绩效管理制度优化
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公司部门经理在其 KPI 与 GS 确定后，组织制定其下属岗位 KPI 与 GS。 各级岗位 KPI 与 GS 制定工作应于 11 月中旬完成。 第八条 签订《绩效合同》 每年 11 月下旬，集团公司人力资源部组织集团绩效管理范围的各岗位任职
者与其直接上级签订《绩效合同》。 每年 12 月上旬，子公司绩效领导小组组织各部门经理与其直接上级签订《绩
每年 11 月上旬，集团绩效领导小组组织制订集团公司、子公司下一年度的 平衡计分卡及集团绩效管理范围各岗位的 KPI 与 GS。
每年 11 月中旬，集团部门总经理在其 KPI 与 GS 确定后，组织制定下属岗
3
位 KPI 与 GS。 每年 11 月中旬，子公司绩效领导小组组织制定子公司各部门 KPI 与 GS。子
第十五条 绩效目标调整
绩效目标调整指在特定条件下，经审批程序，对 KPI/GS 条目、底限值、目 标值、挑战值及权重进行调整。
集团绩效管理层面岗位绩效目标调整，应层报集团决策层批准；子公司绩效
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管理层面岗位绩效目标调整，应层报子公司决策层批准。绩效目标调整申请须在 期间过半前提出。绩效目标调整决定做出后，由集团人力资源部/子公司绩效领 导小组在相关《绩效合同》中做出标注。
Ø 平衡计分卡：作为整合战略管理与绩效管理的工具，平衡设定公司 策略目标及驱动策略目标的公司各层级关键业绩指标，以战略管理引导绩效 管理，以绩效管理驱动战略管理。公司绩效管理体系的建立基于平衡计分卡 的方法而设计。
Ø 关键绩效指标（KPI）: 公司战略目标层层分解产生的目标体系的衡 量工具（以职能推导为补充），是战略目标实施效果的监测指针。
绩效指标数据来源部门负责人应针对本部门负责提供数据的 KPI，组织建立 记录文件，并将记录文件模版报请集团人力资源部或子公司绩效领导小组核准。
指标数据记录文件模版的制订与核准工作应于 12 月 31 日前完成。
第十一条 绩效记录
绩效考核周期开始后，指标数据来源部门负责人应指定相关 KPI 数据的记 录人，并书面告知其绩效数据记录方法、记录频度，监导记录人真实、完整、及 时得完成相关 KPI 数据记录任务。
５％
直接上级
季度
考核期内，若无补充要项，则将其权重并入 KPI/GS；当期若无 KCI 评价， 则将其权重并入 KPI/GS。
2
KCI 年中、年末进行评价；年中 KCI 评价不纳入绩效考核成绩；年度 KCI 评价纳入年度绩效考核成绩。
第六条 绩效管理职能安排
绩效管理流程关键节点
负责
制定集团管理范围的绩效指标
子公司部门经理 Hale Waihona Puke Baidu
子公司层面
子公司部门经理下属岗 位
评价内容
ＫＰＩ ＧＳ ＫＣＩ 补充要项 ＧＳ ＫＣＩ 补充要项 ＫＰＩ ＧＳ ＫＣＩ 补充要项 ＧＳ ＫＣＩ 补充要项
权重 （年度）
８０％
评价主体 集团人力资源部
直接上级
评价周期 季度 季度
第三章 过程监控与改进
第十条 建立 KPI 原始记录文件 每年 12 月中旬，集团人力资源部根据集团绩效管理层面各岗位《关键绩效
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指标定义》通知各绩效指标数据来源部门安排绩效指标数据记录；子公司绩效领 导小组根据子公司绩效管理层面各岗位《关键绩效指标定义》通知绩效指标数据 来源部门安排绩效指标数据记录。
本制度适用于中华房屋土地开发集团公司（以下简称“中华地产”）及其 子公司，但不适用于董事长、董事、董事会秘书及物业公司劳务性工作人员。
第五条 绩效管理体系基本架构
绩效管理层面
范围
集团层面
总裁、运营总裁、 财务 总监、财务总监助理、 总部部门总经理、 子公 司总经理、 子公司副总 经理
总部部门总经理下属岗 位
制定子公司管理范围的绩效指标
集团管理范围《绩效合同》签订
子公司管理范围《绩效合同》签订
集团管理范围的指标数据汇总
子公司管理范围的指标数据汇总
集团管理范围的指标数据审核
集团人力资源部 集团资产财务部
