企业员工能力评估系列_华为公司研发素质模型
华为的素质模型和任职资格管理体系
之高阁。 那么华为是如何做的呢？ 让我们先看一下华为
素质模型的运用领域，如图 3 所示。 第一，职位描述。 如果做了素质模型，可以直接
运用到职位说明书的任职资格一栏，比如一个职位 需要什么素质，需要几级素质，都可以直接做出来， 与任职资格进行对接。
第二，招聘选拔。 在招聘选拔中运用素质模型， 既可以增加招聘选拔的依据性、 针对性与有效性， 又可以降低企业后续的培训成本。
二、 华为素质模型在人力资源管理体系 中的定位
华为是国内企业引进素质模型比较早， 并且做 得比较好的一家企业。 如上所述，华为素质模型在人 力资源管理体系中有着明确清晰的定位， 隶属于华 为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。 在价值 评价体系中，也包括三个模块，那就是以企业目标与 使命为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程以及 组织为基础的评价体系；以任职资格、素质模型为核 心的评价体系。 这三个模块又构成了华为价值评价 体系的铁三角分析面向绩效、职位，以及人和能力。 这三块可以归结为三个约定俗成的词汇： 绩效用 “事”来表示，职位用“岗”来表示，能力与素质用“人” 来表示。
之后根据这些关键事件回归到现实， 在人力 资源管理实践中加以运用。在华为的素质模型中， 对分级标准的制定是非常细致的， 因为素质模型 如果没有分级标准，那只能放在那里，成为空中楼 阁。 因为有了分级标准，就可以对素质模型进行评 价， 就可以明确地告诉员工， 你的某种素质是几 级。
四、华为素质模型的运用
华为的素质模型和任职资格管理体系为基本法在基本法里华为确立了人力资源管理一华为素质模型的基本理念基础的铁三角那就是价值创造体系价值评价体系和价值分配体系
中国人力资源开发 2010 年第 8 期
编者按 构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理 念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。 在国内企业中，华为是较早构建素质 模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活 力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。 本刊特发曾参与构建华为素质模型 和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此 有兴趣的企业提供借鉴与指导。
华为员工素质模型
华为员工素质模型作为全球知名的科技公司，华为在其发展历程中一直不断强调人才培养和管理的重要性，希望能够培养具备高素质的员工团队，从而为公司的持续发展提供有力的支持。
为此，华为紧紧抓住了员工素质这一核心问题，制定了一套完整的“华为员工素质模型”，旨在规范员工职业行为，提升员工整体素质，促进企业的可持续发展。
一、华为员工素质模型的概述华为员工素质模型是由公司人力资源部门独立研发，并在公司内部广泛推广的一套素质管理体系。
该模型一共分为四个方面，分别是：业务知识技能、职业操守、沟通协作和创新创业。
其中，业务知识技能是对员工工作能力和专业知识的考核；职业操守是对员工工作态度和职业道德的考核；沟通协作是对员工人际关系和团队合作能力的考核；创新创业是对员工创新思维和创业精神的考核。
华为员工素质模型通过考核这四个方面，从多角度全面衡量员工的素质水平，确保员工具备先进、高效、创新的职业技能和道德素养，为华为的快速发展提供强大的人才支持。
二、华为员工素质模型的具体内容1.业务知识技能业务知识技能是对员工专业知识和工作技能的考核。
在这一方面，华为主要以员工的工作经验和岗位需求为依据，设计了一系列的岗位能力评估项和考核标准，包括工作业绩、专业技能、团队协作和学习能力等。
华为鼓励员工自主学习，持续提升自己的专业素质，通过各种考试、竞赛等形式来衡量员工的能力和水平。
2.职业操守职业操守是对员工工作态度、职业道德和社会责任的考核，它是企业长期发展的基础。
华为注重员工的职业道德教育，强调员工的工作做事要讲求诚信，拥有良好的道德价值观和职业道德，要为企业和社会做贡献。
华为提出了一系列具体的考核标准如：工作态度、承诺履行、法律合规、信息保密等，要求员工从职业操守出发，不断提高自己的职业素养。
3.沟通协作沟通协作是对员工人际关系和团队合作能力的考核。
华为注重员工之间的沟通和合作，孕育出优秀的团队协作和创新思维。
华为要求员工具备较好的团队合作能力，能够在工作中积极地和他人交流、协助，遵循公司规章制度，理解和接受工作安排，完成工作任务。
华为公司员工研发素质模型及在员工招聘中的应用(doc 24页)
