华为胜任能力素质模型 ppt课件
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华为战略领导力模型(PPT95页)
• 将核心能力与企业经营战略挂钩的 公司，其三年期股东总回报为14% ；
• 使用将核心能力与企业经营战略挂 钩的人力资本管理计划的公司，其 三年股东总回报为30%。
• 一般来讲，世界500强公司的股东
未将核心能力 将核心能力 将核心能力与企业 与企业经营战 与企业经营战 经营战略挂钩的人力 略挂钩的公司 略挂钩的公司 资本管理计划的公司
认识动机
看图片写故事： 请花一分钟的时间看一下下页的图片，然后写一段不少于150字的故
事。在故事中描述出故事发生的背景、人物、他（她）们的对话、 动作、想法及感受。
动机
▪ 动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种 自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。
▪ 动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。 ▪ 总括起来,动机分为三种:
为什么不同的团队业绩好、坏不同？
P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境)
内因与外因的相互作用
什么是组织气氛
▪ 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作
地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、 价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我 们在这里的工作方式”的感受。
华为战略领导力模型 (PPT95页)
2021年7月14日星期三
研讨会目的
▪ 了解影响组织绩效的四环模型 ▪ 掌握素质/素质模型的概念 ▪ 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵 ▪ 了解素质模型下一步的应用
研讨会的期望
▪ 全身心投入 ▪ 及时提问 ▪ 把手机调至震动 ▪ 会后可以向别作中可以发现
– 在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。 – 在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的
• 使用将核心能力与企业经营战略挂 钩的人力资本管理计划的公司，其 三年股东总回报为30%。
• 一般来讲，世界500强公司的股东
未将核心能力 将核心能力 将核心能力与企业 与企业经营战 与企业经营战 经营战略挂钩的人力 略挂钩的公司 略挂钩的公司 资本管理计划的公司
认识动机
看图片写故事： 请花一分钟的时间看一下下页的图片，然后写一段不少于150字的故
事。在故事中描述出故事发生的背景、人物、他（她）们的对话、 动作、想法及感受。
动机
▪ 动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种 自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。
▪ 动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。 ▪ 总括起来,动机分为三种:
为什么不同的团队业绩好、坏不同？
P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境)
内因与外因的相互作用
什么是组织气氛
▪ 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作
地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、 价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我 们在这里的工作方式”的感受。
华为战略领导力模型 (PPT95页)
2021年7月14日星期三
研讨会目的
▪ 了解影响组织绩效的四环模型 ▪ 掌握素质/素质模型的概念 ▪ 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵 ▪ 了解素质模型下一步的应用
研讨会的期望
▪ 全身心投入 ▪ 及时提问 ▪ 把手机调至震动 ▪ 会后可以向别作中可以发现
– 在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。 – 在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的
华为研发人员胜任素质模型
研发人员胜任素质模型能力素质词典领]概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一路，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评价品级：0.不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能按照已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1.将一个复杂的问题分解成不同的部份，使之更易把握，按照经验和常识迅速发现问题的实质；2.发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3.恰本地运用已有的概念、方式、技术等多种手腕找出最有效的解决问题的方式。
行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能按照已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断[案例1]“那时总共两部车，可是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。
那时，这种紧急情况下考虑失误了。
咱们其实预先布置好每部车六部电话，那时，因为咱们电话本身也不闲，一部车六部电话，这样呢，那时确实超级拥堵，调换呀切不过去啊，各类各样的问题。
我就想办法去借电话，也没有想到，因此因为电话过量，弄到一部车里十二、三个电话，十二、三部电话以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，咱们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，可是那时主如果容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。
结果事情就是相当于我有点毛躁了，就是说，没有仔细考虑把十几部电话放到一个车上了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月十四晚上，这个鉴定委有一个代表，他们的科技公司安排给他们两个测试的电话，两个特殊的电话，咱们以前从来没有效过这种电话，两只是晚上，可能是六、七点到的，电话上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个频率切换到另一个频率，可以很直观的看到，不可是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不断话，大家听得效果不错，是吧，此刻拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部电话，咱们那时呢，只把两部电话打了下，好象是好的，此刻想一想最后悔的就是没有当天晚上派人把它送下去，把这两个电话好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部电话实际上是不行的。
胜任能力模型简介PPT
胜任能力模型 （Competency Model）简介 简介
胜任素质（Competency）简介
教谁爬树？ 教谁爬树？
你可以教会一只火鸡爬上树， 你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。 但最好是找来一只松鼠。