子公司绩效领导小组 子公司管理范围的指标数据审核
集团资产财务部
集团公司绩效质询会/总结会
子公司绩效质询会/总结会 集团管理范围的绩效评定
第十四条 绩效质询会
每月上旬，集团人力资源部组织召开集团层面绩效质询会。参会人员包括： 董事长、总裁、运营总裁、财务总监、财务总监助理、总部部门总经理、子公司 总经理、子公司副总经理。
会议主要议题包括： （一） 参会各岗位任职者向直接上级报告上月度 KPI/GS 实际完成情况， 分析绩效异动原因，提出绩效改进措施；直接上级点评直接下级的报告，提出要 求和建议； （二）集团绩效领导小组对绩效目标调整事项做出决定（如有必要）； （三）集团绩效领导小组对绩效管理中存在的问题提出要求。 每月上旬，子公司绩效领导小组应参照集团绩效质询会模式，召开子公司层 面绩效质询会，参会人员包括：子公司总经理、副总经理、部门经理。 每月上旬，集团公司部门总经理、子公司部门经理也应组织召开本部门绩效 质询会。
等级
各绩效考核期间结束 15 日内，按以下次序完成子公司绩效管理层面各岗位 之绩效评价：
（一）子公司绩效领导小组组织各岗位 KCI 评价（半年度）
7
（二）子公司绩效领导小组组织各直接上级完成 GS 评价 （三）子公司绩效领导小组组织各直接上级完成补充要项评价 （四）子公司绩效领导小组完成各岗位 KPI 评价 （五）子公司绩效领导小组汇总以上评价结果，确定各岗位绩效考核总分及
第四章 绩效考核
第十六条 绩效考核过程
各绩效考核期间结束 15 日内，按以下次序完成集团绩效管理层面各岗位之 绩效评价：
（一）集团绩效领导小组组织各岗位 KCI 评价（半年度） （二）集团人力资源部组织各直接上级完成 GS 评价 （三）集团人力资源部组织各直接上级完成补充要项评价 （四）集团人力资源部完成各岗位 KPI 评价 （五）集团人力资源部汇总以上评价结果，确定各岗位绩效考核总分及绩效
Ø 集团绩效领导小组：由集团决策层指定成员组成的常设工作组，履
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行绩效管制制度规定的绩效管理职能。
Ø 子公司绩效领导小组：由子公司决策层制定成员组成的常设工作组， 履行绩效管理制度都规定的绩效管理职能。
第三条 基本原则
本制度体现战略导向、综合平衡、客观透明、全员参与、全程管理五项基 本原则。
第四条 适用范围
１５％ 集团绩效领导小组 年度
５％
直接上级
季度
７０％
直接上级
季度
２５％ 集团绩效领导小组 年度
５％
直接上级
季度
８０％
子公司绩效领导小组 直接上级
季度 季度
１５％ 子公司绩效领导小组 年度
５％
直接上级
季度
７０％
直接上级
季度
２５ 子公司绩效领导小组 年度
第十三条 绩效数据审核
为保证绩效指标数据被真实、完整、及时地记录和提供，集团人力资源部会 同资产财务部应对集团绩效管理层面的 KPI 数据提供部门进行督促、抽查，审 核相关指标数据的真实性、完成性。
绩效数据审核方式包括： (一) 查阅相关原始记录文件； (二) 访谈公司内外相关人员；
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(三) 分析关联绩效指标数据特征； (四) 建立和运用举报机制等。 集团人力资源部会同资产财务部审核绩效指标数据后，如认为应当调整特定 KPI 数据，应报集团绩效领导小组审批。集团人力资源部应根据绩集团绩效领导 小组意见调整或不调整特定 KPI 数据。 子公司绩效领导小组及集团资产财务部负责子公司绩效管理层面 KPI 数据 审核。子公司绩效管理层面 KPI 数据调整决定权在子公司绩效领导小组。
子公司管理范围的绩效评定
集团管理范围的绩效奖金核发
子公司管理范围的绩效奖金核发
集团管理范围的考核结果其他应
用方案
子公司管理范围的考核结果其他
应用方案
职能安排 组织
集团绩效领导小组 子公司绩效领导小组
集团人力资源部 子公司绩效领导小组
集团人力资源部 子公司绩效领导小组
集团人力资源部 子公司绩效领导小组
绩效目标调整事由包括： (一) 不能预见、不能抗拒且不能避免的自然、社会、经济、政策异变等因
