华为研发人员素质模型
华为的素质模型和任职资格管理体系
之高阁。 那么华为是如何做的呢？ 让我们先看一下华为
素质模型的运用领域，如图 3 所示。 第一，职位描述。 如果做了素质模型，可以直接
运用到职位说明书的任职资格一栏，比如一个职位 需要什么素质，需要几级素质，都可以直接做出来， 与任职资格进行对接。
第二，招聘选拔。 在招聘选拔中运用素质模型， 既可以增加招聘选拔的依据性、 针对性与有效性， 又可以降低企业后续的培训成本。
二、 华为素质模型在人力资源管理体系 中的定位
华为是国内企业引进素质模型比较早， 并且做 得比较好的一家企业。 如上所述，华为素质模型在人 力资源管理体系中有着明确清晰的定位， 隶属于华 为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。 在价值 评价体系中，也包括三个模块，那就是以企业目标与 使命为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程以及 组织为基础的评价体系；以任职资格、素质模型为核 心的评价体系。 这三个模块又构成了华为价值评价 体系的铁三角分析面向绩效、职位，以及人和能力。 这三块可以归结为三个约定俗成的词汇： 绩效用 “事”来表示，职位用“岗”来表示，能力与素质用“人” 来表示。
之后根据这些关键事件回归到现实， 在人力 资源管理实践中加以运用。在华为的素质模型中， 对分级标准的制定是非常细致的， 因为素质模型 如果没有分级标准，那只能放在那里，成为空中楼 阁。 因为有了分级标准，就可以对素质模型进行评 价， 就可以明确地告诉员工， 你的某种素质是几 级。
四、华为素质模型的运用
华为的素质模型和任职资格管理体系为基本法在基本法里华为确立了人力资源管理一华为素质模型的基本理念基础的铁三角那就是价值创造体系价值评价体系和价值分配体系
中国人力资源开发 2010 年第 8 期
编者按 构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理 念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。 在国内企业中，华为是较早构建素质 模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活 力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。 本刊特发曾参与构建华为素质模型 和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此 有兴趣的企业提供借鉴与指导。
17-253. 华为识别人才,关键看5个素质!
华为识别人才，关键看5个素质！华为识别人才，关键看5个素质！如今的华为，良将如云。
比如当下活跃在全球化舞台上的领军者们，轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑、以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。
是什么样的素质，成就了他们？的营销顾问总结为五项素质评估模型，是华为高端人才价值评估的核心要义，非常接地气，并且有刚效，分享给你。
从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。
这五项素质就是华为人才基因的真正密码。
1、第一个素质：主动性这样“蠢蠢欲动”的人，是个宝。
主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。
这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。
主动性可以分成四个等级：主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。
主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。
这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。
主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。
二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。
如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人，那真是捡到宝贝了。
主动性三级是最高等级。
这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。
举个例子，任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。
而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。
华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。
华为公司员工研发素质模型及在员工招聘中的应用(doc 24页)
华为公司员工研发素质模型及在员工招聘中的应用(doc 24页)华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用1999 年6月研发素质模型--------思维能力定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评价等级：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断[案例1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。
当时，这种紧急情况下考虑失误了。
我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。
厖我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人材水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人材培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人材发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
Huawei领导力素质模型
StrategicLeadershi p CompetencyModel DictionaryDRAFT战略性领导力素质模型字典草案February,2005Version1DRAFT HuaweiStrategicLeadershipModelCompetencies∙CustomerFocus关注客户 ...................................................................................................... ∙Partnering建立伙伴关系.......................................................................................................BuildingHuaweiCapabilityCluster构建华为能力素质群 ..................................∙InspiringLeadership鼓舞式领导........................................................................................... ∙BuildingOrganizationalCapability塑造组织能力 ............................................................... ∙Cross-functionalCollaboration跨部门合作.........................................................................BuildingIndividualCapabilityCluster构建个人能力素质群 ..............................∙DriveforResults结果导向 ...................................................................................................... ∙CommitmenttoHuawei献身华为.......................................................................................... ∙StrategyThinking战略思维 .................................................................................................... ∙UnderstandingOthers理解他人............................................................................................BaselineCompetencies基本素质......................................................................∙AnalyticalThinking分析思考................................................................................................. ∙ImpactandInfluence施加影响............................................................................................... ∙InformationSeeking信息搜集 ............................................................................................... ∙Initiative积极主动...................................................................................................................BuildingCustomerCapabilityCluster构建客户能力的素质群CustomerFocus关注客户Definition:定义Thepassiontounderstandandservethecustomer,meetingtheirneeds increativeandinnovativeways.“Customer”referst ocurrent,potentialandinternalcustomers.致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。
华为的素质模型--案例分析
要素
牵 引
价值评价
价值创造
依据 改进
回报 激 励
价值分配
人力资源管理 实践都建立在 人力资源管理 价值链的铁三 角上，形成了 一个成功的有 力量的人力资 源管理体系。
CONTENTS
华为素质模型在 体系中的定位
华为素质模型 的基本构架
华为素质模 型的运用
PART ONE
华为素质模型的 定位
素质模型构建于价值评价体系
要求：（1）最好由5—9项胜任素质组成，不能太多； （2）部分胜任素质还界定了所必须达到的等级； （3）每项胜任素质都有明确的界定； （4）每项胜任素质在整个模型中有一定的权重（重要性程度）。
华为公司成就
1987年成 立
世界500 强83位
18万名员 工
营业额 6036亿元
人民币
最大电信 网络提供
员工关系协调者。华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模 型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型， 都是作为华为的价值评价体系中的一个组成环节。
2.华为素质模型的构建过程有哪些值得借鉴的地方?