华为公司员工研发素质模型及在员工招聘中的应用(doc 24页)华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用1999 年6月研发素质模型--------思维能力定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评价等级：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断[案例1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。
当时，这种紧急情况下考虑失误了。
我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。
厖我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。
最经典的能力素质模型词典与华为绩效考核表
胜任特征辞典的起源与发展胜任特征辞典的维度与结构2成就与行动族4I 成就导向(ACH)Achievement Orientation42、重视次序品质与精确(CO) 63> 主动性(INT) Initiative?4、信息搜集(INFO) Information Seeking8帮助与服务族85、人际理解力沟通(IU) Interpersonal Understanding96、客户服务导向(CSO) Customer Service Orientation 10冲击与影响族127、冲击与影响(IMP) Impact a nd Influenced8、组织认知(OA) Organization Awareness149、关系的建立(RB) Relationship Building15管理族1610、培养他人(DEV) Developing Others1611、命令：果断与职位权力的运用DIR1812、团队合作(TW) Teamwork and Cooperation20II x 团队领导(TL) Team Leadership21认知族2314. 分析式思考(演绎AT) Analytical Thinking2315. 概念式思考(归纳)CT Conceptual Thinking2516. 技术/职业/管理的专业知识(EXP) 26个人效能族2817. 自我控制(SCT) Self-Control2918. 自信(SCF) Self-Confidence2919. 弹性(FLX) Flexibility3120. 组织承诺(OC) Organizational m让ment322仁其他个人特色与能力33胜任特征辞典的维度与结构一、描述胜任特征的基本维度胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。
最典型的维度有：1. 行动的强度与完整性。
这是描述胜任特征左义和级别的最核心的维度。
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人材水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人材培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人材发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
华为公司优秀研发员工的素质模型
华为公司优秀研发员工的素质模型华为公司是全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，拥有一支优秀的研发团队，他们是公司成功的关键因素之一。
在华为公司，一个优秀的研发员工必须具备以下几个方面的素质。
首先，技术能力是成为优秀研发员工的基础。
华为公司作为一个科技公司，技术能力是研发员工最重要的素质之一。
他们需要具备扎实的专业知识，掌握当前最先进的技术，具备快速学习新技术的能力。
同时，研发员工还需要具备良好的问题解决能力，能够迅速分析问题，并提供创新的解决方案。
其次，团队合作能力是华为公司优秀研发员工的重要素质之一。
作为一个全球化的公司，华为强调团队合作和协作精神。
优秀的研发员工需要能够与团队成员密切合作，分享知识和经验，共同解决问题。
他们应该具备良好的沟通和协作能力，能够有效地与不同背景和文化的团队成员进行合作。
第三，创新能力是区别华为公司的优秀研发员工的关键素质。
华为公司一直致力于技术创新。
优秀的研发员工应该具备创新思维，能够提出新的想法和解决方案。
他们应该对行业的最新趋势和发展方向保持敏感，并能够将这些创新思维转化为实际的产品和解决方案。
第四，责任感是华为公司优秀研发员工必备的素质之一。
研发员工在工作中需要具备高度的责任感，对自己的工作负责，对团队的结果负责。
他们应该能够按时交付高质量的工作成果，并对自己的工作结果负责。
