01第一章战略管理概论

第一节 战略管理的本质
• 战略管理的本质通过以下三个方面体 现出来： • 战略管理与其它职能管理之间的区别 与联系 • 战略管理的地位 • 战略管理的目的
一、战略管理与其它管理的关系
• 区别与联系 • 研究的角度不同：局部与全局的关系 • 解决的问题不同：职能与整体发展 • 时间跨度不同：短期与长期 • 作用的侧重点不同：基础与综合 • 相互制约、互为条件，构成一个完整的企业管理体系 • 从企业发展的、动态的角度来看，职能可以构成一个 独立的企业战略 • 因此，根据上述分析，人们将管理理论分成三个层次：
战略选择与评价过程实质就是战略决策过程， 即对战略进行探索、制定以及选择。 对大多数企业来说，需要解决以下两个基本 的战略问题：一是企业的经营范围或战略经营 领域；二是企业在某一特定经营领域的竞争优 势。 １、制定可供选择的战略方案； ２、制定评价标准； ３、设立评价组织和评价程度； ４、运用评价方法衡量战略方案，用出最终 选择。
五、战略管理学派（１）
• 1、设计学派： • 该学派将企业的战略管理分为战略制定和战略实施两 个部分，战略制定的主要工作内容包括分析组织在能力 上的优势和劣势、组织所处环境能提供的机会和威胁， 从而得出企业发展的方向。 • 战略管理（特指战略制定）是一个有控制、有意识的 思想过程。 • 战略管理是企业最高领导人的责任。 • 企业战略必须体现独特性，具有能够指导整个组织的 效力，同时保持简单的特性。
五、战略管理学派（２）
• 2、计划学派 • 提出的战略制定过程模型与设计学派基本一致， 只是更强调刚性的步骤和高度正规性，更强调机械 性的分解和组合过程，以及各种专门的分析方法和 技术。 • 战略制定过程是有控制的、自觉的和正规的过程。 • 组织最高领导人对整个战略管理过程负责。 • 战略管理过程是一个完整的程序，需要从目标、 预算、操作等方面层层分解，以便得以实施。
三、战略管理的目的
• 目的是:提高企业对外部环境的适应性，使 企业实现可持续发展。 • １、企业适应外部环境 • ２、能动地影响环境 • ３、从环境变化中寻找发展机会 • ４、实现发展能力的提升
第二节 战略管理的涵义
• 一、战略管理的概念
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企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条 件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实 和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋 划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制 的一个动态管理过程。 • 重点：是制定实施战略。 • 关键：分析外部环境和内部条件。 • 任务：是通过战略制定、战略实施和日常管理， 在保持这种动态平衡的条件下，实现企般来说可以在三个方面来推进一个 战略的实施： • １、制定职能策略。 • ２、对企业的组织机构进行构建。 • ３、使领导者的素质及能力与所执行 的战略相匹配。
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如果站在企业战略的角度，企业应该在发展 的过程之中时刻审视自身所在市场的规模和成 长速度的变化，并对更广泛的变化的趋势进行 预测， 通过不断调整企业经营的重心及结构， 以获得持续性的增长，并保持合理的利润水平。 华为掌门人说“没有预见、没有预防，就要冻 死”，就是对企业战略的非常朴素而准确的描 述。 【讨论题】 1、企业战略短视形成的原因有哪些？ 2、通过光明事件，你认为企业应该吸取哪些 教训？ 3、“整个乳品行业都在利用回收奶再生产”， 如何才能改变这种状况？
六、战略管理者
• 1、战略管理者的构成
• 1）董事会：提出企业的使命，为企业高层管理者划 定战略选择的具体范围；审批企业高层管理者的建议、 决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改 进措施；董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变 化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造 成的影响。 • 2）高层管理者：企业高层管理者负责制定和管理战 略规划过程；高层管理者为他人树立了追求的榜样；高 层管理者为企业制定卓越的目标；高层管理者为其下属 和企业员工设立较高的工作目标，但又对员工实现这些 目标表现出充分的信心。
第一章 战略管理概论
• 教学目的：掌握战略管理的基本概念、对 战略管理有一个总体认识。 • 教学方法：课外自习与课堂讲授相结合、 辅之以课堂交流。 • 教学重点：战略管理的本质与战略管理系 统 • 课时安排：6
案例－从光明事件看企业战略
• 今天午餐后去便利店买果汁，习惯性地将 手伸向了光明的产品，不过“光明回收奶再 生产”事件的信息马上在脑海中闪现，于是 略微犹豫之后，我转向了旁边的另一个品牌， 尽管我很清楚这次事件并没有涉及到光明的 果汁。 • 报道说光明产品在事发当地郑州销量跌幅 高达90%，在其他地方也受到了不同程度的 影响，这是光明应当受到的惩罚，尽管它可 能只是被碰巧曝光的“倒霉蛋”：事件的追 踪报道揭露出，整个乳品行业都在利用回收 奶再生产，因为它能够节省成本50%。