① 华为坚持一种理念；决不让“雷锋”吃亏，奉献者应当得到合理回报。 ② 华为的素质模型就是在价值体系里构建的，由国外咨询公司协调搭建，经过“先
招聘选拔 在招聘选拔中运用素质模型，既可以增 加招聘选拔的依据性、针对性与有效性， 又可以降低企业后续的培训成本。
任职资格管理 华为除了素质模型外，还有任职资格体 系。素质模型以能力为基础，而任职资 格则以职位为基础，但是两者也有交叉。
后备干部管理 在华为后备干部选拔标准中，素质是 一 项非常重要的参考条件，而这里的素质 一般直接依据该职位的素质模型来确定。
华为公司优秀研发员工的素质模型
华为公司优秀研发员工的素质模型华为公司是全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，拥有一支优秀的研发团队，他们是公司成功的关键因素之一。
在华为公司，一个优秀的研发员工必须具备以下几个方面的素质。
首先，技术能力是成为优秀研发员工的基础。
华为公司作为一个科技公司，技术能力是研发员工最重要的素质之一。
他们需要具备扎实的专业知识，掌握当前最先进的技术，具备快速学习新技术的能力。
同时，研发员工还需要具备良好的问题解决能力，能够迅速分析问题，并提供创新的解决方案。
其次，团队合作能力是华为公司优秀研发员工的重要素质之一。
作为一个全球化的公司，华为强调团队合作和协作精神。
优秀的研发员工需要能够与团队成员密切合作，分享知识和经验，共同解决问题。
他们应该具备良好的沟通和协作能力，能够有效地与不同背景和文化的团队成员进行合作。
第三，创新能力是区别华为公司的优秀研发员工的关键素质。
华为公司一直致力于技术创新。
优秀的研发员工应该具备创新思维，能够提出新的想法和解决方案。
他们应该对行业的最新趋势和发展方向保持敏感，并能够将这些创新思维转化为实际的产品和解决方案。
第四，责任感是华为公司优秀研发员工必备的素质之一。
研发员工在工作中需要具备高度的责任感，对自己的工作负责，对团队的结果负责。
他们应该能够按时交付高质量的工作成果，并对自己的工作结果负责。
同时，他们还应该具备团队责任感，能够与团队一起解决问题并取得良好的团队成果。
最后，个人素质也是华为公司优秀研发员工的重要素质之一。
优秀的研发员工应该具备良好的学习能力和自我驱动能力，能够不断提升自己的技能和知识。
他们还应该具备积极的工作态度和良好的职业道德，能够遵守公司的规章制度，尊重他人，关心他人，能够承受工作的压力。
综上所述，作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，华为公司对研发员工有着较高的要求。
一个优秀的研发员工必须具备技术能力、团队合作能力、创新能力、责任感和个人素质。
“华为”公司是怎样培养研发人员的
维普资讯
薪酬体系、 任职资格体系、 绩效管理体系及
员工 素质 模 型 。 此 基 础 上 ， 在 实行 对 员工 的
“ 五级双通道”
封智勇先生：
“ 华为 ” 借鉴 英 国模 式的 基 础 上 ， 在 设
务领域的专家， 为员工 的职业成长提供了广
设。 目前， “ 在 华为” ． ６ 万名员工中， １ 有近半数 更趋于学习型组织。 所有的员工都要经过严 从事研发工作。 对于研发人员， 华为非常注 格培训， 合格后方可上岗。
为公司研发人员培 重选拔、 招聘创新性人 才＇ 并以最优厚待遇
“ 华为 ” 还在 海外设 立了２ 个 培训 中 ８
科技企业， 跻身全球电信设备供应商前ｌ 。 明虽 能不能介绍 和培养上有哪些独到之处呢？
‘ 为” 华 在研发人员的选拔
绾辅： 针对这个问题 ， 好， 我们请南洋理工学院教师封智勇先生和江西师范大学商学 院佘来文教授为读者做系统介绍。
研发人员培养概况
封智勇先生：
我首先来介绍
养 概 况。
吸引优秀的研发技术人才加盟。“ 华为” 招聘 心， 为当地培养技术人员， 并大力推行员工
截至２ ０ 年明 ，“ ０６ 华为”海外员 主要采取社会招聘和校园招聘两种方 的本地化 。 通信业是一个高投入、 高技术含量的行 员工， 高校招聘非常专业， 并形成自己的模式。 业。‘ 为” 华 清楚地意识到要想在市场上立足 式。 工的本地化比例超过ｙ６ ％。 ｏ 全球范围内的 不仅加深 了对 当地市场的了 ｌ Ｚ — 华为” 都会在全国比较知名 本地化 经营， 并持续发展， 技术创新必不可，。 少 总裁任正非 每年ｌ ｌ月份，‘ 认为 也为所在国家和地区的社会经济发展 作 特别是通信院校， 声 势浩大的 ‘ 解， 举力 华 。 因此＇‘ ‘ 华 高校，
华为素质模型及其在招聘中的应用
华为素质模型及其在招聘中的应用华为素质模型是华为公司在人力资源管理中所建立的一套评价和选拔员工的标准体系。
它主要通过对员工的能力、潜力以及个人品质进行科学评估，以确保公司在招聘过程中能够选择到最适合企业需求的人才。
华为素质模型主要包括三个方面的内容：知识和技能、能力和素养、潜力和发展。
其中，知识和技能评估员工是否具备完成工作所需的基本专业知识和技能；能力和素养评估员工在工作中展现的领导力、创新能力、沟通能力以及团队合作能力等；而潜力和发展则是评估员工在未来工作中的可发展潜力以及成长空间。
华为素质模型在招聘过程中起到了重要的指导作用。
首先，在招聘需求分析阶段，通过对岗位所需素质的需求进行评估和分析，明确了岗位所需的主要能力和素养，有助于招聘团队更准确地定位候选人的人才需求。
其次，在面试和选拔阶段，素质模型可以为面试官提供明确的评估标准和指引，帮助面试官更加全面地评估候选人的能力和素质。
同时，华为还通过职业能力测验和行为面试等方式对候选人进行全面评估，以更好地匹配候选人和岗位要求。
最后，在招聘决策阶段，素质模型可以为招聘决策提供科学依据，帮助企业在不同候选人之间做出合理和正确的选择。
