索尼：从伟大到衰落
索尼的发展
索尼的发展索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。
它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。
公司在截止到2011年3月31日结束的2010财年中的合并销售额达约870亿美元。
发展历程起于废墟：1945年，日本在第二次世界大战后，首都东京成为一片废墟。
1946年5月，井深大一行来到了日本桥白木屋挂上了“东京通信研究所”的招牌，宣布东京通信研究所的成立。
艰难岁月最初的索尼举步维艰，从东京通信研究所成立伊始，他们就一直为资金发愁，屋漏偏逢连夜雨，不久之后，政府为抑制通货膨胀，决定废除旧货币发行新货币，在兑换新日元的同时，冻结普通存款，所以付款全部成为冻结存款，最后还是凭借井深的电热蒲团渡过难关。
虽然成立初期经营无法稳定成长，但是凭借着索尼惊人的毅力克服困难，使得10年后的1956年发展当时不被看好的晶体管技术，开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”一举成功，公司营运才渐入佳境。
迈向辉煌•索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地独特战略•这种独特战略就是：针对不同得顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。
(即核心技术，差异化产品，高端定位)衰落•索尼公司目前可以说正面临着巨大的挑战。
尽管这家老牌制造企业在努力进行着横向的扩张（从1986年起，它先后进入了电影、音乐、网络与游戏）与纵向的延伸（在关于视频与音频的任何领域，你都能找到索尼的产品），但它的成绩并没有随着迅速扩张的规模而上升。
相反，由于激烈的市场竞争，它的核心技术领域，如电视机、手机等，在对手面前节节败退。
原因•索尼的竞争优势虽然衰落了，但战略并没有失效。
•索尼衰落的实质就是其产品竞争力的衰落。
缺乏独特领先的产品。
解决方案业务整合技术创新战略联盟优化供应链优化服务水平，提高销售能力业务整合消费产品（产品清单）专业产品（产品清单）•2012年，SONY公司以“一个SONY”为其根本理念，对公司业务结构进行了调整，希望能够简化从而加快公司的决策过程。
索尼是怎样走向衰退的
索尼是怎样走向衰退的来源:亦锐营销策划日经BP的记者仲森智博最近与索尼前董事长出井伸之讨论了今后的日本制造业的“21世纪化”战略性课题。
出井认为，日本企业如果创造不出高附加价值就无法生存，日本企业的21世纪化实际就是产品的高附加值化。
这种观点折射出典型的日本电子制造业主流发展思维。
索尼在出井时代的转型实际上是所谓的舍弃一些行业，进入一些超前的新行业。
我们看到这个转型非但没有给索尼带来成功，还带来失败。
笔者认为失败的原因还是产业的发展模式，而不是索尼选择的错误。
21世纪的电子公司要赢得胜利，不是看你进入了多少个新行业、创造了多少超一流的新产品：这些行业与产品在后起的国家相同产业的浸染下会马上氧化，你的竞争力会瞬间消失。
因此你要赢的话就必须制订自己能控制的产业标准。
一个人口稀少并且是相对孤立的国家，即使它的产业拥有再多的技术，也缺少广阔大陆作为使用腹地带来的能形成标准的优势。
日本与韩国都是这样的国家，正是缺少标准日本韩国的电子业会一直局限在优秀的体力型产业上而难以突破。
韩国电子业虽然在单个的品牌上取得了阶段性的成功，但是，整个国家要在全球取得电子业的控制话语权基本上没有太大的希望。
目前三星与LG 的道路实际上是日本电子业在八十年代走的老路，没有任何新意。
在关键的产业技术上获得技术，然后，靠巨量的投资去获得关键部件的价格优势，从而获得压倒性的供应优势，这样把行业关键部件的供应权转移到自己的手中，随之让这种优势在终端产品上以价格的表现形式去呈现。
这种做法的成绩仅仅够了足球比赛的小组出线权，要想赢得最终的比赛还很难说。
这个国家电子产业的发展模式非常像韩国足球队，具有一刻也不停息的奔跑能力。
这种典型的打法是通过移动身体来移动球，而发达足球模式的打法是通过移动球来移动身体。
必须通过技术标准去控制比赛的节奏来控制球。