素导致绩效目标必然不能实现； (二) 公司战略、经营计划（含预算）已调整，导致特定 KPI/GS 已无实施必
要和实施可能； (三) 上级绩效目标已经调整； (四) 底限值、目标值、挑战值、权重设定显然不合理； (五) 工作目标已无实施必要和实施可能。
Ø 工作目标（GS）: 考核期初，直接上下级共同商定员工当期应完成 的具体工作任务。工作目标用来衡量过程性、辅助性及难以量化绩效领域， 是对关键绩效指标的重要补充。
Ø 补充要项：考核期末，直接上下级共同确认的当期员工已完成的关 键绩效指标、工作目标之外重要工作及上期未完成应在本期继续执行的 GS。
Ø 关键能力指标（KCI）: 专题工作组在年中、年末，回顾员工前期工 作行为/事件，评价员工行为特征与岗位要求的差距，将评价结果作为绩效成 绩的一部分。
第十二条 指标数据汇总
指标数据来源部门负责人应汇总本部门负责记录的绩效指标数据，并于相关 KPI 数据收集期间末月月底前将其交付集团人力资源部/子公司绩效领导小组。
集团人力资源部/子公司绩效领导小组汇总各绩效指标数据后，于相关 KPI 数据收集期间结束后下月 5 日前，并交付相关部门，由部门负责人转交相关直接 上级、直接下级。
集团人力资源部 子公司绩效领导小组
集团资产财务部 集团资产财务部 集团人力资源部
子公司绩效领导小组
审批
集团决策层 子公司决策层
集团决策层 子公司决策层 集团决策层 子公司决策层 集团决策层 子公司决策层
详尽的绩效管理职能安排载于《绩效管理制度》后续部分及《中华地产绩效 管理流程》。
第二章 绩效计划
第七条 绩效计划过程
效合同》、并组织各部门经理与其直接下级签订《绩效合同》 《绩效合同》应自上而下依次签订。集团绩效管理层面的《绩效合同》须经
集团人力资源部审核后，经集团决策层批准；子公司绩效管理层面的《绩效合同》 须经子公司决策层批准。
《绩效合同》签订及核准工作应于 12 月中旬完成。 第九条 绩效计划的履行 《绩效合同》对相关直接上下级均有约束力。《绩效合同》被核准后，相关 直接下级应针对约定的绩效目标，克服绩效目标达成障碍，采取有效行动，确保 绩效目标达成；相关直接上级应在日常工作中辅导和支持直接下级克服绩效目标 达成障碍，达成绩效目标。
XXXXX 集团公司
绩效管理制度
ＸＸＸＸ管理咨询 2012 年 6 月
目录
第一章 总则 -------------------------------------------------------------------------第二章 绩效计划 -------------------------------------------------------------------第三章 过程监控与改进----------------------------------------------------------第四章 绩效考核 -------------------------------------------------------------------第五章 绩效考核结果运用-------------------------------------------------------附件 1 《绩效合同模板》 -------------------------------------------------------附件 2 《绩效考核表模板》 ----------------------------------------------------附件 3 《集团层面绩效管理流程》-------------------------------------------附件 4 《子公司层面绩效管理流程》-----------------------------------------
I
第一章 总则
第一条 制度目的
（一） 引导和激励员工提升绩效水平，实现公司既定的战略目标； （二） 对员工的价值创造进行客观评价，为价值分配提供依据。
第二条 专业术语定义
Ø 绩效管理：绩效管理是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据，通过一系列综合平衡的可测量指标来监控战略 实施，帮助组织和个人提升能力、改进绩效，实现价值。绩效管理包括绩效 计划、过程监控与改进、绩效考核、绩效考核结果运用四大环节。