同时，他们还应该具备团队责任感，能够与团队一起解决问题并取得良好的团队成果。
最后，个人素质也是华为公司优秀研发员工的重要素质之一。
优秀的研发员工应该具备良好的学习能力和自我驱动能力，能够不断提升自己的技能和知识。
他们还应该具备积极的工作态度和良好的职业道德，能够遵守公司的规章制度，尊重他人，关心他人，能够承受工作的压力。
综上所述，作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，华为公司对研发员工有着较高的要求。
一个优秀的研发员工必须具备技术能力、团队合作能力、创新能力、责任感和个人素质。
华为项目经理能力素质模型
华为项目经理能力素质模型一、引言华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，其项目经理在项目管理中起着至关重要的作用。
华为项目经理需要具备一系列的能力素质，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
本文将详细介绍华为项目经理的能力素质模型，以帮助项目经理们更好地理解并提升自己的能力。
二、华为项目经理能力素质模型1. 专业知识和技能华为项目经理首先需要具备扎实的专业知识和技能。
这包括项目管理理论、技术知识、行业知识等方面的知识。
项目经理需要了解项目管理的各个阶段和过程，熟悉项目管理工具和方法，能够有效地进行项目计划、控制和执行。
同时，项目经理还需要了解相关的技术知识，以便更好地与团队成员进行沟通和协作。
此外，对所在行业的了解也是项目经理必备的素质，这有助于项目经理更好地理解项目的背景和需求。
2. 沟通和协作能力华为项目经理需要具备出色的沟通和协作能力。
项目经理需要与团队成员、客户、合作伙伴等各方进行有效的沟通，以确保项目目标的准确理解和顺利实施。
项目经理还需要具备良好的协调能力，能够协调各方的利益和需求，解决冲突，保持团队的凝聚力和合作性。
良好的沟通和协作能力有助于项目经理更好地领导团队，推动项目的顺利进行。
3. 领导和管理能力作为项目经理，领导和管理能力是必不可少的。
华为项目经理需要具备良好的领导能力，能够激发团队成员的积极性和创造力，提高团队的工作效率和质量。
项目经理还需要具备良好的管理能力，能够有效地分配资源、制定计划、控制进度和质量，以确保项目的成功实施。
此外，项目经理还需要具备决策能力和问题解决能力，能够在项目中迅速做出正确的决策，并解决各种问题和挑战。
4. 技术创新和学习能力华为作为技术创新的领军企业，项目经理需要具备技术创新和学习能力。
项目经理需要不断关注和学习最新的技术和行业动态，以及项目管理领域的最佳实践。
项目经理还需要具备创新能力，能够在项目中灵活运用新技术和方法，提出创新的解决方案，推动项目的持续改进和发展。
华为素质模型及其在招聘中的应用
华为素质模型及其在招聘中的应用华为素质模型是华为公司在人力资源管理中所建立的一套评价和选拔员工的标准体系。
它主要通过对员工的能力、潜力以及个人品质进行科学评估，以确保公司在招聘过程中能够选择到最适合企业需求的人才。
华为素质模型主要包括三个方面的内容：知识和技能、能力和素养、潜力和发展。
其中，知识和技能评估员工是否具备完成工作所需的基本专业知识和技能；能力和素养评估员工在工作中展现的领导力、创新能力、沟通能力以及团队合作能力等；而潜力和发展则是评估员工在未来工作中的可发展潜力以及成长空间。
华为素质模型在招聘过程中起到了重要的指导作用。
首先，在招聘需求分析阶段，通过对岗位所需素质的需求进行评估和分析，明确了岗位所需的主要能力和素养，有助于招聘团队更准确地定位候选人的人才需求。
其次，在面试和选拔阶段，素质模型可以为面试官提供明确的评估标准和指引，帮助面试官更加全面地评估候选人的能力和素质。
同时，华为还通过职业能力测验和行为面试等方式对候选人进行全面评估，以更好地匹配候选人和岗位要求。
最后，在招聘决策阶段，素质模型可以为招聘决策提供科学依据，帮助企业在不同候选人之间做出合理和正确的选择。
华为素质模型在招聘中的应用不仅提高了招聘的科学性和准确性，更重要的是为企业带来了许多实际利益。
首先，它帮助企业选择到了最适合的人才，提高了员工的整体素质和能力水平，有利于企业的战略发展。
其次，它帮助组织建立了一套完善的人才储备和绩效管理机制，在员工的连续成长和发展中提供了支持和指导，保障了企业的长期竞争力。
此外，在企业内部，素质模型成为了公司文化的一部分，激发了员工的积极性和创造力，提升了团队合作和沟通能力。
值得一提的是，华为素质模型并不仅仅局限于招聘过程中的应用，它还在员工发展和管理中起到了重要的作用。
在华为，员工的发展是企业发展的重要保证，华为通过定期的能力评估和培训计划，为员工提供了广阔的发展空间和机会。
同时，素质模型也是华为内部员工选拔和升职的重要参考标准，为员工的晋升提供了公正和客观的依据。