胜任素质（Competency）简介
目录
胜任能力模型的诞生、 1. 胜任能力模型的诞生、发展及其意义 2. 胜任能力模型构建 3. 胜任能力模型的应用 4. 胜任能力模型实施后的管理措施
胜任素质（Competency）简介
胜任能力模型在中国的研究及实践现状
目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研 目前， 究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实 践。
胜任素质（Competency）简介
“胜任能力模型”对企业发展至关重要 胜任能力模型” “胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 家公司的调查显示： 家公司的调查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司， 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东 总回报为10 10％； 总回报为10％； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司， 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总 回报为14 14％； 回报为14％； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划 的公司，其三年股东总回报为30 30％。 的公司，其三年股东总回报为30％。
胜任素质（Competency）简介
胜任能力（ 胜任能力（Competency)简介 简介 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发， 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强 化竞争力， 化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家， 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学 教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方 法的创始人
胜任素质（Competency）简介
教谁爬树？ 教谁爬树？
你可以教会一只火鸡爬上树， 你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。 但最好是找来一只松鼠。
胜任素质（Competency）简介
目录
胜任能力模型的诞生、 1. 胜任能力模型的诞生、发展及其意义 2. 胜任能力模型构建 3. 胜任能力模型的应用 4. 胜任能力模型实施后的管理措施
胜任素质（Competency）简介
胜任能力模型在中国的研究及实践现状
目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研 目前， 究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实 践。
胜任素质（Competency）简介
“胜任能力模型”对企业发展至关重要 胜任能力模型” “胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 家公司的调查显示： 家公司的调查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司， 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东 总回报为10 10％； 总回报为10％； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司， 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总 回报为14 14％； 回报为14％； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划 的公司，其三年股东总回报为30 30％。 的公司，其三年股东总回报为30％。
胜任素质（Competency）简介
胜任能力（ 胜任能力（Competency)简介 简介 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发， 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强 化竞争力， 化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家， 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学 教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方 法的创始人
胜任力模型PPT课件
3 • 领导能力
技
4 • 创新能力
能
5 • 沟通能力
6 • 理解能力
7 • 应急能力
.
28
责任感
服务意 识
忠诚度
诚信
团队精 神
态度层 面
.
廉洁
29
运用说明：
评估办法如下：
1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4
分。
2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能
力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0
分”。
3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于
“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。
4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33
分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任
状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任
.
19
人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
.
20
.
24
知识层面
教育背景 公司知识 专业知识
战略知识
人力资源 管理知识
.
财务知识
25
胜 任 程 度 及 1级 中专或二年制大专
评价标准
—以教育背景 为例
2级 三年制大专 3级 本科 4级 硕士或以上
.
26
技能层面
胜任力模型PPT课件
持续开发有助于自己业务 的专业知识和技巧，由此 提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)PPT课件
行政事务族技术开发族专业族管理族党办综合处人事处合同采购处投资管理处总经理副总经理总经理助理总会计师部门经理副经理部门经理助理审计主任会计管理资金管理成本管理会计出纳融资合同商务合同主管商务主管项目前期商务工程师人力资源管理招聘培训主管薪酬主管项目前期策划工程师项目前期管理工程师电力开发工程师协调工程师研究开发顾问专项技术风力资源工程师机械工程师土建工程师运行维护工程师电气工程师开发处筹建办项目办项目经理项目管理投资管理投资分析师风险评估师初级中级高级区域管理幅度初级中级高级资深初级中级高级初级中级高级信息管理公共关系行政管理公关接待司机前台初秘书主任秘书行政事务信息文档职位及职位分析的关联概念职位及职位分析的关联概念职位职务应付责仸?job岗位?position角色?role职位族类子类?family职位分析岗位的定义
初级 中级 高级
研究 开发
类
专项 技术
类
项目 管理
类
人力 资源 管理
类
招聘培训主管 薪酬主管
投资 管理
类
项目前期策划工程师 项目前期管理工程师
电力开发工程师 协调工程师
顾问
风力资源工程师 机械工程师 土建工程师
运行维护工程师 电气工程师
开发处 筹建办 项目办 项目经理
投资分析师 风险评估师
.