者与其直接上级签订《绩效合同》。 每年 12 月上旬，子公司绩效领导小组组织各部门经理与其直接上级签订《绩
每年 11 月上旬，集团绩效领导小组组织制订集团公司、子公司下一年度的 平衡计分卡及集团绩效管理范围各岗位的 KPI 与 GS。
每年 11 月中旬，集团部门总经理在其 KPI 与 GS 确定后，组织制定下属岗
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位 KPI 与 GS。 每年 11 月中旬，子公司绩效领导小组组织制定子公司各部门 KPI 与 GS。子
第十五条 绩效目标调整
绩效目标调整指在特定条件下，经审批程序，对 KPI/GS 条目、底限值、目 标值、挑战值及权重进行调整。
集团绩效管理层面岗位绩效目标调整，应层报集团决策层批准；子公司绩效
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管理层面岗位绩效目标调整，应层报子公司决策层批准。绩效目标调整申请须在 期间过半前提出。绩效目标调整决定做出后，由集团人力资源部/子公司绩效领 导小组在相关《绩效合同》中做出标注。
Ø 平衡计分卡：作为整合战略管理与绩效管理的工具，平衡设定公司 策略目标及驱动策略目标的公司各层级关键业绩指标，以战略管理引导绩效 管理，以绩效管理驱动战略管理。公司绩效管理体系的建立基于平衡计分卡 的方法而设计。
Ø 关键绩效指标（KPI）: 公司战略目标层层分解产生的目标体系的衡 量工具（以职能推导为补充），是战略目标实施效果的监测指针。
绩效指标数据来源部门负责人应针对本部门负责提供数据的 KPI，组织建立 记录文件，并将记录文件模版报请集团人力资源部或子公司绩效领导小组核准。
指标数据记录文件模版的制订与核准工作应于 12 月 31 日前完成。
第十一条 绩效记录
绩效考核周期开始后，指标数据来源部门负责人应指定相关 KPI 数据的记 录人，并书面告知其绩效数据记录方法、记录频度，监导记录人真实、完整、及 时得完成相关 KPI 数据记录任务。
５％
直接上级
季度
考核期内，若无补充要项，则将其权重并入 KPI/GS；当期若无 KCI 评价， 则将其权重并入 KPI/GS。
2
KCI 年中、年末进行评价；年中 KCI 评价不纳入绩效考核成绩；年度 KCI 评价纳入年度绩效考核成绩。
第六条 绩效管理职能安排
绩效管理流程关键节点
负责
制定集团管理范围的绩效指标
子公司部门经理 Hale Waihona Puke Baidu
子公司层面
子公司部门经理下属岗 位
评价内容
ＫＰＩ ＧＳ ＫＣＩ 补充要项 ＧＳ ＫＣＩ 补充要项 ＫＰＩ ＧＳ ＫＣＩ 补充要项 ＧＳ ＫＣＩ 补充要项
权重 （年度）
８０％
评价主体 集团人力资源部
直接上级
评价周期 季度 季度
第三章 过程监控与改进
第十条 建立 KPI 原始记录文件 每年 12 月中旬，集团人力资源部根据集团绩效管理层面各岗位《关键绩效
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指标定义》通知各绩效指标数据来源部门安排绩效指标数据记录；子公司绩效领 导小组根据子公司绩效管理层面各岗位《关键绩效指标定义》通知绩效指标数据 来源部门安排绩效指标数据记录。
本制度适用于中华房屋土地开发集团公司（以下简称“中华地产”）及其 子公司，但不适用于董事长、董事、董事会秘书及物业公司劳务性工作人员。
第五条 绩效管理体系基本架构
绩效管理层面
范围
集团层面
总裁、运营总裁、 财务 总监、财务总监助理、 总部部门总经理、 子公 司总经理、 子公司副总 经理
总部部门总经理下属岗 位
制定子公司管理范围的绩效指标
集团管理范围《绩效合同》签订
子公司管理范围《绩效合同》签订
集团管理范围的指标数据汇总
子公司管理范围的指标数据汇总
集团管理范围的指标数据审核
集团人力资源部 集团资产财务部
子公司绩效领导小组 子公司管理范围的指标数据审核
集团资产财务部
集团公司绩效质询会/总结会
子公司绩效质询会/总结会 集团管理范围的绩效评定
第十四条 绩效质询会