华为优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用
华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用思维能力这是优秀研发员工报告最多的素质。
思维能力包括个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动。
它主要包括分析推理和概念思维两方面。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。
分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。
概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
分析推理最常见的行为指标包括：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。
2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。
3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
思维能力的具体事例如下：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。
当时，这种紧急情况下考虑失误了。
我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。
厖我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。
厖结果事情就是相当于我有点毛燥了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月十四晚上，这个鉴定委有一个大唐的代表，大唐他们的，科技司安排给他们了两个测试的手机，两个特殊的手机，我们以前从来没有用过这种手机，两只是晚上，大概是六、七点到的，这个手机上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个频率切换到另一个频率，可以很直观的看到，不光是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不断话，大家听得效果不错，是吧，现在拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部手机，我们当时呢，只把两部手机打了下电话，好象是好的，现在想想最后悔的就是没有当天晚上派人把它送下去，把这两个手机好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部手机实际上是不行的。
华为能力素质模型
团队合作的含义
Robert Kelley和Janet Caplan对贝尔实验室中最杰出的10%至15%的研究人员的特征进行研究。
这些人在IQ和性格特征上与其他研究者没有显著不同。
这些人会多花时间与在关键时刻可能有帮助的人建立关系。
此外，这些人善于人力的组织和协调、能领导众人达成共识、能参考别人的观点、具有说服力、能促进合作和避免冲突。
找出保证华为公司从事研和开发的员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。
01
为公司的人员招聘和员工培训提供指导和参照。
02
建立素质模型的目的
1
传统的符号操作式智力测验不能预测学习成绩之外的工作业绩。
2
标准化人格特质测验在工业情境中的有效性不好。
3
McClelland等提出的工作素质评估技术能够找出与工作有关的知识、能力、技巧及其它素质。
古代希腊社会的成就动机水平的变化与希腊文明的兴衰过程一致。
美国社会的成就动机意向与其发明创造活动(专利指数)具有高度一致性。
成就动机：追求卓越的动力
安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。
01
努力将工作做得更好，或达到某个优秀标准。
02
想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。综合思维也称作概念思维、模式认知、悟性、批判性思维等。
某为的技术研发人员能力素质模型通用课件
详细描述
2. 制定培训计划：根据培训需求，制定年度或季度培 训计划，包括培训课程、讲师、时间安排等。
4. 培训效果评估：对培训效果进行评估，包括知识掌 握程度、技能提升水平、工作表现等方面，为后续培训 计划提供参考。
具备数据分析、逻辑推理和判 断决策能力，能够在复杂情况 下做出正确的决策。
知识产权意识
具备知识产权保护意识和法律 意识，能够遵守相关法律法规 。
沟通与表达
具备良好的口头和书面表达能 力，能够清晰地传达信息和观
点。
能力素质等级标准与评估方法