华为素质模型在招聘中的应用不仅提高了招聘的科学性和准确性，更重要的是为企业带来了许多实际利益。
首先，它帮助企业选择到了最适合的人才，提高了员工的整体素质和能力水平，有利于企业的战略发展。
其次，它帮助组织建立了一套完善的人才储备和绩效管理机制，在员工的连续成长和发展中提供了支持和指导，保障了企业的长期竞争力。
此外，在企业内部，素质模型成为了公司文化的一部分，激发了员工的积极性和创造力，提升了团队合作和沟通能力。
值得一提的是，华为素质模型并不仅仅局限于招聘过程中的应用，它还在员工发展和管理中起到了重要的作用。
在华为，员工的发展是企业发展的重要保证，华为通过定期的能力评估和培训计划，为员工提供了广阔的发展空间和机会。
同时，素质模型也是华为内部员工选拔和升职的重要参考标准，为员工的晋升提供了公正和客观的依据。
华为公司是怎样培养研发人员的
结果反馈 即 使不担任
评 审
颁
管 理职位，
证 也可以享 受
公司副总 裁
任职资格以职位管理为基础，以任职能 力为核心，按照任职资格标准，通过规范的程 序，对员工的任职能力进行客观公正的认证。 任职资格为职位晋升、薪酬确定等人力资源 管理提供重要依 。
级的薪酬与职业地位，企业得以充分保留一 批具有丰富经验的技术人才。
(NVQ)”的基础上修订和建立华为公司的秘
书任职资格标准，并建立一套自己的任职资
格考评体系。考评过程中采用观察法、成果
法、提问及回答法等取证方式。
第三，成立资格认证部，将引进试点工作
与公司人力资源部本身的在职培训、业绩考
核、薪资和招聘等主要工作融为一体。
对于任职资格认证，公司秘书任职资格
认证要求所有秘书必须通过一级标准。其过 程以部门为单位，单位内所有秘书必须按一 次考评一个单元的方式，把标准内九个单元 全部考评完毕。接下来，采用主动报名、分批 认证的方式开展二级标准认证工作。具体的 任职资格管理程序可参见下图1：
设。目前，在“华为”6.1万名员工中，有近半数 从事研发工作。对于研发人员，华为非常注 重选拔、招聘创新性人才，并以最优厚待遇 吸引优秀的研发技术人才加盟。“华为”招聘 员工，主要采取社会招聘和校园招聘两种方 式。高校招聘非常专业，并形成自己的模式。 每年11~12月份，“华为”都会在全国比较知名 高校，特别是通信院校，举办声势浩大的“华 为推介会”，力争在第一时间进驻各大名牌高 校，并把最优秀的人才、特别是通信技术人才 网络至华为的旗下，这些仅仅是华为研发人 员培养过程的第一步。
双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有 管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理 者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的 员工通过自己的努力顺利成长为某个专业/业
华为简易胜任力素质模型图表
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“产品经理”能力标准
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华为的素质模型 定稿
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引
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价值评价
价值分配
Product A
华为的人力资源管理实践就是基于这个由铁三角构成的 人力资源管理价任值职链资理格，管因此也称之为华为人力资源管理的战 略地图。这种人力资源管理模式非常值得肯定，那就是先确 立人力资源管理的蓝图，然后再根据这个蓝图构建人力资源 管理实践。
华为的人力资源管理体系
✓第五、报酬。前面提到，素质已经成为国际领 先的薪酬模式职中位描一述项非常重要的付酬要素，相对 于其他要素来说，对素质的激励对于员工来说， 作用周期往往比招聘较选拔长。
Product A
✓第六、培训。根据素质模型确定培训需求，这 是提高培训目任标职资理性格管与效果性的关键，不仅可以大 大降低培训成本，而且还可以形成明确的培训目 标，使培训有据可依。
在词典中, 明确的
素质 定义
素质 词典
是对模型中所 有素质的总括
分级 标准
每个等级 对素质定义都有
应对的描述
标准 描述
对素质模型 进行评价
华为的素质词典
素质词典是对模型中所有素质的总括。在素质词典 中，各项素质都有明确的定义，比如研发人员的“团队合 作”这项素质的定义为：“团队合作是指个人愿意作为群 体中的一个成员，与群体中。的其他人一起协作完成任 务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所 谓的团队就是为职位了描实述 现某个或某些目标而共同工作的群 体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组， 也可以是为满足招聘顾选客拔 需要而结合成的跨部门的工作群 体 队。合”作各”项 分素 为质4个具等有级独，特每的个分等级级标都准有P，ro对d比uc应t如A的研描发述人以员及“团针 对性的案例分任析职，资格也管就是说这个素质是通过什么事件来 反映的。这些事件理 都是在华为营销人员、研发人员等身 上真实发生的。
素质模型在华为人力资源管理中的运用
素质模型在华为人力资源管理中的运用[知识] 素质模型在华为人力资源管理中的运用1. 引言在现代社会，人力资源管理发挥着重要的作用。
作为一家全球知名的科技公司，华为一直致力于建立高效、创新的人力资源管理系统。
其中，素质模型是华为人力资源管理的重要组成部分。
本文将探讨素质模型在华为人力资源管理中的运用，以及它对公司和员工的价值。