每月上旬，集团人力资源部组织召开集团层面绩效质询会。参会人员包括： 董事长、总裁、运营总裁、财务总监、财务总监助理、总部部门总经理、子公司 总经理、子公司副总经理。
会议主要议题包括： （一） 参会各岗位任职者向直接上级报告上月度 KPI/GS 实际完成情况， 分析绩效异动原因，提出绩效改进措施；直接上级点评直接下级的报告，提出要 求和建议； （二）集团绩效领导小组对绩效目标调整事项做出决定（如有必要）； （三）集团绩效领导小组对绩效管理中存在的问题提出要求。 每月上旬，子公司绩效领导小组应参照集团绩效质询会模式，召开子公司层 面绩效质询会，参会人员包括：子公司总经理、副总经理、部门经理。 每月上旬，集团公司部门总经理、子公司部门经理也应组织召开本部门绩效 质询会。
等级
各绩效考核期间结束 15 日内，按以下次序完成子公司绩效管理层面各岗位 之绩效评价：
（一）子公司绩效领导小组组织各岗位 KCI 评价（半年度）
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（二）子公司绩效领导小组组织各直接上级完成 GS 评价 （三）子公司绩效领导小组组织各直接上级完成补充要项评价 （四）子公司绩效领导小组完成各岗位 KPI 评价 （五）子公司绩效领导小组汇总以上评价结果，确定各岗位绩效考核总分及
第四章 绩效考核
第十六条 绩效考核过程
各绩效考核期间结束 15 日内，按以下次序完成集团绩效管理层面各岗位之 绩效评价：
（一）集团绩效领导小组组织各岗位 KCI 评价（半年度） （二）集团人力资源部组织各直接上级完成 GS 评价 （三）集团人力资源部组织各直接上级完成补充要项评价 （四）集团人力资源部完成各岗位 KPI 评价 （五）集团人力资源部汇总以上评价结果，确定各岗位绩效考核总分及绩效
Ø 集团绩效领导小组：由集团决策层指定成员组成的常设工作组，履
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行绩效管制制度规定的绩效管理职能。
Ø 子公司绩效领导小组：由子公司决策层制定成员组成的常设工作组， 履行绩效管理制度都规定的绩效管理职能。
第三条 基本原则
本制度体现战略导向、综合平衡、客观透明、全员参与、全程管理五项基 本原则。
第四条 适用范围
１５％ 集团绩效领导小组 年度
５％
直接上级
季度
７０％
直接上级
季度
２５％ 集团绩效领导小组 年度
５％
直接上级
季度
８０％
子公司绩效领导小组 直接上级
季度 季度
１５％ 子公司绩效领导小组 年度
５％
直接上级
季度
７０％
直接上级
季度
２５ 子公司绩效领导小组 年度
第十三条 绩效数据审核
为保证绩效指标数据被真实、完整、及时地记录和提供，集团人力资源部会 同资产财务部应对集团绩效管理层面的 KPI 数据提供部门进行督促、抽查，审 核相关指标数据的真实性、完成性。
绩效数据审核方式包括： (一) 查阅相关原始记录文件； (二) 访谈公司内外相关人员；
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(三) 分析关联绩效指标数据特征； (四) 建立和运用举报机制等。 集团人力资源部会同资产财务部审核绩效指标数据后，如认为应当调整特定 KPI 数据，应报集团绩效领导小组审批。集团人力资源部应根据绩集团绩效领导 小组意见调整或不调整特定 KPI 数据。 子公司绩效领导小组及集团资产财务部负责子公司绩效管理层面 KPI 数据 审核。子公司绩效管理层面 KPI 数据调整决定权在子公司绩效领导小组。
子公司管理范围的绩效评定
集团管理范围的绩效奖金核发
子公司管理范围的绩效奖金核发
集团管理范围的考核结果其他应
用方案
子公司管理范围的考核结果其他
应用方案
职能安排 组织
集团绩效领导小组 子公司绩效领导小组
集团人力资源部 子公司绩效领导小组
集团人力资源部 子公司绩效领导小组
集团人力资源部 子公司绩效领导小组
绩效目标调整事由包括： (一) 不能预见、不能抗拒且不能避免的自然、社会、经济、政策异变等因
素导致绩效目标必然不能实现； (二) 公司战略、经营计划（含预算）已调整，导致特定 KPI/GS 已无实施必