根据能力素质的重要性和难度，将能力素质划分为初、中、高三个等级。
挑战
能力素质模型的制定和应用需要结合组织实际情况，同时也 需要不断更新和完善以适应组织发展的需求。此外，能力素 质模型的应用也需要与组织的文化和管理理念相匹配，以确 保其有效性和可持续性。
THANK YOU
绩效管理
总结词：技术研发人员的绩效管理是激发团队积极性和 提升工作效率的重要手段，通过公平、客观的绩效评价 ，实现优胜劣汰和激励作用。 1. 制定绩效指标：根据技术研发人员的岗位职责和工作 目标，制定客观、可衡量的绩效指标。
3. 绩效面谈与反馈：定期进行绩效面谈，与技术人员讨 论工作表现、进步和不足之处，提供建设性反馈。
某为的技术研发人员能力素质模 型通用课件
• 技术研发人员能力素质模型概述 • 技术研发人员能力素质模型构建 • 技术研发人员能力素质模型实践应
用 • 技术研发人员能力素质模型案例分
析 • 技术研发人员能力素质模型发展趋
势与展望
01
技术研发人员能力素质模型概述
华为能力素质模型
华为能力素质模型华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，以其卓越的能力和创新性而闻名。
作为一个多元化的组织，华为高度重视员工的能力素质，并倡导建立一套完整的能力素质模型，以培养员工的综合能力。
本文将深入探讨华为能力素质模型，并分析其在员工发展和组织成功方面的作用。
一、华为能力素质模型的框架华为能力素质模型是根据公司战略定位和业务需求而设计的。
该模型包括三个主要维度：专业能力、实践能力和领导力。
这些维度是相互关联且相互促进的，共同构成了员工能力的全面体系。
1. 专业能力专业能力是指员工在特定领域内所具备的知识和技能。
华为鼓励员工不断提升自己的专业素养，通过知识分享和培训课程等方式来加强员工的专业能力。
华为的专业能力要求既包括技术方面的知识和技能，也包括行业洞察力和商业敏感度。
通过提升专业能力，员工能够更好地应对市场变化和技术挑战，为公司创造更大的价值。
2. 实践能力实践能力是指员工在实际工作中所展现出的能力和表现。
华为强调员工的实践能力，鼓励他们积极主动地解决问题、学习与成长。
实践能力包括解决问题的能力、团队协作的能力、创新思维和执行力等。
通过实际工作的积累和项目经验的积累，员工可以提升自己的实践能力，为公司的发展做出更大的贡献。
3. 领导力领导力是指员工在工作中展现的领导才能和能力。
华为认为每个人都可以成为一名领导者，无论是团队领导还是个人领导。
华为鼓励员工培养自己的领导力，通过内外部的培训和指导来提升员工的领导素质。
领导力包括团队管理能力、决策能力、人际沟通和影响力等。
领导力的发展不仅可以提升个人的职业发展，还可以帮助华为构建一个高效的团队和组织。
二、华为能力素质模型的应用华为能力素质模型在员工发展和组织成功方面发挥着重要的作用。
以下是一些具体应用场景：1. 员工招聘与选拔华为能力素质模型为招聘和选拔员工提供了明确的评判标准。
公司可以根据岗位要求和组织需求来评估候选人在专业能力、实践能力和领导力方面的表现，并选择最合适的人选加入华为。
华为简易胜任力素质模型图表
。 掌握并运用有效沟通的基本原则和技 巧，如事前知会，事中沟通、协调， 事后汇报，使得工作在团队或跨团队 中协调进行，达成共同目标。 能够善于因人而异，采取针对性沟通 方式方法。经常能够通过有效沟通和 协调解决别人感到难以解决的问题，
•提交过往1年中主导的复杂项目 任务，并举证其中采取的沟通 策略、执行方法及有效解决的 主要矛盾和问题、对目标达成 的影响和贡献 •提交相关业务部门负责人的评 价
•提交过往一年中组织的跨部 门沟通协调会议纪要及后期 的目标达成情况报告
总能准确无误、逻辑清晰、简练 的表达自己的观点，准确的领悟 对方观点，并能引导对方沿着自 己的思路展开交流，挖掘客户的 显性和隐性需求； 当工作出现问题，总能积极的想 方设法去寻求帮助，协调工作群 体中的其他成员共同解决问题，
•提交过往1年中组织的跨 BU沟通协调的会议纪要， 解决的主要矛盾和冲突， 最终的结果报告 •总结并提交在组织跨BU合 作过程中使用的方法、技 巧及取得的效果等
提供合格的渠道服务
伙伴引导的工作成果证明 资源
领导力
领导能力
项目管理
熟悉项目管理基础知识和 和核心管理控制点。能够 进行简单项目的计划跟踪 和监控
•列举并提交已完成的项目的 计划和过程跟踪纪要
带人的能力/知 能够指导级别较低的同事 •列举并提交被辅导人员的任
识传递 完成工作任务
务完成情况或成长证明资料
•列举并提交过往1年中完成的 具体策划设计案的文档和研发 结果证明
•熟悉某个专业领域的产品 设计方法和技巧，能更好的 理解和结合产品整体设计思 想，独立高效的完成相关的 策划设计任务，并能形成自 己的经验积累
知识技能
深刻理解运营数据及指标的
了解运营涉及的核心数据
华为能力素质模型