出井伸之认为日本有一流的产品却没有超一流的产品，实际上即使有超一流的产品也无济于事。
这种观念反映了日本电子业视野的狭窄，笔者的观点可能会激起日本电子业的反弹。
索尼衰老之谜
索尼衰老之谜：绩效主义毁了索尼天外伺郎多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。
当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。
市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。
坦率地说，作为索尼的老员工，我当时也感到震惊。
但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常。
身心疲惫的职工急剧增加。
回想起来，索尼是在长期内不知不觉慢慢退化的。
“激情集团”消失了我是1964年以研发人员的身份进入索尼的。
因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。
当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。
从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。
伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？首先，“激情集团”不存在了。
所谓“激情集团”，是指公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。
在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。
索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。
井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。
在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。
井深大对新人并不是采取压制态度，而是尊重我的意见。
为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。
从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。
要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。
与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。
如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
“挑战精神”消失了今天的索尼职工好像没有了自发的动机。
为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。
绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。
”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。
索尼,还能咸鱼翻身吗？
索尼，还能咸鱼翻身吗？文：胡大春[摘要：索尼，一家伟大的公司，发表一系列伟大的产品，曾经是日本企业的代表和骄傲，中国企业学习的榜样，可现在索尼连续而巨大的亏损，毫无朝气的产品，臃肿的组织结构，让索尼在不停的堕落，这一模范公司还能咸鱼翻身吗？]关键字：索尼亏损企业改革一、索尼的辉煌说起索尼，恐怕没有几个人能否认这是一家历史上最伟大的公司之一，先后创造了一串的影响世界、改变人们生活的伟大产品，比如：1、1955年发表世界第一台半导体收音机；2、1960年发表世界第一台半导体电视；3、1967年发表特丽珑映像管技术，使得索尼电视成为世界上最著名的电视品牌；4、1975年发表了全球第一台录像机SL-300，让索尼成为全球消费性电子影像代表厂商；5、1979年推出Walkman（随身听），到98年“Walkman”在全球销量突破2.5亿台，可以当之无愧地称之为第一款世界性的电子电品;6、1994年推出了PlayStation（游戏机），后又持续推出包括PS2、PSP、PS3、 PS VITA 系列产品，其销量高达4.23亿台，使得PlayStation成为继Walkman后，全球最为成功的产品。
