企业经营管理优秀实践案例：华为能力模型
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企业经营管理优秀实践案例华为的团队精神
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企业经营管理优秀实践案例华为的团 队精神ຫໍສະໝຸດ •华为与客户：“一五一工程”
•狼之所以能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终胜利，原因只有一 个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架一群早已将生死置之度外的 狼群的攻击。可以说，华为团队精神的核心就是互助。
•华为在接待客户时的表现就很好地体现了它的这种“群狼”团队精神。 客户关系在华为被总结为“一五一工程”，即一支队伍、五个手段、一个 资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、 管理和经营研究”。在华为，对客户的服务是一个系统，几乎所有的部门 都必须参与进来。在这种团队精神的带动下，华为每次都能又快又好地完 成一整套客户服务流程。华为接待客户的能力让一家国际知名日本的电子 企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。
•任正非认为，一定要学会在失败中总结，总结失败的原因，总结别人的 优势和自己的差距，重新改进自己的不足后，再向强敌们发起冲锋。“总 结这两个字，谁都知道它的意思，但是全世界善于总结的人没有几个。成 功了，我们要总结，总结我们成功的地方，下一回发扬光大；失败了，我 们也要总结，总结我们错误的地方，下回不再犯同样的错误。通过每一次 总结，不断修正我们的方向。只要不断地修正方向，我们肯定会成功。”
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企业经营管理优秀实践案例华为的团 队精神
•华为的进攻精神
•从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精 神，这是华为“狼性”的核心。因为在目前的这些中国企业里，能够做到 迅速抓住商机和群体团结奋斗的不在少数，但是能够像华为这样富于进攻 精神的却十分少见。从华为的各种表现中，我们可以很明显地感受到这种 精神存在的强大影响力。
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人材水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人材培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人材发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
企业经营管理实践案例华为从土狼到狮子的变革之路
最杰出的土狼是华为
• 华为技术有限公司成立 于1988年，专门从事 通信网络技术与产品的 研究、开发、生产与销 售，致力于为电信运营 商提供固定网、移动网 、数据通信网和增值业 务领域的网络解决方案 ，是中国电信市场的主 要供应商之一。
• 中国电信2008年新增 CDMA基站市场份额
土狼时代的华为
• 市场和销售领域，讲究不惜一切代价也要搞定客户，他 可以派出很多的资源和很多的销售人员，就是为了拿到 一个订单。
• 为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。 • 员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去
深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒 充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅 里
在军队中搞的技术发明创造，
两次填补过国家空白，是一个 优秀的科技型人才
• 华为创始人————任正非
他所领导的集体中，战士们立
三等功、二等功、集体二等功 ，几乎每年都大批涌出。任正 非不仅是一个技术型人才，而 且是一个有组织管理能力的管 理型人才。
世界上最有效率的组织就是军队
任正非在军队中学到了如何管理一个高效组 织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象 带领着一支军队。
• 纪律严明：华为在深圳体育馆召开一个6000人参加 的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时 ，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没 有留下一片垃圾。
• 文化洗脑：任正非强调,华为大部分员工受过高等 教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统 一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛 盾。所以他强调，既然文化可以灌输，个性就可以 改造。
• 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境 变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动 态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会 ，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运 作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。
企业经营管理优秀实践案例华为营销人力资源体系
市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重 点突破，带动系统领先。
文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造员工的心智模式。
华为营销战略（早期）
生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。 加强原则：集中优势兵力进行重点突破（08机）。 得寸进尺：渗透战略。
公司组织结构总体特征
职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化 原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就 在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适 应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动 态演进过程。
为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组 织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强 管理的力度：
华为成立背景：深圳华为技术创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万 元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这 是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范 围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包 咨询。
华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战 略。先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到 县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干 网络C1，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从1988年创业，到 1995年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了8年漫长的历程。尽管