要和实施可能； (三) 上级绩效目标已经调整； (四) 底限值、目标值、挑战值、权重设定显然不合理； (五) 工作目标已无实施必要和实施可能。
Ø 工作目标（GS）: 考核期初，直接上下级共同商定员工当期应完成 的具体工作任务。工作目标用来衡量过程性、辅助性及难以量化绩效领域， 是对关键绩效指标的重要补充。
Ø 补充要项：考核期末，直接上下级共同确认的当期员工已完成的关 键绩效指标、工作目标之外重要工作及上期未完成应在本期继续执行的 GS。
Ø 关键能力指标（KCI）: 专题工作组在年中、年末，回顾员工前期工 作行为/事件，评价员工行为特征与岗位要求的差距，将评价结果作为绩效成 绩的一部分。
第十二条 指标数据汇总
指标数据来源部门负责人应汇总本部门负责记录的绩效指标数据，并于相关 KPI 数据收集期间末月月底前将其交付集团人力资源部/子公司绩效领导小组。
集团人力资源部/子公司绩效领导小组汇总各绩效指标数据后，于相关 KPI 数据收集期间结束后下月 5 日前，并交付相关部门，由部门负责人转交相关直接 上级、直接下级。
集团人力资源部 子公司绩效领导小组
集团资产财务部 集团资产财务部 集团人力资源部
子公司绩效领导小组
审批
集团决策层 子公司决策层
集团决策层 子公司决策层 集团决策层 子公司决策层 集团决策层 子公司决策层
详尽的绩效管理职能安排载于《绩效管理制度》后续部分及《中华地产绩效 管理流程》。
第二章 绩效计划
第七条 绩效计划过程
效合同》、并组织各部门经理与其直接下级签订《绩效合同》 《绩效合同》应自上而下依次签订。集团绩效管理层面的《绩效合同》须经
集团人力资源部审核后，经集团决策层批准；子公司绩效管理层面的《绩效合同》 须经子公司决策层批准。
《绩效合同》签订及核准工作应于 12 月中旬完成。 第九条 绩效计划的履行 《绩效合同》对相关直接上下级均有约束力。《绩效合同》被核准后，相关 直接下级应针对约定的绩效目标，克服绩效目标达成障碍，采取有效行动，确保 绩效目标达成；相关直接上级应在日常工作中辅导和支持直接下级克服绩效目标 达成障碍，达成绩效目标。
XXXXX 集团公司
绩效管理制度
ＸＸＸＸ管理咨询 2012 年 6 月
目录
第一章 总则 -------------------------------------------------------------------------第二章 绩效计划 -------------------------------------------------------------------第三章 过程监控与改进----------------------------------------------------------第四章 绩效考核 -------------------------------------------------------------------第五章 绩效考核结果运用-------------------------------------------------------附件 1 《绩效合同模板》 -------------------------------------------------------附件 2 《绩效考核表模板》 ----------------------------------------------------附件 3 《集团层面绩效管理流程》-------------------------------------------附件 4 《子公司层面绩效管理流程》-----------------------------------------
I
第一章 总则
第一条 制度目的
（一） 引导和激励员工提升绩效水平，实现公司既定的战略目标； （二） 对员工的价值创造进行客观评价，为价值分配提供依据。
第二条 专业术语定义
Ø 绩效管理：绩效管理是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据，通过一系列综合平衡的可测量指标来监控战略 实施，帮助组织和个人提升能力、改进绩效，实现价值。绩效管理包括绩效 计划、过程监控与改进、绩效考核、绩效考核结果运用四大环节。