虽然索尼的硬件产品无与伦，同时索尼也很早就注意内容的重要性，1998年出井伸之提出“硬件已经不再重要，内容才是取胜关键”的新战略方向，并付诸实施：1、1989年日本索尼陆续并购了哥伦比亚广播公司的电影与音乐部门，1991年改名为索尼影视娱乐公司SPE。
2、2004年并购了历史悠久的米高梅电影公司，从而拥有全球最多的电影库。
3、2004年索尼将哥伦比亚音与德国贝斯塔曼音乐部门合并，并于2008年收购贝斯塔曼的股权，成立索尼音乐娱乐公司。
4、2012年索尼收购百代音乐版权公司，拥有全球最大音乐库，拥有唱片市场31%的歌曲版权。
2000年时，索尼营收就超过600亿美元，利润超过25亿美元，市值超过1200亿美元。
目前索尼是世界上最重要的内容（包括电影、音乐、游戏等）提供商。
索尼从伟大到衰落
索尼:从伟大到衰落作者：金烨来源：《中国经济和信息化》2010年第17期在进入数字音乐时代之后，索尼在发展理念和技术转型方面的传统并保守，眼看着被注重用户体验、嫁接互联网商业模式的乔布斯颠覆／游戏规则。
索尼10月22日宣布停止Walkman卡带机的销售，最后一批货生产于今年4月份，并且不再继续出货。
1979年，索尼发布首款卡带机Walkman，而后迅速风靡全球，销售量高达2亿多台。
此后的31年。
Walkman经历过热销挣扎，终于在今年10月谢幕。
今天的Walkman已经不是当年的那个呼风唤雨的Walkman了，今天的索尼也不再是当年的那个能够力挽狂澜的索尼了。
Walkman最尴尬的境地莫过于，在人人都在仰慕、崇拜苹果的iPod时，已经很少有人还记得，索尼的Walkman才是移动音频随身听的缔造者。
Walkman的辉煌时光荏苒，虽然索尼公司已经华丽转身，成为世界上举足轻重的娱乐集团公司，T系列数码相机、VAIO笔记本电脑、PSP戏机等众多产品在人们生活中扮演着重委角色，但其全球最大随身听制造商的地位，在三十年间却始终无人撼动。
1979年，索尼让世人记住了一个名字“Walkman”，从此，这个名字传遍全世界，传进千家万户。
形成了索尼的独特文化。
也成就了索尼的今天。
《做文化研究——索尼随身听的故事》的作者斯图尔特·霍尔在书中如此写道：“随身听进入了我们的文化，代表着高科技、现代化、典型的‘日本化’。
”在Walkman问世之前，人们只能在家里或在汽车中用立体声录音机欣赏音乐。
而事实上，磁带式播放器并非是索尼的专利。
世界上第一台磁带播放器出现在1963年，当时是荷兰的飞利浦公司为秘书和记者研发了这一产品。
随后。
索尼照葫芦画瓢，在1978年推出了一台名为TC-D5的机器。
尽管易于操作，音质也不错，但它太沉了，而且竟然要卖到1000美元左右。
索尼公司的创始人之一井深大无法忍受这个缺陷。
“我又要出差了，但是我不打算再使用笨重的TC-D5，可不可以在Pressman上放入立体声电路?”1978的某一天Sony公司的名誉会长井深大对副社长大贺说的一句话被大贺传达给了录放机事业部长大曾根幸三，而大贺万万没有料到正是这句无意间说出的话在几十年后的今天竟然改变了全世界人对待音乐的看法。
索尼：从伟大到衰落
扮 演 着重 要 角 色 ，但 其 全 球 最大 随身 听 制 造商 的 地 位 ，在 三 十 年 问却 始 终 无 人
随后 ，索 尼 照葫 芦 画 瓢 ，在 １７ 年 ９８ 推 出 了一 台名 为Ｔ —５ 机器 ，尽 管易 于 ＣＤ 的
个 创 造 历 史 的 过 程 。 接到 命 令 的 工 程 师 信 利 一 边 想 象 一 边 一 笔 一 画 的 绘 制
的 人 数 增 加 了 ３ ％ 。年 过 ６ 的索 尼 曾被 ０ ０
索尼 中 国 前 董 事 长 高 筱 静 雄 曾 经 充 满 期
当代著名管理专家吉姆 ・ 科林斯誉为基
业 长 青公 司 的典 范 。
待 ，这也恰恰 暗示 了索尼缺 少符 合期望