抓住几个核心课题
职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； 素质模型的应用； 战略是员工发展的主要输入； 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； 组织和流程是体系设计的保障。
.
体系设计路径
战略/目标
组织结构 工作系统 职位及职位管理
战略职能分解
领导者
资深专家
管理者 监督者
高级专家 专家
有经验者
初级 中级 高级
研究 开发
类
专项 技术
类
项目 管理
类
人力 资源 管理
类
招聘培训主管 薪酬主管
投资 管理
类
项目前期策划工程师 项目前期管理工程师
电力开发工程师 协调工程师
顾问
风力资源工程师 机械工程师 土建工程师
运行维护工程师 电气工程师
开发处 筹建办 项目办 项目经理
投资分析师 风险评估师
.
抓住几个核心课题
职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； 素质模型的应用； 战略是员工发展的主要输入； 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； 组织和流程是体系设计的保障。
.
体系设计路径
战略/目标
组织结构 工作系统 职位及职位管理
战略职能分解
领导者
资深专家
管理者 监督者
高级专家 专家
有经验者
胜任力素质模型ppt课件
分析和确定competency的过程
行为事件访谈
• 行为事件访谈的起源： 关键事件法+主题统觉测验
行为事件访谈的实施
• • • • • • • • • • • • 准备 1、了解被访谈对象 2、安排合适的场所 3、对访谈人员进行培训 4、准备好录音设备 5、准备访谈提纲并熟悉访谈内容 实施 1、介绍和说明 2、了解工作职责 3、行为事件访谈 4、结束 行为访谈结束后的数据编码
分析和确定competency
1 2 3 4 5
访谈简介
了解职责
行为事件 描述
任职者 特征归纳
编写 访谈报告
访谈者以轻 被访谈者描 松的口吻进行 述其在岗位上 的实际工作内 自我介绍 告知被访谈 容、工作关系 者访谈的目的 获得代表性 和访谈程序 事件的初步信 创造融洽和 息 谐的谈话气氛
Gallup,George Horace，1901—1984)：抽样调查方法的创始人 盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。 60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除盖洛普民意 测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域 ：工作环境监测、培训和咨询；员 工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销研究、测量与咨询
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
产出 个人绩效 结果：数量 、质量 团队绩效 生产率；收 益率
团队素质
人际间行为
（团队知识，技 能&才干）
组织核心素质
（HR/技术/组织 结构资源）
（团队合作）
组织文化
（ 共享 价值 观 、 信 念、态度和行为）
组织绩效
《素质胜任力模型》课件
概念
它强调个体在特定工作情境下表现出 的胜任力，包括可观察和可测量的行 为、技能和知识。
模型的重要性与应用领域
重要性
素质胜任力模型为企业和组织提 供了一种有效的人力资源管理工 具，帮助识别和培养员工的胜任 力，提升组织的整体绩效。
应用领域
广泛应用于招聘选拔、培训发展 、绩效管理、职业规划等领域。
模型的演变与发展
通过对目标岗位的职责、任务和要求进行深入分析，明确该岗位所需具备的胜 任力。
参考行业标准
参考行业内的胜任力模型和标准，结合企业实际情况，确定目标岗位的核心胜 任力。
收集与分析相关数据
数据来源
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工在工作中表现出的胜任力数据。
数据分析
对收集到的数据进行整理、分类和统计分析，识别出不同员工在胜任力方面的差 异和特点。
《素质胜任力模型》ppt课件
目录 Contents
• 素质胜任力模型概述 • 素质胜任力模型的构建 • 素质胜任力模型的应用 • 素质胜任力模型的优化与更新 • 素质胜任力模型的成功案例
01
素质胜任力模型概述
定义与概念
定义
素质胜任力模型是一种描述个体为完 成某项工作或达成某一绩效目标所应 具备的一系列知识、技能、能力和其 他个人特征的框架。
05
素质胜任力模型的成功案例
案例一：某知名企业的素质胜任力模型应用
总结词
全面实施、效果显著
详细描述
该知名企业通过全面实施素质胜任力模型，有效提升了员工的工作绩效和整体业绩。通过明确各岗位的素质要求 ，员工能够更好地了解自己的发展方向和提升空间，进而实现个人与企业的共同成长。
案例二：某政府部门的人才选拔与培养项目
它强调个体在特定工作情境下表现出 的胜任力，包括可观察和可测量的行 为、技能和知识。
模型的重要性与应用领域
重要性
素质胜任力模型为企业和组织提 供了一种有效的人力资源管理工 具，帮助识别和培养员工的胜任 力，提升组织的整体绩效。
应用领域
广泛应用于招聘选拔、培训发展 、绩效管理、职业规划等领域。
模型的演变与发展
通过对目标岗位的职责、任务和要求进行深入分析，明确该岗位所需具备的胜 任力。
参考行业标准
参考行业内的胜任力模型和标准，结合企业实际情况，确定目标岗位的核心胜 任力。
收集与分析相关数据
数据来源