营销管理委员会组织结构图
渠 道 营 销 管 理 委 员 会
主要职责是：
营 销 管 理 委 员 会 国 内 营 销 管 理 委 员 会
文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造员工的心智模式。
华为营销战略（早期）
生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。 加强原则：集中优势兵力进行重点突破（08机）。 得寸进尺：渗透战略。
公司组织结构总体特征
职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化 原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就 在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适 应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动 态演进过程。
为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组 织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强 管理的力度：
华为成立背景：深圳华为技术创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万 元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这 是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范 围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包 咨询。
华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战 略。先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到 县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干 网络C1，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从1988年创业，到 1995年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了8年漫长的历程。尽管
营销管理委员会组织结构图
渠 道 营 销 管 理 委 员 会
主要职责是：
营 销 管 理 委 员 会 国 内 营 销 管 理 委 员 会
企业经营管理优秀实践案例华为的战略管理
• (3) 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端 的优质交付。
• (4) 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共 同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
华为的竞争对手和竞争优势
• 竞争对手：爱立信、摩托罗拉、诺基亚、大唐、中兴、飞 利浦、国外厂家等
• 竞争优势： • 1、市场资源：覆盖全国的营销网络，华为营销能力很强。
• 2、技术及产品： 产品技术及性能国内领先、产品多元化 格局已形成。华为公司现有研发人员6000多人，是国内最 具有研发力量的公司。公司对研发的基本原则是：客户导 向、压强原则；重视核心技术的自主知识产权；按不低于 销售额10%的比例投入研发经费；围绕技术多元化；在设 计中构建质量、成本和服务的优势。目前，公司正从单中 心研发基地向多中心研发基地发展。除了深圳，公司还在 北京、上海、南京、杭州、合肥等地设立研发中心。在海 外，设有印度软件开发基地和美国的研究中心 。公司的核 心技术强调自主开发，而非核心技术通过引进或联合开发。 华为与国外许多公司结成技术联盟，目前已与朗迅、 CISCO等世界著名企业建立联合研发机构。
产品一上市，技术就与全球同步。
•
华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，
并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华
为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡
献。
华为公司层所采用的战略
• 2 研究开发
•
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销
• 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。
企业经营管理优秀实践案例：华为案例启示
•1995年初，华为推行ISO-9001标准，使公司业务流程规范化。
•但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位？一切 按流程操作会不会导致组织的僵化？
华为基本法的起因
•需要有一个纲领性的文件，理清公司组织建设、管理制度化建设和文化建设的思 路。任总称此文件为《华为公司基本法》。
员工年轻化 精神负荷 大 心理问题 日益严重
竞争加剧
市场份额 抢拼 利润风险 社会环境 劳资关系 紧张 人文关怀 不足
三、文化变革之道
一、床垫功能改变
CHANGE
抛弃了垫子的加班功能，床垫已经转化成华为勤奋象征 的符号。
二、废除工号
下大力气解决工号问题，对公司的“沉淀员工”进行 激活。经过2007年7000人集体辞职事件，进行废除。
•1996年3月成立基本法起草小组，人大黄卫伟和包政教授担任主笔，中间两年时 间里经过公司组织讨论百余次，八易其稿。 •1998年3月23日在深圳明华国际会议中心最终定稿。
三、华为基本法
1
华为基本法的价值
•阐述华为公司处理管理的基 本矛盾和企业内外重大关系 的原则和优先次序，建立调 整公司内部关系和矛盾的心 理契约；
创业期：华为的狼性文化
二、狼之道
狼性文化PK思考文化
华为狼性文化
1
IBM思考文化
危机文化
---华为的冬天 1
思考文化
2
勤奋文化
---床垫文化
--- IBM著名的笔记本计 算机品牌“ Thinkpad”
狼性文化PK思考文化
2 尊重个人与客户 ---必须尊重每一个人 -----必须为用户提供尽 可能好的服务 -----所有的工作都应该 追求最卓越的成绩
企业经营管理优秀实践案例华为IPD流程管理-
11
产品包需求（OR）流程的重要位置
路标
需求管理（OR）流程
11
端到端的需求管理流程框架
收集
分析
实现
······
验证
分发
11
需求管理组织体系
11
需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范
收集
分析
分配
实现
验证
预审
PMT/RAT分析及结论
客户期确认
分发
PDT任务
完成任务
PMT
需求承诺电子流2006On SZXUA04-DS
114
概念阶段有以下几个关键活动
114
计划阶段的目标、关注点和交付
114
计划阶段有5个主要活动，计划DCP为计划阶段结束点
114
IPD5.1 DRY RUN培训
114
什么是系统？
114
钱学森对系统的定义
114
系统工程的目的
114
系统工程扮演着技术分配与集成的角色
系统工程
114
主要的系统工程方法
更新
执行
评审配置器
AD
评估
市场准备评估
含：准备度评估，NDA，内部发布信
评审
发布
外
制定
上市—主要活动分布
136
上市营销准备就绪检查表
136
可销售产品版本清单使用
136
IPD5.1 Dry Run培训
136
生命周期阶段是IPD流程最后一个阶段，有清晰的目标、关注点和交付
136
生命周期管理阶段流程框架，包括三个并行的管理活动：管理停止生产EOP，停止营销EOM，停止服务EOS
什么是解决方案？
产品包需求（OR）流程的重要位置
路标
需求管理（OR）流程
11