值 的产 品现 状 。
能 自磁带机并不看好 ，人们觉得这样一 勺
“ 又 要 出 差 了 ，但 是 我 不打 算再 我 使 用笨 重 的Ｔ － ５ Ｃ Ｄ ，可不 可 以在Ｐｅｓ ｎ ｒｓ ｍａ 上放 入立 体声 电路 ？”１７ 的某一 天Ｓ ｎ ９８ ｏｙ
科技 、现代化 、 典型的 ‘ 日本化 ’。”
在 Ｗａｋ ａ 问世 之 前 ，人 们只 能在 ｌｍ ｎ
索 尼 ｌ月 ２ 日宣布 停 止 Ｗａｋ ｎ Ｏ ２ ｌ ｍａ 卡
带 机的 销售 ，最 后 一批 货 生产 于今 年４ 月 份 ，并且 不再继 续 出货 。 ｌ ７ 年 ，索 尼 发 布 首 款 卡 带 机 ９ ９
Ｗａｋ ａ ，而后 迅速 风 靡 全 球 ，销 售 量 ｌｍ ｎ 高 达 ２ 多台 。此 后 的３年 ，Ｗａｋ ｎ 亿 １ ｌ ｍａ 经
公司的名誉会长井深大对旨社长大贺说的 ０
一
家 里 或 在 汽 车 中用 立 体 声 录 音 机欣 赏音
关于索尼之败的一点思考
关于索尼之败的一点思考索尼在很多人眼里，一度是科技和时尚结合的象征，W ALKMAN、PS4等电子产品在我们高中时代是时尚流行的代名词，创造出了神话般的辉煌历史，然而时过境迁，在现在满大街都是苹果的时候，索尼和摩托罗拉、诺基亚、柯达一样，走向了没落，因为消费性电子业务暂时低迷而失去消费者的青睐。
从《索尼之败：乔布斯心中"神一样的公司"为何倒下》一文引发了我的一些思考，下面仅从自身认识角度来谈谈感想，其中我们会发现很多问题，企业的问题，个人的问题，要直面这些困境不能掩耳盗铃。
我认为索尼之败在于四点：1、历史文化传承的间断；2、发展模式选择的误区，“大而全”是一把双刃剑；3、内部管理问题，“KPI考核”制度推行失败；4、时代在变，市场在变，索尼慢了一步。
1、历史文化传承的间断：“索尼的品牌价值，是其为家庭消费者提供电子创新产品的结晶，创建50年以来，公司中的个人关系和深厚情感是这种创新的源泉——出井伸之担任总裁，便让索尼出现了50年以来历史性的间断和变化。
”索尼高层的变动使得传承半个世纪的文化脉络断层，核心价值观的改变，让索尼元气大伤。
常邦成立十几年来，应该可以说是走过了风雨历程，可是时至今日，我们在公司现有环境里，感受不到是一家成熟企业的的氛围，现有员工入职时间最长的也只有半年，人员流动性大，员工归属感缺失。
每个新员工入职都会在内心在想，这是什么问题，为什么这个企业留不住人，出了什么问题，总是在猜疑和磨合中工作，适者生存，适合的人留下，不适合的人离开，不停的人来人往，人心不稳。
痛心的是，经过几个月的磨合，工作步入正轨，又因为各种各样的原因来开，再来新的人，再重新磨合，如此以往，恶性循环。
关于员工离职的问题，马云曾说过两点:1、钱,没给到位;2、心,委屈了。
归根到底就是一句话:干的不爽。
2、发展模式选择的误区，“大而全”是一把双刃剑，其实索尼的失败是曾经引以为傲的“日本模式”的失败，日本企业以松下、索尼、三菱等财团、集团公司为代表的典型的日本家族型企业。
索尼衰落 CEO负有不可推卸的三大责任2004
索尼衰落CEO负有不可推卸的三大责任管理信息部美国《商业周刊》评选的2003年度“最差经理人”的5位中，索尼CEO出井伸之赫然列位其中。
究其原因，主要是因为索尼2003年的财务报表利润不佳，10年来财务报表中第一次出现了赤字。
这是索尼CEO出井伸之的失败，也标志着由井深大开创57年的索尼神话的结束。
自从出井伸之领导索尼以来，一再强调要“再造索尼”，但就在他的领导之下，索尼公司近年来业绩一落千丈。
探讨索尼衰落的根源，即使不能把所有的过错都放在某个人身上，但是，出井伸之在众多方面决策错误却是不可推脱的责任。
失落的技术在盛田昭夫时代，索尼一直强调技术为王的战略，是电子消费品制造商中当之无愧的老大。
从随身听到CD机，再到电视机，索尼公司的每一样产品一问世就横扫全球，罕逢对手。
但是随着近年来电子制造业利润的普遍下滑，出井伸之重新定位索尼品牌的内涵，要把索尼从一个“电子产品”索尼变成一个“电子”索尼，正是在这种背景之下，索尼在电子技术的研发上放缓了脚步，而把重点放在了对游戏、娱乐市场的开拓上，从而导致了索尼在技术面前，失去了领袖的地位。