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工在工作中表现出的胜任力数据。
数据分析
对收集到的数据进行整理、分类和统计分析，识别出不同员工在胜任力方面的差 异和特点。
《素质胜任力模型》ppt课件
目录 Contents
• 素质胜任力模型概述 • 素质胜任力模型的构建 • 素质胜任力模型的应用 • 素质胜任力模型的优化与更新 • 素质胜任力模型的成功案例
01
素质胜任力模型概述
定义与概念
定义
素质胜任力模型是一种描述个体为完 成某项工作或达成某一绩效目标所应 具备的一系列知识、技能、能力和其 他个人特征的框架。
05
素质胜任力模型的成功案例
案例一：某知名企业的素质胜任力模型应用
总结词
全面实施、效果显著
详细描述
该知名企业通过全面实施素质胜任力模型，有效提升了员工的工作绩效和整体业绩。通过明确各岗位的素质要求 ，员工能够更好地了解自己的发展方向和提升空间，进而实现个人与企业的共同成长。
案例二：某政府部门的人才选拔与培养项目
胜任力模型构建与应用(共10张PPT)
• 统一企业的人才语言。 学习发展地图，制定规范化、公平、公正的培训和晋升机制。
胜任能力模型的构建就是将员工的事后管理变成事前管理和始终控制。
360度评价法、问卷调查法、
胜任能力 模型构建
绩效考核
• 右图表示胜任特征描述为在水中漂 浮的一座冰山。上层代表表层特征； 下层代表深层的胜任特征。后者是 决定人们的行为和表现的关键因素。
水2、平根5是据理战说解略客，规户划企深制层业定次需需的增需要设求部首；门先及岗设位计；出某一职位
胜任特 在3、北建美的模资与任料战统务略计的角，联1色系00和0所家应企需用业要的具调查备表的明：胜胜任任能特力征模型的对企业的回报是14%。 征名称 右图表总示和胜任。特征描述为在水中漂浮的一座冰山。
战略执行地图，需要评价当前的业绩， 环境分析、行业分析、内部核心能力分析。
企业战略的设定需要做以下假设：1、关于 环境的假设，包括宏观和微观；2、使命 的假设；3、核心能力的假设。
能力素质地图，根据企业战略来实施 对人员胜任素质来规划。用企业的战略来 作为依据，不能根据一个部门的具体业务 来制定岗位能力胜任模型，那仅仅是一个 纬度的模型，可操作性不强。
验证胜 任特征
模型
3、建模与战略的联系和应用
胜任特征评价提供了一 种新的人力资源管理方法， 不仅改变了传统测验在职业 选拔中的应用方法，也影响 了整个人力资源管理模式的 变革和创新。
职位分析
战略规划
人员招聘
变革创新
胜任特 征模型
薪酬管理
图中可见所有的人力资 源工作都是基于胜任特征模 型进行的。
职业发展
胜任力模型构建与应用
今天讨论三个问题
• 1、胜任力模型概述。
华为胜任能力素质模型 ppt课件
华为胜任能力素质模型
成就导向 自信 学习能力 影响力
华为胜任能力素质模型
华为胜任能力素质模型
个人在工作中不惜投入较多的精力。 提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工
作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。 这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
华为胜任能力素质模型
华为胜任能力素质模型
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已 有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握； 根据经验和常识迅速发现问题的实质。
2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复 杂事物之间的联系。
3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最有效 的解决复杂问题的方法。
能参考别人的观点、具有说服力、能促进合作和避免冲突。
华为胜任能力素质模型
0、在工作中单独作业，不与他人沟通，甚至与他人发生矛盾。 1、与群体中的其他人合作、交流、分享信息和知识。 2、帮助其他成员解决问题；无保留地将自己的技能传授给他人。 3、积极寻求并尊重他人的观点；鼓励其他成员，促进群体成员之
确立提问范围并制定追问问题
– 1、成就导向 – 2、团队合作 – 3、学习能力 – 4、坚韧性 – 5、主动性
将问题归类并按一定顺序排列
– 近期工作经验 – 与工作有关的经历或习惯 – 工作情景中的人际交往经验
华为胜任能力素质模型
最近的工作经验 3.2、请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有
含糊而不精确 的回答：经常 、有时、
我作工作时一直很主动。在我们部门， 每个人都尽量努力将工作做好。我相信 工作人员应当意识到每个人应当作好几 件事。如果在某种情况下，我发现自己 能够帮助所在的小组更好地完成任务， 或能为小组承担更多的责任。即使没有 人指示我去做，我也绝对会主动去帮助 。
胜任能力模型简介ppt
在绩效周期内，根据设定的绩效 目标和标准，对员工的实际表现 进行评估，确保绩效管理的有效 性和准确性。
绩效反馈与改进
通过绩效评估结果，向员工提供 具体的反馈和改进建议，帮助员 工提升个人能力和工作表现，促 进个人和组织绩效的共同提升。
05
案例分享
XX公司胜任能力模型建立与应用
XX公司是一家快速发展的互联网企业，为了提升员工 能力和组织绩效，决定建立和应用胜任能力模型。
输入 标题
模型构建
通过调研和访谈，收集关键岗位的核心能力要求，并 参考行业最佳实践，构建了包含领导力、团队合作、 沟通能力等维度的胜任能力模型。
背景介绍