华为能力素质模型华为能力素质模型是华为公司为了提高员工职业能力和适应公司发展而制定的一种员工能力评价体系，其目的是为了更好地促进员工职业发展，提升企业核心竞争力。
该模型包括三个层次，分别为基层员工、中层管理人员和高层管理人员。
下面将介绍华为能力素质模型的具体内容。
一、基层员工能力素质基层员工能力素质包括三个方面，分别为专业技能、基本素质和个人素质。
其中，专业技能是指员工具有相关的专业技能和知识，能够熟练掌握自己岗位的职责和工作流程，具有较强的执行力和实际操作能力。
基本素质则包括英语能力、应变能力、团队合作能力和学习能力等。
个人素质则包括自我管理、沟通能力、创新意识和责任感等方面。
二、中层管理人员能力素质中层管理人员的能力素质要求高于基层员工，主要包括战略管理能力、创新管理能力和团队领导能力三个方面。
战略管理能力包括市场规划、产品拓展、营销策略等方面的能力，能够根据市场需求和公司发展战略进行合理规划和决策。
创新管理能力则包括产品设计、研发和创新管理等方面的能力，能够通过创新的方式提升产品质量和公司竞争力。
团队领导能力则包括领导决策、团队建设和人员管理等方面的能力，能够有效带领团队完成公司业务目标。
三、高层管理人员能力素质高层管理人员需要具备领导战略能力、业务战略能力和跨部门协同能力三方面的管理能力。
领导战略能力包括公司使命和愿景的设定、战略制定和高层管理决策等方面的能力，能够为公司未来的发展提供明确的方向。
业务战略能力包括公司业务模式、价值链设计、业务转型等方面的能力，能够在市场变化和企业发展的变革中及时做出决策。
跨部门协同能力则包括跨部门沟通、资源整合和协作管理等方面的能力，能够促进不同部门之间的联动合作，使公司各项业务发展更加协调顺畅。
华为能力素质模型是一种针对企业内部员工能力评价体系，它能够帮助企业优化员工职业发展，提高员工的工作质量和业务绩效，更好地为公司的长远发展提供有力支撑。
同时，它还能够帮助企业优化组织结构和管理机制，提升公司的管理效率和运营能力，使企业更好地适应市场变化和行业发展趋势。
华为的素质模型
华为的素质模型作为一个企业实践，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中是怎样定位，是构建这两个管理体系的重要前提。
华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心。
，华为素质模型在人力资源管理体系中有着明确清晰的定位，隶属于华为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。
在价值评价体系中，也包括三个模块，那就是以企业目标与使命为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程以及组织为基础的评价体系；以任职资格、素质模型为核心的评价体系。
华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。
华为的素质模型分为两大类：通用素质模型与基于职位族的素质模型。
素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演了员工关系协调者的角色：在华为，本来领导和管理是一个职位族，但是为了对干部与一般管理者进行区分，又作了领导通用素质模型、管理者通用素质模型，这样基于职位族的素质模型就包括领导者、管理者、研发族、营销族、专业族、操作族的素质模型。
另外，各个职位族下面还细分为更小的族，比如专业族下面还细分为计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书等族，每个细分都有专门的素质模型。
华为素质模型的构建过程中有这些可以值得借鉴的地方：华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。
华为坚持一种理念：决不让“雷锋”吃亏，奉献者理当得到合理回报，一分耕耘一份收货。
素质模型在华为人力资源管理中的应用中，分为这六种运用领域：华为素质模型的运用领域。
第一，职位描述。
如果做了素质模型，可以直接运用到职位说明书的任职资格一栏，比如一个职位需要什么素质，需要几级素质，都可以直接做出来，与任职资格进行对接。
第二，招聘选拔。
在招聘选拔中运用素质模型，既可以增加招聘选拔的依据性、针对性与有效性，又可以降低企业后续的培训成本。
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华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用研发素质模型--------思维能力、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评价等级：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断[案例1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。