在80~90年代，索尼凭借“特丽珑技术”席卷整个显像管电视机市场，但是现在当新的等离子电视、液晶电视开始进入市场时，索尼公司的同类产品却因为没有掌握面板的核心技术而缺乏竞争力，甚至不得不购买对手的产品。
在日本国内超薄电视市场份额中，与排名首位的夏普的53.7%相比，索尼只占了15.6%.不光是电视机，在数码相机、DVD录像机等领域里，索尼也丢掉了过去的江湖地位。
在面向普通消费者的A V设备中，索尼没能拥有关键零部件，这对索尼来说还是有史以来第一次。
技术上的落后，导致了以前一直走高端路线的索尼也被迫和对手展开了价格战，结果就是严重影响利润。
索尼2003年10月份发表的上半年度的财务报表利润率仅1.5%，而对手松下公司的同期利润率为5%.索尼公司在液晶与等离子等超薄面板上的落后，与出井伸之错估了技术趋势有关。
sony衰败分析
1、产品战线过长 从照相机到游戏机，从专 业到民用，索尼覆盖了太多个市 场，虽然开始看是规避了风险， 但长期看却是疲于面对各个领域 的市场起伏，难以抓住重点。
2、研发或过于墨守或过于飘渺，有效 创新产品不足，远离用户。 除了 PlayStation 的意外成功， 索尼在各个产品线上都不思创新，仅 仅是在做维护工作保持“不落伍”的 更新步调。索尼后来的产品都是“好 东西”，但“不酷”。
外部原因 表层原因 内部原因
1、日本泡沫经济破灭。 80年代企业太仰赖不动产投资，泡沫破裂后资产负债 表出了大窟窿。从财务上说这些企业其实都已经破产了， 但是生产销 售一切正常，现金流也很稳定，所以大家努 力填补漏洞，这样发展资金就受到影响。相对外国，日本 企业对银行资金的依赖是非常严重的，而手握大量不动产 抵押的 银行在坏账狂增后只能选择破产。受冲击最大的 是中小企业，日本很大一部分加工能力和技术储备是在小 企业手里，整个生产环节都受到影响。 21世纪衰落的并非SONY一家，而是整个日本所有制造 企业，这说明整个生态已经出了问题。
3.决策问题。 德鲁克说管理者在任的时期就是决策期，公司的 最高管理者需要对未来至少是5年的前景有所认识有所动 作，在现在这个信息化时代，一个公司能按照老套路活下 去的时间越来越短。他提到：“尤其新技术要求管理者要 创造新市场。管理者再也不能满足于既有市场，再也不能 只把销售当成努力为公司所生产的任何产品找到买主。他 们必须通过有意识且系统化的努力，创造顾客和市场。更 重要的是，他们必需持续致力于创造大众购买力和购买习 惯。”这十多年里索尼一直未能对未来做出正确动作。
2、信息化设备取代传统电器成为新产品。 其实明显可以看出来，信息化设备和过去的日 本电器是存在继承关系的。过去的电视 + 录像机到 现在的个人电脑，过去的手机 + 播放器到现在的手 机。新产品市场的扩展速度和利润都要比老产品高， 老产品只能依靠规模化和管理压缩成本换取利润。 而日本那种独立规格强调自有生态圈的思路， 偏偏就不适合信息化设备，日美80年代所有独立规 格电脑全都失败了，只剩下苹果一家。
索尼成败的原因
一直以创新和发明为代表的索尼,为何会在新技术到来之前一筹莫展？全球分析师对于索尼的败因总结,主要有两点:其一,决策错误。
时任CEO的出井伸之脱离实际全面启动“媒体娱乐梦想”索尼拥有全球最大的电影和音乐公司),忽视了硬件变革时代的来临,直到2003年索尼出钱、三星出技术,合资建立液晶面板工厂,索尼才拥有了自己的液晶电视机BRAVIA,而在数字随身听领域,索尼至今还没有一个拳头产品。
其二,创新脱离市场。
作为一家技术性公司,索尼内部的研发团队完全脱离市场,为创新而创新,忽视了客观的消费者需求,比如液晶电视研发上,索尼坚持认为液晶技术是一种过渡技术,没有必要大力研发。
索尼公司的上上下下,也在研究为什么会发生这场崩溃,问题仅仅是出在决策和研发层面吗？从胜利者变成失败者速败关键:太习惯成功1995 年1月的一个下午,索尼的第三位CEO大贺典雄最后翻看了16位继任候选人的简历,随后他拨通了秘书的电话,“让出井伸之到我的办公室来。
”一句简单的话,让16位候选人中资历倒数第一的出井伸之担负起了索尼下一任CEO的重任。
这个任命不知道是成功,还是悲剧性的失败,因为索尼最辉煌和最失败的时刻, 都发生在这位不起眼的继任者身上。
出井伸之这个人,就是本文所要提到的关键人物。