端到端的需求管理流程框架
收集
分析
实现
······
验证
分发
11
需求管理组织体系
11
需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范
收集
分析
分配
实现
验证
预审
PMT/RAT分析及结论
客户期确认
分发
PDT任务
完成任务
PMT
需求承诺电子流2006On SZXUA04-DS
114
概念阶段有以下几个关键活动
114
计划阶段的目标、关注点和交付
114
计划阶段有5个主要活动，计划DCP为计划阶段结束点
114
IPD5.1 DRY RUN培训
114
什么是系统？
114
钱学森对系统的定义
114
系统工程的目的
114
系统工程扮演着技术分配与集成的角色
系统工程
114
主要的系统工程方法
更新
执行
评审配置器
AD
评估
市场准备评估
含：准备度评估，NDA，内部发布信
评审
发布
外
制定
上市—主要活动分布
136
上市营销准备就绪检查表
136
可销售产品版本清单使用
136
IPD5.1 Dry Run培训
136
生命周期阶段是IPD流程最后一个阶段，有清晰的目标、关注点和交付
136
生命周期管理阶段流程框架，包括三个并行的管理活动：管理停止生产EOP，停止营销EOM，停止服务EOS
什么是解决方案？
企业经营管理优秀实践案例华为的团队精神
华为的进攻精神
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神， 这是华为“狼性”的核心。因为在目前的这些中国企业里，能够做到迅速 抓住商机和群体团结奋斗的不在少数，但是能够像华为这样富于进攻精神 的却十分少见。从华为的各种表现中，我们可以很明显地感受到这种精神 存在的强大影响力。
“第四个阶段，大辩论阶段个人观点展开了，人家好的你吸取了，人家差 的你也知道了，然后就是写论文和答辩。你写的论文也要是非理论性的， 只要是理论性的就是零分。就是要讲你的实践，你实践了没有，你实践的 例子是什么。没有实践，你看到别人做了一个事情做得特别好，你从中学 到了东西，你看到别人的实践你也可以写，要让当事人当个证明人。找不 到证明人这个阶段就不算过，以后可以补课。”
第一章 华为狼性团队
第一节 狼性精神 第二节 狼群团队
第二章 狼性团队精神
第一节 奋斗精神 第二节 敬业精神 第三节 牺牲精神 第四节 进取精神
第三章 团结合作精神
第一节 凝聚力 第二节 “新同事关系” 第三节 策略一元化 第四节 内部沟通 第五节 互助精神 第六节 “重装旅” 第七节 终结个人英雄主义
华为全方位的进攻精神已经渗进其经营和管理的各个方面，华为的人海战 术就是华为文化中全方位进攻战略的一个突出表现。这种人海式的营销方 式使得人们几乎能够在任何可能存在业务的地方看到华为营销人员的身影。
失败是宝贵的财富
任正非鼓励华为团队向世界强敌学习，与他们面对面竞争，并允许失败。 他认为失败是华为人的宝贵财富，每失败一次，就提升自己一次。失败并 不可怕，失败是一种光荣，一个经常失败的人一定会比一个从不失败的人 强，因为他拥有勇于创新、勇于突破的勇气。
任正非认为，一定要学会在失败中总结，总结失败的原因，总结别人的优 势和自己的差距，重新改进自己的不足后，再向强敌们发起冲锋。“总结 这两个字，谁都知道它的意思，但是全世界善于总结的人没有几个。成功 了，我们要总结，总结我们成功的地方，下一回发扬光大；失败了，我们 也要总结，总结我们错误的地方，下回不再犯同样的错误。通过每一次总 结，不断修正我们的方向。只要不断地修正方向，我们肯定会成功。”
企业经营管理优秀实践案例华为项目管理知识介绍
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2020/10/31 星期六
企业经营管理优秀实践案例华为项目 管理知识介绍
5、什么是PMBOK？
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) PMBOK是项目管理知识体系； PMBOK是项目管理专业知识的总论； 《PMBOK导引》是公认的项目管理知识和实践的入门 性读物。由PMI出版于七十年代末，正式中文版于2002 年12月出版。
识别项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
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•收尾流程
2020/10/31 星期六
企业经营管理优秀实践案例华为项目 管理知识介绍
项目任务书
明确项目经理 项目的目标 确认需要交付的产品或服务 由管理层、项目发起人和用户签署
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2020/10/31 星期六
企业经营管理优秀实践案例华为项目 管理知识介绍
计划流程
•范围管理
•范围计划
•范围定义
•核心流程
•活动顺序
•活动定义 •资源计划
•活动时间估计
•成本管理
•成本估算
•时间管理
•进度表编制
•成本预算
•项目计划 编制
•沟通计划
•质量计划
•风险管理计划
•风险管理
•辅助流程
•风险识别
企业经营管理优秀实践案例华为项目 管理知识介绍
控制流程
课程安排
总体介绍 项目管理流程 项目管理知识领域
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2020/10/31 星期六
企业经营管理优秀实践案例华为项目 管理知识介绍
什么是项目？
项目具有什么特点?
企业经营管理优秀实践案例华为战略管理46页PPT
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
企业经营管理优秀实践案例华为战略 管理
11、不为五斗米折腰。 12、芳菊开林耀，青松冠岩列。怀此 贞秀姿 ，卓为 霜下杰 。
13、归去来兮，田蜀将芜胡不归。 14、酒能祛百虑，菊为制颓龄。 15、春蚕收长丝，秋熟靡王税。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
企业经营管理优秀实践案例华为战略 管理
11、不为五斗米折腰。 12、芳菊开林耀，青松冠岩列。怀此 贞秀姿 ，卓为 霜下杰 。
13、归去来兮，田蜀将芜胡不归。 14、酒能祛百虑，菊为制颓龄。 15、春蚕收长丝，秋熟靡王税。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
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评价等级
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能 根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确 的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易 把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或 找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找 出最有效的解决问题的方法。
坚韧性
定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下， 克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具 有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的 不良情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的 敌意时保持冷静和稳定的情绪状态；能够忍受艰苦的 工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、 挫折和个人消极情绪的干扰。在不利的情形下没有怨 言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到他人的反 对也会按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。坚 韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意 志力等。
评价等级
0、经受不了批评、挫折和压力。 1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、 失望等)或保持情绪的稳定。 2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。 3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解 除压力。
主动性
定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力， 善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可 能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题 的发生、或创造新的机遇。具有这种品质也被称为决 断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
团队合作
定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员， 与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地 或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为 了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是 一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为 满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。
评价等级
评价等级
0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构； 在工作中不注意向其他人学习。 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得 必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。 3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到 它们在产业界的应用。
成就导向
定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作 中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地 完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准， 愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作 中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立 更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商 界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业 绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立 更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有 超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关 注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组 织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中 最重要的成份。
思维能力
定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理 和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概 念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素 质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小 的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相 关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被 称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳 性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合 在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐 藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、 悟性、批判性思维等。
学习能力
定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取 与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进 行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结 构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往 往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比 较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取 对工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的 最新发展和动向比较了解，并能够意识到到这 些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开 发或整个产业可能产生的影响。
评价等级
0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步； 或在产品开发中不尽力达到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富 有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种 决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。
ห้องสมุดไป่ตู้
0、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流， 分享信息和知识。 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题， 或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。 3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人 对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从 而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
评价等级
0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能 提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事 情的严重性。 1、自觉投入更多的努力去从事工作。 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。