当时，这种紧急情况下考虑失误了。
我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。
厖我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。
厖结果事情就是相当于我有点毛燥了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月十四晚上，这个鉴定委有一个大唐的代表，大唐他们的，科技司安排给他们了两个测试的手机，两个特殊的手机，我们以前从来没有用过这种手机，两只是晚上，大概是六、七点到的，这个手机上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个频率切换到另一个频率，可以很直观的看到，不光是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不断话，大家听得效果不错，是吧，现在拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部手机，我们当时呢，只把两部手机打了下电话，好象是好的，现在想想最后悔的就是没有当天晚上派人把它送下去，把这两个手机好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部手机实际上是不行的。
”[案例2]“那个我们这块主控板出来，主控板它是要控制我们整个系统里面的板嘛，那么实际上在当时我这块板实际上它自身已经能够很好地工作了，但是在外部接口的时候容易受到干扰，就是它在控制别人的板子的时候容易产生一些误动作的，那么这上面我做的一个失误的地方，就在于我认为它，我发现这个问题的时候，我就感觉到它是这种一个现象，就认为它可能是什么原因引起的，然后我就投了第二版，因为当时，我们要做别的事情比较困难，当时那个涉及到的线特别多，可能有几十根线，要做这个试验，我就马上投了第二板，那么第二版上面还是有这个问题，实际上第一版我所分析的问题没有真正找到它的根本原因。
”1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。
[案例3]“当是怎么想的呢！我就在程序里到处插，那个网是可以回读的，这个交换就像写信一样，我在信封上写个地址它就投到那里去了，要交换语言的时候，我就在两边这个交换到那里写一个数字，那地方写一个数字，但这是可以读回来的，我就不停地读，所以在倒换过程中这个值一直都没有被改过，说明网是一直通。
”[案例4]“就是通过它的连接资料，它因为小型机上提供软件啊，都有一个连接资料嘛，有一个on line help, 还有一个sample，我就把它的例子拆来看，因为如果没搞过的话(二一个不是很熟的话)，可能这么长时间搞不出来的。
因为它很多东西从一步步，从基础都可以看出，那我就看这是对应的orache哪部分，我一看，都是可以对应起来的，就可以很快地把它整理出一套对应的东西来，就可以很容易地抓住它。
”[案例5]“这里面有两部分，一个射频一个基带，当时做了最后很长时间以后，我就开始怀疑这个事情，通过我们常规测试我就发现这个射频本身是没有问题，我就相信不会仅仅是射频问题，可能是基带问题，那么心理上已经判断了。
”2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。
在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。
在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。
[案例6]“就是其中的一个问题，其它问题不谈。
它读得太快了，它有一个延迟，读第一块板比如它是好的，总线会保持住一段时间，我们读第二个板时，读得太快，它总线的数据还没有变掉，读第二板时读出的也是好的，看不出来，坏了也是好的，就是它读时比如把第二板拔出来根本就看不出来，后来就很奇怪，很纳闷是什么原因。
厖就把那个程序读了一下，把原理基本上读清楚了，然后就加印，看程序是看不出来的，看程序确定没错，按原理，很简单，我就加打印，看读的到底什么值，后来就发现一会儿是FF，一会儿就是读出来跟前面值是一样的，非常多，那么就怀疑，是不是真的前面的一个值影响后面的，中间就插一段代码，后来发现插多大的循环都没有用，加上空循环吧，多大的循环也没用，怎么办？怎么也想不明白，后来就加了一个调试环境，加上编辑，把它编译成汇编代码，一看，根本就没有执行，没有那个代码，然后我就插别的一个有意义的事情，把整个程序的位置换一换，后面没有关系，但是需要用的话，把它搬上去执行一下，反正把这件事情给插在中间吧，发现后来这个就对了。
