新业态，培
育新的增长动力和竞争优势。
加强与政府合作
政策对接
德隆应加强与政府部门的沟通与协调，积极参与政策制定和实施，争取政策支持和扶持。
合规经营
德隆需要强化合规意识，严格遵守国家法律法规和政策规定，树立企业良好的社会形象。
德隆系的反思
德隆系 的反思
疯狂的吸资模式——委 托 理 财
德隆以较高的利息，通过金融机构向民间融集巨额资金，其性质 类同私募基金。为了融集尽可能多的资金，德隆控制了多家信托金融 机构，最主要的有金新信托、新疆金融租赁、伊斯兰信托、德恒信托、 中富证券等等，同时在银行、证券、金融租赁、保险、基金等多个领 域，通过种种合法或非法的方式开展委托理财业务。
潜在的现金流 出3.82亿元
计提了几乎等额的 预计负债
合 计
－
8.7亿
－
德隆系 的反思
关联方资金输送、相互担保、壳资源利用的典型——重庆实业
重庆实业1997 年上市的地方国有控股公司，主营业务不突出， 负债较少，用庄家的话来说就是一个“净壳”。1999 年，德隆与大股 东重庆国际经济技术合作公司达成受让协议，以3960 万元的成本 获 得重庆实业控制权出面完成收购的是一家名叫中经四通的影子 公司， 它的注册地是在北京一间只有15 平方米的写字楼里。中经四通并购 所需的3960 万元其实只付出了1000 万元，其余的将近3000 万元竟 是间接挪用重庆实业的资金。重实先后通过新疆屯河、新世纪等关联 企业提供担保获取资金共计3.95亿元，再通过并购德隆国际以及其关 联方德农种子和山东农超，通过德农种子和山东农超向德隆其他关联 方输送资金或提供担保等方式为德隆提供了8.7亿元。至此，重庆实 业成为了为德隆输血的工具。
•
•
2004 年5 月29 日，唐万新出走缅甸。国务院和公安部分别成立德隆 专案工作小组。7 月18 日，唐万新归国处理善后，被监视居住。政府决 定由华融资产管理公司全权托管德隆的所有债权债务事宜。
2004 年12 月14 日，武汉市人民检察院以“涉嫌非法吸收公众收公众存款罪”及“操纵证券交易价 格罪”2 项罪名，被判处有期徒刑8 年并处40 万元罚款。
德隆现象给中国企业的反思(一)
德隆现象给中国企业的反思(一)德隆现象给中国企业的反思一．德隆，一个资本扩张神话的终结最近，德隆继创造了自1992年进入快速成长以来，十二年形成了220亿的资产规模、在国内股市长期低迷的情况下，旗下的“老三股”屹立不倒两个神话后，又创造了第三个神话：这家中国资本规模最大的民营产业集团陷入空前的财务危机，并引发了严重的信任危机，在短短两个月的时间内土崩瓦解，迅速解体。
2004年3月，在全国政协会议期间，面对《投资与合作》记者的采访，德隆集团董事局主席、全国工商联副主席唐万里侃侃而言：“德隆有一种世界通用的商业语言，这其中含义之一就是我们有着非常完美的公司治理结构，以及行业整合的能力和我们自创的商业模式，这样我们与国外的公司打交道比较容易，在这一过程中，我们也学到了国外先进的公司治理模式，所以公司在做投资决策时不会是英雄般的个人行为，更多的是体现一种职业团队精神。
”这次政协会议上，唐万里提出“建立产业基金”的提案，批评中国目前融资环境差，缺少产业发展所需要的融资平台。
他说：德隆作为在产业发展方面的领先者，深感在中国金融服务业仍然非常的落后，金融业的开放程度还不够，尤其是直接融资这块还是非常的弱，贷款能力有限，再加上现在的证券市场不景气，企业的直接融资的能力更是受到了巨大的影响。