第三节 战略管理过程
• 一个规范、全面的战略管理过程，包括以 下三个阶段： 一、战略分析 对企业的战略环境进行分析、评价，并预 测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势 可能对企业造成的影响及影响方向。 １、企业外部环境分析。 ２、企业内部环境或条件分析。
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二、战略评价与选择
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五、战略管理学派（３）
• 3、定位学派： • 定位学派将战略制定过程视为理性的分析过程。他们认 为战略制定过程就是确定组织在市场上的位置的过程。 • 以理性计算作为战略分析和选择的基础，通过产业的 特性分析和企业竞争力分析、找出最适合企业的战略类 型和实施战略的方式。 • 战略分析人员在战略定位过程中起着非常重要的作用， 将计算和分析结果提供给经理，由经理进行最终的战略 选择。 • 战略需要在企业内层层分解并给予执行，同时还需要 根据战略管理的要求调整组织内的某些关系。
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管理基础：是管理中带有共性的基础理论、 基本原则和基本技术。它主要包括管理数学、 管理心理学、管理原理和原则、管理组织学 以及管理思想等。 职能管理：是将管理基础与特定的管理职 能相结合，以提高组织职能部门的效率。它 主要包括生产管理、市场营销管理、财务管 理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易 管理等。 战略管理：是管理理论的最高层次的管理， 它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还 融合了政治学、法学、社会学、经济学等方 面的知识。
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3）专职计划人员：这种专职的计划人员主要负责 收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略 选择。
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2、战略管理中的责任分配： 1）高层管理人员的责任：高层管理人员负有对
规划各主要阶段的事项给予批准的责任。 • 2）中层管理者的责任：作出环境分析预测的结论、 确定的事业部目标，以及由参谋人员所准备的事业 部计划。 • 3）职能部门的责任：制定职能部门的具体战略， 但他们一般是根据公司或事业部的战略来制定职能 战略，并按照上级要求，向上级提供有关的信息， 或制定落实上级战略的具体计划。
二、战略管理的特点
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四、战略结构
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一个企业的战略一般可分成三个层次： １、公司战略：企业总体的、高层次战略。它反映企 业经营环境的选择要求、企业内部能力的要求，涉及到 企业的经营范围和经营领域的问题；企业资源如何配置、 有哪些措施保证这种配置的有效性。（如何正确经营） • ２、经营（部门）战略：在既定的经营范围内，如何 开展竞争，其竞争基础是什么。（如何正确经营） • ３、职能战略：企业职能部门所制定和执行的规划与 策略，包括市场策略、生产策略、财务策略、研发战略、 人事策略等。（如何做好）
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舆论的焦点基本可以归纳为三条：政府的角色缺位 应当负首责、企业的伦理道德应当受到批判，还有企业 应当加强全程的管理与监控。这些都对，然而如果抹去 其中的违法和道德的部分，这次事件背后凸现的，是中 国企业面临的一个共性的问题，即如何在一个充分竞争、 利润微薄、无法将成本转嫁给最终用户的市场上，去竞 争和发展。 • 消费者看到的是光明乳业道德沦丧，企业经营者看 到的是乳品市场竞争的惨烈：据乳品行业权威人士判断， 全国约4成的乳品企业都在亏损。如果光明不是“回收 奶再生产”的始作俑者，我们可以很容易想象到它的决 策困境：在所有削减成本的常规手段使用到极致之后， 如果其他厂家使用回收奶再生产等非常规手段，企业应 当如何应对？跟进，则突破了道德的底线，甚至触犯法 律，然而用户未必感知得到，并且日后逃脱的可能性很 大；不跟进，则市场份额立刻下跌，股东回报无法实现， 甚至可能被淘汰出局。即使国家监管得力，不存在任何 弄虚作假的行为，企业的处境可能未必好转多少，因为 相同的竞争困境依然存在，比如，主要的竞争对手都在
二、战略管理是企业高层管理人员 最重要的活动
• 罗伯特．卡茨将企业管理不同层次人员的能力 要求分为三种形态： • 技术能力：运用方法、程序、技巧的能力 • 人际能力：激励、协调群体行为的能力 • 思维能力：企业与环境动态平衡能力 • 高层管理者 人际能力 技术能力 思维能力 • 中层管理者 • 基层管理者