实施应用
XX公司通过建立和应用胜任能力模型，提升了员工的 个人能力和组织绩效，为企业的快速发展提供了有力
支持。
总结
通过培训、招聘、绩效评估等环节，将胜任能力模型 应用于员工培养和职业发展，提升了员工的工作表现 和组织绩效。
培训课程设计
根据培训需求，设计针对性的培训课程，提升员 工在胜任能力模型中关键能力方面的表现。
培训效果评估
通过评估员工在培和课程设计。
绩效管理
设定绩效目标
根据胜任能力模型，为不同岗位 设定具体的绩效目标和衡量标准， 确保绩效管理的科学性和公正性。
绩效评估
确定绩效标准
明确组织目标
首先需要明确组织的发展目标和战略方向，以便为建立胜任能力 模型提供指导。
制定绩效标准
根据组织目标和岗位职责，制定出不同层级的绩效标准，用以评估 员工的胜任能力。
绩效标准要具体、可衡量
确保绩效标准具有明确的衡量标准，以便为建立胜任能力模型提供 客观依据。
选取效标样本
根据绩效标准，选取表现出色的员工 作为效标样本。
绩效反馈与改进
通过绩效评估结果，向员工提供 具体的反馈和改进建议，帮助员 工提升个人能力和工作表现，促 进个人和组织绩效的共同提升。
05
案例分享
XX公司胜任能力模型建立与应用
XX公司是一家快速发展的互联网企业，为了提升员工 能力和组织绩效，决定建立和应用胜任能力模型。
输入 标题
模型构建
通过调研和访谈，收集关键岗位的核心能力要求，并 参考行业最佳实践，构建了包含领导力、团队合作、 沟通能力等维度的胜任能力模型。
背景介绍
实施应用
XX公司通过建立和应用胜任能力模型，提升了员工的 个人能力和组织绩效，为企业的快速发展提供了有力
支持。
总结
通过培训、招聘、绩效评估等环节，将胜任能力模型 应用于员工培养和职业发展，提升了员工的工作表现 和组织绩效。
培训课程设计
根据培训需求，设计针对性的培训课程，提升员 工在胜任能力模型中关键能力方面的表现。
培训效果评估
通过评估员工在培和课程设计。
绩效管理
设定绩效目标
根据胜任能力模型，为不同岗位 设定具体的绩效目标和衡量标准， 确保绩效管理的科学性和公正性。
绩效评估
确定绩效标准
明确组织目标
首先需要明确组织的发展目标和战略方向，以便为建立胜任能力 模型提供指导。
制定绩效标准
根据组织目标和岗位职责，制定出不同层级的绩效标准，用以评估 员工的胜任能力。
绩效标准要具体、可衡量
确保绩效标准具有明确的衡量标准，以便为建立胜任能力模型提供 客观依据。
选取效标样本
根据绩效标准，选取表现出色的员工 作为效标样本。
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华为胜任能力素质模型
• 思维能力 • 成就导向 • 团队合作 • 学习能力 • 坚韧性 • 主动性
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动
力 性 素
成就导向 主动性
质
认
知 思维能力
性 素
学习能力
质
支持性素质
团队合作 坚韧性
结果
完成任务 工作业绩
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个人对问题进行分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动。它 包括分析推理和综合思维两方面。
也常被称作群体管理、群体助长、冲突解决和激励他人等。
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Robert Kelley和Janet Caplan对贝尔实验室中最杰出的10% 至15%的研究人员的特征进行研究。
这些人在IQ和性格特征上与其他研究者没有显著不同。 这些人会多花时间与在关键时刻可能有帮助的人建立关系。 此外，这些人善于人力的组织和协调、能领导众人达成共识、
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思维能力(TA)：60 成就导向(ACH)：37 团队合作(TW)：36 学习能力(LA)：35 坚韧性(TNC)：32 主动性(INT)：20 指导性(DIR)：10 寻求信息(INF)：10 组织承诺(OC)：10 正直(ING)：10 自信(SCF)：9 灵活性(FLX)：8
传统的符号操作式智力测验不能预测学习成绩之外 的工作业绩。
标准化人格特质测验在工业情境中的有效性不好。 McClelland等提出的工作素质评估技术能够找出
与工作有关的知识、能力、技巧及其它素质。 这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其
它工作情境中。
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利用行为访问技术访问优秀研发员工。 将访问录音逐字逐句地转写成文字。 从中文本找出可供分析的资料。 对可分析的资料编码、归类、命名。 统计各素质在文本中出现的频率。 将频率最高的几种素质分级，并给每个级别提供行为说明。
能参考别人的观点、具有说服力、能促进合作和避免冲突。
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0、在工作中单独作业，不与他人沟通，甚至与他人发生矛盾。 1、与群体中的其他人合作、交流、分享信息和知识。 2、帮助其他成员解决问题；无保留地将自己的技能传授给他人。 3、积极寻求并尊重他人的观点；鼓励其他成员，促进群体成员之
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• 建立素质模型的目的 • 素质模型建立的过程 • 华为优秀研发员工的素质模型