2004年4月，唐万里在接受记者采访时，畅言：“如果我们能智慧地创造出一种机会最大化、资源最优化的商业模型，完全能集成相应的资本、技术、管理、品牌市场等要素资源，用较短的时间，打造出若干世界级企业，取得规模化的全球市场份额。
”时隔两个月，以4月14日德隆旗下“三驾马车”的股票连续跌停为导火索，德隆资金链条崩断的事实逐渐浮出水面，引发了剧烈的社会动荡。
2004年6月3日，上海银监局举行通报会，要求各商业银行积极申请查封德隆系在沪的所有资产。
6月8日，上海的商业银行状告德隆借款纠纷案首次开庭；同日，德隆旗下中富证券上海总部也被查封。
德隆危机的反思
对德隆危机的反思2004-07-14点评：德隆曾经在资本市场上创造了民营企业由丑小鸭变为白天鹅的神话，而作为神话的创造者，德隆也从来不乏对其发展模式的批判者和质疑者。
2001年，德隆和郎咸平之间对德隆发展模式的论战，并没有使市场形成对德隆模式的统一看法，而德隆神话也在继续，尽管市场的疑虑在加大.为了坚守德隆的战略定位，由德隆控股的公司开始全面进入金融机构，以获取资金继续支撑整合并改造传统产业。
德隆系“三驾马车”（湘火炬、新疆屯河、合金投资）在3年熊市中也是一路高唱凯歌。
2003年9月，新疆“啤酒花事件”爆发，德隆信用危机台面化。
2004年3月2日一家财经杂志对德隆的报道之后，德隆的信任危机加速蔓延，银行不再给德隆提供贷款，债权人讨债大潮汹涌而至，德隆参控股的上市公司股价全面下跌，德隆一时陷入四面楚歌之境。
而从德隆危机的爆发来看，德隆危机并不是一篇报道就能创造的，德隆危机的火种早已埋下，只是这篇报道引发了危机爆发的导火索而已。
德隆作为中国民营企业发展的一面旗帜，终归走下了神坛。
不仅德隆自己，众多专家学者也对德隆危机进行了深刻的反思、并展开了激烈的争论。
本文就德隆危机的成因、从中应吸取的教训、如何拯救德隆等问题，选取有关各方的观点，从不同的侧面揭示德隆危机给我们的警示。
一、德隆危机产生的原因（一）德隆问题的本质在于类金融控股公司的发展模式香港中文大学教授郎咸平金融控股公司是指在同一控制权下至少在两个不同的金融行业提供服务的金融集团。
尽管中国现行的各项法规均不承认金融控股公司，但国内现行法令允许经济实体设立各类型金融公司，因此形成了一套特殊的“类金融控股公司”。
这类金融控股公司最大的特点就是企业资金与金融资金的结合。
德隆问题的本质在于，企业通过类金融控股公司的发展模式，能否成功实现多元化经营？其实，类金融控股公司所起的作用是金融化经营的催化剂，而内地企业目前不需要这种催化剂。
类金融控股公司最大的弊端就是无法知道谁是最终控股人。
德隆战略管理体系课件
D产业 C产业
B产业
A产业
CEO、管理团队
企业整体战略—发展战略 分业务战略—竞争战略 各产业的分析研究
德隆战略管理体系
战略管理体系铸就德隆产业的核心竞争能力
竞争能力 业绩持续提升
指标分解 责任到人
收购整合 运营提升
偏差控制
年度经营计划、年度预算（下一年度）
发展方向 阶段目标
知己 知彼
竞争策略
战略规划（未来3~5年、动态规划）
1 173
3
19
3
1
53
美国产品的售价
美国制造的变 动成本
164
主要零部件采购成
129
本
133 94
美国制造成本
资料来源： 文件编号
小批量中国制造成本 (主要零部件在 美国采购)
大批量生产的中国制造成 本（主要零部件在美 国采购）
大批量生产的中国制造成本 （主要零部件在中国 制造）
德隆战略管理体系
提升配套商 的制造业水
轻资产结构 生产组织管理能力 配套管理能力 成本控制能力 品质保证能力
国际化市场
对市场的控制 对国际品牌的控制 对国际主流销售通路控制 对 独立知识产权的控制