2. 什么是素质模型素质模型是一种基于能力要求和职业发展需求构建的一套评估体系。
它主要用于评估员工在特定领域的素质和能力。
相比传统的岗位能力模型，素质模型更注重员工个体的全面发展和潜能释放。
3. 华为人力资源管理中的素质模型在华为，素质模型在人力资源管理中发挥着重要的作用。
华为通过构建全面的素质模型，能够准确评估员工在不同职业阶段的能力和素质。
这有助于公司更好地了解员工的个人特点和职业发展需求，为员工提供个性化的发展路径和机会。
华为人力资源管理团队通过素质模型的应用，能够实现员工的全面发展。
素质模型将员工的能力分为不同的维度，如专业能力、团队合作能力、创新能力等。
通过培训、项目分配和晋升机制等方式，华为积极引导员工在各个维度上不断提升，使其能够全面发展并适应公司的发展需求。
华为通过素质模型的运用，能够建立公平公正的绩效评估体系。
素质模型为绩效评估提供了明确的标准和指引，使评估过程更加客观和透明。
这有助于避免主观因素对评估结果的影响，为员工的晋升和奖励提供公平的机会。
4. 素质模型的价值和意义素质模型在华为人力资源管理中的应用具有重要的价值和意义。
它能够有效提升员工的工作质量和效率。
通过对员工素质的评估和发展，华为能够更好地匹配员工与工作岗位的需求，提高员工满意度和工作积极性，进而提升工作质量和效率。
素质模型能够提升公司的整体竞争力。
华为通过建立全面的素质模型，能够将员工的能力与公司战略目标相对应，实现人才的合理配置和优化。
这有助于提升公司的创新能力和市场竞争力，进一步巩固华为作为全球领先科技公司的地位。
华为简易胜任力素质模型图表
。 掌握并运用有效沟通的基本原则和技 巧，如事前知会，事中沟通、协调， 事后汇报，使得工作在团队或跨团队 中协调进行，达成共同目标。 能够善于因人而异，采取针对性沟通 方式方法。经常能够通过有效沟通和 协调解决别人感到难以解决的问题，
•提交过往1年中主导的复杂项目 任务，并举证其中采取的沟通 策略、执行方法及有效解决的 主要矛盾和问题、对目标达成 的影响和贡献 •提交相关业务部门负责人的评 价
•提交过往一年中组织的跨部 门沟通协调会议纪要及后期 的目标达成情况报告
总能准确无误、逻辑清晰、简练 的表达自己的观点，准确的领悟 对方观点，并能引导对方沿着自 己的思路展开交流，挖掘客户的 显性和隐性需求； 当工作出现问题，总能积极的想 方设法去寻求帮助，协调工作群 体中的其他成员共同解决问题，
•提交过往1年中组织的跨 BU沟通协调的会议纪要， 解决的主要矛盾和冲突， 最终的结果报告 •总结并提交在组织跨BU合 作过程中使用的方法、技 巧及取得的效果等
提供合格的渠道服务
伙伴引导的工作成果证明 资源
领导力
领导能力
项目管理
熟悉项目管理基础知识和 和核心管理控制点。能够 进行简单项目的计划跟踪 和监控
•列举并提交已完成的项目的 计划和过程跟踪纪要
带人的能力/知 能够指导级别较低的同事 •列举并提交被辅导人员的任
识传递 完成工作任务
务完成情况或成长证明资料
•列举并提交过往1年中完成的 具体策划设计案的文档和研发 结果证明
•熟悉某个专业领域的产品 设计方法和技巧，能更好的 理解和结合产品整体设计思 想，独立高效的完成相关的 策划设计任务，并能形成自 己的经验积累
知识技能
深刻理解运营数据及指标的
了解运营涉及的核心数据
Huawei领导力素质模型
Strategic Leadership Competency Model DictionaryDRAFT战略性领导力素质模型字典草案February, 2005Version 1DRAFTHuawei Strategic Leadership Model Competencies Building Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群错误!未指定书签。
•Customer Focus 关注客户.......................... 错误!未指定书签。
•Partnering 建立伙伴关系.......................... 错误!未指定书签。
Building Huawei Capability Cluster构建华为能力素质群 . 错误!未指定书签。
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Building Individual Capability Cluster构建个人能力素质群.... 错误!未指定书签。
•Drive for Results结果导向....................... 错误!未指定书签。
•Commitment to Huawei献身华为.................... 错误!未指定书签。
•Strategy Thinking 战略思维....................... 错误!未指定书签。
•Understanding Others理解他人.................... 错误!未指定书签。
Baseline Competencies基本素质....................................... 错误!未指定书签。
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研发素质模型--------思维能力
定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评价等级：
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；
2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；
3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
研发素质模型--------成就导向
定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿
望。
具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。
这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。
在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。
成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织
中力求资源使用最优化。
成就导向是企业家精神中最重要的成份。
评价等级：
0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开
发中不尽力达到优质标准。
1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。
2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。
3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使
公司获得较大利益，甘愿冒险。
研发素质模型--------团队合作
定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。
这里所谓的团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客
需要而结合成的跨部门的工作群体。
评价等级：
0、在工作中单独作业，不与他人沟通。
1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。
2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
研发素质模型--------学习能力
定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。
学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。
对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解，并能够意识到到这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。
评价等级：
0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习。
1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。
2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。
3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。
研发素质模型--------坚韧性
定义：坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。
具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态；能够忍受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。
在不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。
即便受到他人的反对也会按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。
坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。
评价等级：
0、经受不了批评、挫折和压力。
1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。
2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。
3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。
研发素质模型--------主动性
定义：主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动
提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
具有这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
评价等级：
0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。
不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。
(从优秀员工的访问中，没有发现能够说明这个层次的行为事例)
1、自觉投入更多的努力去从事工作。
2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。
3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。