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找出保证华为公司从事研和开发的员工出色胜任工作 或取得较好工作业绩的素质。
为公司的人员招聘和员工培训提供指导和参照。
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分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过符合逻 辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析 推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断理。这种思 考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的 联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。综合思维也称作 概念思维、模式认知、悟性、批判性思维等。
了解专业上的最新发展和动向，并能够意识到到这些最新的方 法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影 响。
也可称为好奇心、求知欲和钻研精神等。
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0、在专业上停滞不前，不更新自己的知识结构；不注意向 其他人学习。
1、愿意并善于向其他同事学习。 2、能够钻研资料，获得必备的知识或技能，从而尽快适应
了获得较大利益敢于冒险。
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主动性 学习能力 思维能力(创造性思维)
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个人愿意与群体中的其他人共同协作完成任务，而不是单独 地或采取竞争的方式从事工作。
团队是指为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可 以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满 足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。
新的工作要求。 3、深入了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在
产业界的应用。
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主动性 思维能力 顾客服务导向 人际理解 团队合作
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能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完 成所从事的任务。
程一致。 美国社会的成就动机意向与其发明创造活动(专利指数)具
有高度一致性。
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0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或 在产品开发中不尽力达到优质标准。
1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑
战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出决策，为
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0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已 有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握； 根据经验和常识迅速发现问题的实质。
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3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最有效 的解决复杂问题的方法。
间的合作或提高群体的合作气氛。
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人际理解 自信 发展他人 影响力
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积极获取相关信息和知识，并对其进行加工和理解，从而不断 更新知识结构、提高工地了解事物 ，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。
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学习能力 主动性 影响力 成就导向
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迎接困难的挑战。 希望自己的表现超过他人，有地表现自己能力的强
烈愿望。 力争达到优异的标准。 不断追求进步。 关注后果和效率，注重代价和奖赏分析。
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整个社会的成就动机与该社会的进步和生产力呈正相关。 古代希腊社会的成就动机水平的变化与希腊文明的兴衰过