德隆战略管理体系
Murray公司：战略扩张平台； 钱江基地：制造扩张平台
战略扩张平台
Murray公司 8亿美元业务
北美园林机械行业 70亿美元业务
通用汽油机行业 • B&S • Tecumseh
通用汽油机其它下游行业
• 发电机、水泵、清洗机 • 个人船艇 • 其它
正在进行转移
即将进行转移
未来主动 进行转移
花园/草地机械行业 • 钱江生产基地
德隆败因始末ppt
对金融行业的冲击
行业形象受损
德隆失败使金融行业的形象受到了损害，人们开始对金融行业的监管能力和 风险管理能力产生怀疑。
影响金融市场稳定
德隆失败一度引起金融市场的剧烈波动，使监管机构和投资者面临很大的挑 战。
对社会经济的影响
降低社会财富
德隆失败导致大量的资金流失，使社会财富大大减少。
影响实体经济
德隆失败对实体经济也产生了影响，因为其失败导致大量的资金被占用，从而影 响了企业的正常运转和经济发展。
担保风险加剧
德隆为关联企业大量担保 ，形成沉重的债务负担。
关于产业整合和企业社会责任
产业整合盲目
德隆在产业整合过程中缺 乏科学规划，导致整合效 果不佳。
企业社会责任缺失
德隆在发展过程中忽视了 对社会的责任担当，给企 业形象带来负面影响。
产业协同不足
德隆旗下各产业之间缺乏 协同效应，未能实现资源 共享和优势互补。
04
德隆后续处理及影响
德隆破产重整计划
1 2 3
破产重整背景
德隆集团盲目扩张、过度负债，导致资金链断 裂，无法偿还到期债务。
重整方案
德隆集团实施破产重整计划，通过资产出售、 债务重组等方式逐步偿还债务，恢复企业正常 运营。
重整效果
经过破产重整，德隆集团逐步摆脱了债务危机 ，企业运营逐渐稳定。
德隆对后续企业并购重组的影响
缺乏统一战略规划
各业务板块之间缺乏统一的战略规划，导致协同效应不明显，影响企业整体发展 。
03
德隆失败的后果
对投资者的伤害
投资者损失巨大
德隆失败导致投资者损失了大量的资金，有些投资者甚至损 失了全部的投入。
影响投资者信心
德隆失败引起了投资者对金融市场的担忧，使投资者对市场 的信心受到了严重影响。
德隆集团资本运营案例分析(PPT48页)
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德隆集团资本运营案例分析(PPT48 页)
资本运营讲座
•1992年，唐万新与几个朋友注册成立“乌鲁木 齐德隆实业公司”，新疆德隆集团之前身。 1995年唐涉足房地产投资，德隆开始了真正的 发达历程。后来唐的三个哥哥唐万里、唐万平、 唐万川陆续加入弟弟的事业，德隆逐渐从一个 朋友公司演变成一个类家族企业。
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德隆集团资本运营案例分析(PPT48 页)
资本运营讲座
•“德隆系”的鸿篇巨制--实业整合（续）
• • 相信自己认识到了传统产业的价值及其症结所在的德隆， 在进军实业的道路上对这类产业情有独钟， “市场在全世
界，生产能力在中国”，既是他们选择产业的标准，也是 他们追求的目标。 • 德隆决定介入传统产业、整合传统产业。而整合的技术 手段，自然离不开德隆赖以起家并已驾轻就熟的独门利 器——资本运作。 • 德隆通过收购法人股权，相继入主新疆屯河、沈阳合金 和湘火炬，是德隆奠定其产业基础、同时也奠定其资本市 场领导者地位的三大关键战役。
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德隆集团资本运营案例分析(PPT48 页)