”[案例7]"后来我想我们这套系统跟国外的西门子开发的那套系统应该是差不多的，是不是，那么为了证明我们这个射频板出了问题，能不能把我们的射频板切下来，从系统中分离开，然后通过一根根的线联到西门子的那个基带部分，这个线是很多的，几十根线而且非常难连，每一根都要找出来。
有人就觉得这个东西这样做可能没有什么意义，但是我想多做一趟实验可能比少做要强，然后全部连上，后来把它连好了，最后就打电话试，哎还能打通，用另外的手机能打通，也就是说在这套系统里是我们自己的射频板，是西门子的其它部分，然后我再用手机打居然打通了，打通了以后我们在超过10米的地方打，也能打通，然后在很远很远的距离打，几乎是100％一下子打通了，那么就是说这个表面上发现是射频的问题，现在看来不一定是射频的问题，因为射频板在人家的系统里用得非常好，好了，从这一点很快就突然，然后，把这个问题已搞出来以后，大概不超过一个小时，问题就解决了，最后大家就定位这是基带问题。
"思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋势，在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。
[案例8]"从几个案例可以看出来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都很满意，满意之后呢他就提出去参观，到我们的地方去参观，参观的时候就发现我们事先没准备，当时因为市场部他去推销这个东西，说去参观，那么他就带他去参观了，他也不通知我们，我们也不知道，只是说这个需要上这个东西，我们就把资料给他，他就去，然后我们就不管了，结果过了一段时间人家说，这个怎么和别人签掉了，都分析这个问题，关键在于他去参观的时候他关心的几个重点，因为市场部的人也不清楚具体技术，那么我们去那边开完局后就走掉了，参观的时候他重点的东西可能并不是我们在那边重点搞的，看不到，这个时候给他的印象不是特别大的，他往往相信他看到的东西而不是说你吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不上号。
"[案例9]"到底怎么做的，我很想知道这些，但是我心里非常清楚，如果我是直接去跟他要，那是不可能的，他是不可能给你的，当时心里想用什么办法才能让他说呢，怎样才能让他透露一点东西出来，知道一点点也好，他只说特殊技术、特殊技术，到底特殊在什么地点搞不清楚了，跟他们那个系主任说是绝对没有任何可能，但跟他手下的这个相当于副教授，他才是有可能，年纪跟我们差不多大，大一点，在这里面我们感觉属于从属地位，而且非常从属的地位，他们俩地位啊，那个教授要比他要高得多，在印度是这样的，那么我想，跟他接触是最有可能的，因为他在里面地位相对低一点，但作为技术人员，作为学者吧，他可能要表现他自己在这方面的能力，因为当时还有一个前提，有可能要与他们合作解决这些问题，当时我们真的有可能有要合作问题，在这种情况下，你不表露出来你的能力的话，我们不一定要与你们合作，我们凭什么与你们合作，当时我有这个心理上的优势。
"3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法。
[案例10]"当时用户也感觉有头痛了，就是说打我们华为的08机有这样一个短暂回铃前有这样的杂音，当时我们因为已经打电话测试了，所以就通过故障电话来估测了，这种概率说是十分之一，但也是不可估测的，有时大，有时小，而且跟话务量好象也没有关系，我们经过了很多测试，而且这个过程，我们晚上也是这样的，因为我们既然要查出问题来，我们一般要厖拿来的那个软件，那个调试手段不是很丰富，不能在白天占线的时候进行一个很详细的观察，都是晚上，那时候都是我一个人，实际上这是我一个人做这种软件调试，然后不停地打电话，就是用人家的电话来拔，有点象大海捞针的样子，来找这个问题，因为呢，打100次都不会查到，但有时呢，打十次就会碰到两三次，这个概率不可捉摸，而且我们这个局比较大，这个范围比较大，不知哪个模块，或哪个电路这个问题就会出来，就是这个问题，就查了我三四个晚上，有四个晚上，连着就是这个问题，因为都是半夜查，半夜十二点多，查到四、五点的样子，就这样连着去查这个问题，而且查看，因为我是不断去完成这个问题，就是说不断进步，就是说我查到这个问题可能是这方面原因，我要加一个调制的这样一个东西，改进做一个实验，加完以后做一个估测，当时晚上话务量很大，我自己拔，不一定能拔得出来，然后就使我想到把这个东西放进去，就是说，等到第二天，第二天一般不能很好地休息，第二天早我再拔，再来试，找出来，结果发现昨天晚上改的还是错的，没改好，经过这样不断的，范围缩小定位后，这个总是是其中一个程序处理错，导致交换网一个程序处理出问题，就是说把上一个时隙没有拆掉，导致影响到这样一个概率很小的情况下，影响到这个全局，最后就定了这个位，修改它后，当时就是这样不断地缩小，就是说这一块好容易发现是这一块，那就可能是这一块的这一小块，就是这样的不断缩小。