资本运营讲座
•纵横中国资本市场的新疆德隆，从2000年起逐 渐露出了真面目，掌舵德隆的唐万里、唐万平、 唐万川、唐万新四兄弟很快成为媒体关注的焦 点。唐万新是四兄弟中的老小，担任德隆CEO； 大哥唐万里任董事长。在2002年的《福布斯》 富豪榜名排中唐氏兄弟位列第27位，资产总数 为1.95亿美元。在中国民营企业家中这样四兄弟 齐上阵的绝无仅有。
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德隆集团资本运营案例分析(PPT48 页)
资本运营讲座
•“德隆系”的鸿篇巨制--实业整合 • 1997年5月，德隆在北京召开了德隆十年历程中具 有转折意义的“达园会议”。正是在这次会议上，德 隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理 念。 • 唐万新在1995年出国对西方发达国家的工业产业 和资本市场进行实地调研中发现：世界产业结构调整 的一个基本规律是，制造业的接力棒先由欧美传到日 本，再由日本传到台湾、香港、东南亚，现在正向中 国大陆传递。这对中国意味着历史性的机遇。德隆在 这里把目光投向了传统产业。
德隆事件简析16页PPT文档
• 德隆的关联公司共包括 四层：德隆以三个上市公司 为主要的融资平台；但是控 股这三个公司的是众多的自 然人公司；另外，通过上市 公司，德隆系内部有着众多 的金融机构；再有，就是德 隆系的战略协同单位以及众 多的浙江地区私募资金。
• 行业整合粗燥疏于调理： 德隆仅仅是将资产买进了自己 的系统内部，却再没有后续资 金跟进以进行调理和经营改善。 因此只能依靠该企业内部资金 的积累谋求发展，最后跟不上 德隆兼并的步伐。
• 忽的负面效果，同时 也极大地影响了投资人的信心。
• 德隆集团的发展经历 了实业公司、投资公 司、资本集团和战略 投资四个阶段。
• 德隆起源于1986年，大学没有毕业的 唐万新在其兄唐万里400元资助之下，创
办了“朋友”公司，主营彩色摄影冲印 业务。1992年，新疆德隆开始涉足股市， 积累了发展的最初原始资本。1993年2月， 唐万新以500万元流动资金作为注册资本，
我看最小也得判他几
百年。中国的法律真
的太无力了，这种判
决怎能让几千万股民 心服呢？”
• 2019年4月，曾经是中国最大的民营 企业的德隆轰然倒下。当初被人们 称作“股市第一强庄”的德隆系， 这个旗下拥有177家子孙公司和19家 金融机构的巨型企业集团，怎么就 会在瞬间瓦解呢？做行业整合的唐 万新到底在什么地方失算？
成立民办集体所有制企业“乌鲁木齐德 隆 房 地 产 开 发 公 司 ” 。 1994 年 成 立 新 疆 德 隆 农 业 开 发 公 司 ， 2019 年 改 为 新 疆 德
隆农牧业发展有限公司。德隆开始由
“虚”转“实”。
• 2019年，唐万新带了一些人去加拿 大 开 始 考 察 ， 到 2019 年 ， 德 隆 明 确 了由投资于项目向投资于行业转型， 由“做企业”转向“做产业”。之 后，德隆以新疆德隆国际实业总公 司，入股沈阳合金股份有限公司和 株洲火炬火花塞股份有限公司，以 这三家上市公司为平台分别大举进 行企业收购，进行行业整合。除此 之外还涉足旅游业、矿业、文化产 业、种业、林业、水电业等。
从德隆事件得到的启示
从德隆事件得到的启示SMBA310 周洲新疆德隆的传奇历程让我们见识了资本运营的神奇力量，也看到了资本运营的巨大危险。
从案例学习中我得到了以下启示：1、从有利于整个社会经济的发展的角度来看，政策层面还是要提倡资本运营的“养儿子”，不提倡“养小猪”，更要杜绝“养群猪”去“充人场”，并且还疏于照料。
德隆前期整合的合金和湘火炬等一批企业都是进行了精心运营，业绩得到飙升，但后期随着兼并整合公司总数的增加，难以一如既往的尽心照料，并且融资等各个环节的缺陷最终导致了大厦的崩溃。
2、从体制机制、流程设计方面对民营企业的整合和资本运作，过程中就要那应该规范，参与监管而不能到问题出现变糟时采取事后弥补。
给整个经济和社会带来损失。
正如德隆董事向宏在后期辩解分析文章《寻找中国大型民企理性繁荣的大智慧》中说的，政府不能对民营企业的扩张破裂简单的采取“抓人、破产、人民群众承担后果”的死亡疗法。
3、创造科学整合、健康发展的良好氛围，给资本运作、民营企业扩张以空间，引导他们以强为主，由强变大，适度扩张，安全运行。
以增强市场活力。
正如高级企业整合专家张春霖说的那样：“世界市场放眼望去，我们很容易看到那些强大的跨国公司“因大而强”，却不大容易注意到它们的“因强而大”。
”我们学习外国的产业联盟，需要更加深刻的了解他们内在的东西。
4、对于国有企业来说，还是要实实在在的做实业，保持长期持久稳定的发展，不能冒风险去大扩张、大整合。
这样才能对国家、对人民负责。
当前，我们很多国企凭借自身的强大后盾和资金实力，打着资本逐利、市场化的旗号，不断扩大自己的地盘，变魔术似的玩着资本运作，这对于整个国民经济发展是不利的，一旦出现问题，其对于广大人民的伤害也是非民企能比的。
5、当然，我这里说的国企老实做事业，不是说完全不要整合和重组。
国有企业也要学习唐万新的那种思维模式，在踏实做好实业的同时，也要科学合理整合市场化较高的产业组成部分，有效运营好国有资产。
德隆战略管理体系课件
组织架构调整不彻底
虽然德隆集团已经对组织架构进行了 优化，但仍存在一些冗余部门和资源
浪费的情况。
风险管理存在漏洞
尽管德隆集团已经加强了风险管理， 但仍存在一些风险点未被覆盖，需要
进一步完善风险控制体系。
德隆战略管理体系的未来发展方向与建议
深化战略落地
德隆集团应该进一步深化战略落地，加强战略宣贯和培训 ，提高员工对战略的认知和执行力度。
特点
德隆战略管理体系具有全面性、系统性和精细化等特点，注重战略制定与执行的协调统一，强调战略落地和执行 效果。
德隆战略管理体系的重要性
提高集团及下属企业管理水平
通过建立完善的战略管理体系，有助于提高集团及下属企业的管理水平和效率，促进企业持续发展。
优化资源配置
德隆战略管理体系注重资源的合理配置，通过对资源的有效整合和优化配置，实现企业价值的最大化。
增强企业竞争力
德隆战略管理体系的精细化管理和优化有助于提高企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于 不败之地。
德隆战略管理体系的历史与发展
起源与发展
德隆战略管理体系起源于20世纪90年代，随着德隆集团的快速发展和市场竞争的加剧，战略管理逐 渐成为企业发展的关键环节。经过多年的发展和完善，德隆战略管理体系逐渐形成了具有自身特色的 管理方法和体系。
未来趋势
随着市场环境的变化和企业发展的需要，德隆战略管理体系将继续不断优化和创新，以适应日益复杂 多变的市场环境。未来，德隆战略管理体系将更加注重数字化、智能化等方面的应用，推动企业持续 发展。
02
德隆战略管理体系的 核心内容
战略分析
宏观环境分析
01
对政治、经济、社会、技术等宏观因素进行分析，以