事实上,像索尼这样一家营收超过600亿美元、以研发为第一宗旨的公司,是不可能没有考虑到技术变革的来临的。
去年年底,索尼三年大雪崩,也惊动长江商学院院长项兵赴日本拜访出井伸之探讨企业决策问题。
学术界人士纷纷分析认为,“如果问题不是出在研发上,问题一定就是出在组织、决策和执行的管理层面上,索尼公司内部包括出井伸之自己,对于成功似乎已经太习惯, 这就好像他们认为没有什么办不到的,这是成功企业最容易犯的错。
”2006年,索尼全球第三号人物集团执行副总裁、兼任集团首席战略官和CFO的井原胜美认为,“也许我们是太过成功了,这让我们看不到危机。
”井原胜美是索尼的一位关键人物,原本她担任索尼爱立信手机全球总裁,2003年当索尼还陷在亏损的泥沼中,索尼爱立信却创造了扭亏为盈的成绩。
索尼帝国缘何走向没落？
· 教训共享由于没能跟上技术潮流，液晶电视方面落后于三星以及LG等竞争对手，智能手机的角逐中落后于苹果、三星以及中国手机厂商，索尼在亏损泥潭中难以自拔。
索尼的没落，难免让人惋惜，但这是产业变化的基本规律，即便这十年索尼仍在增长，但终究会走向没落。
索尼的今天也许就是其他企业的明天。
Copyright©博看网 . All Rights Reserved.54第237期55第237期曾几何时，索尼几乎是日本乃至世界科技的代名词，是创新和品质的化身。
不断推出的创新性产品，如收音机、电视、随身听、数码相机等，在同类企业中可谓傲视群雄，不断冲击新的时代潮流。
然而，自从霍华德·斯金格2005年出任CEO ，索尼就开始走向颓势。
2008财年，索尼亏损29亿美元，2009年亏损4.41亿美元，2010以及2011财年，亏损数额分别达到32亿美元和56亿美元。
如今，索尼市值已经由2000年的最高值1250亿美元下降到170亿美元，下降速度惊人。
2012年4月1日，平井一夫出任索尼集团总裁兼CEO ，但索尼颓势已定，回天无力。
技术索尼让位短期利益索尼自1946年成立以来，用足足50年的时间走到了企业最辉煌的顶点，却在短短几年时间里走向没落。
技术为本让位于对短期利益的追求，进而丧失了技术索尼这一立企之本，是索尼没落的原因之一。
自1963年索尼推出世界上第一台晶体管电视机以来，索尼的每一次技术创新都会给整个产业带来一次震动。
然而，在1996年开发出平面阴极射线管技术之后，索尼再也没能推出一款让大家为之振奋的产品。
而这恰好发生在出井伸之出任索尼CEO 之时。
1995年出井伸之上任伊始，就重新定位索尼并引导其向多元化发展，提出“索尼再创业”的构想。
他认为索尼不能只发展硬件产品，还应该发展软件领域，并开始大笔投资发展娱乐领域，还在几年后涉足金融领域。
另外，索尼开始推进全球化发展，将业务部门分拆为25家小公司。
索尼：巨人的衰落
索尼：巨人的衰落作者：暂无来源：《中国纺织》 2014年第9期编辑｜一言曾几何时，索尼品牌的认知度和美誉度之高，不仅在日本国内受到热捧，在全世界都得到广泛欢迎。
如今，曾经的“索尼神话”早已不复存在，取而代之的是出售核心业务、市场占有率急速降低的衰败景象。
原因何在？今天举步维艰的不只是索尼，曾经如日中天的夏普、日立、松下等都渐成昨日黄花，逐一被新兴的中韩企业超越，这标志着日本以制造为主的工业化经济在经历整体下滑。
其核心原因是全球已进入后工业化的信息时代，企业制胜的法宝是创新、速度和用户的综合体验，即软硬件及内容的深度整合。
显然，日系企业过时的工业化制造模式已跟不上时代潮流。
工业化制造模式最大的缺陷是重制造和规模、轻创新，对产品质量和成本过于精益求精，因此偏重渐进式创新，而非开放新市场的颠覆性或激进式创新。
同时，制造业的特点还导致部门之间各自为政，并习惯于流水线式运作模式，缺乏深度平行协作。
这造成的直接后果就是企业缺乏强有力的创新，对市场和技术变化反应太慢。
事实上，索尼已多年没有推出任何强大的新产品，即使其相对表现最好的游戏机部门，也在沉默长达6 年之久后才刚推出新一代产品。
终结创新缺乏显然是索尼衰落的最核心原因。
与之对照，三星虽然看重硬件制造，但采取的是以创新为本的新工业化模式，即以创新支撑高端产品，通过垂直整合进行大规模制造，同时实现创新和规模同步提升。
如在智能手机市场，三星的强大创新能力让以创新著称的苹果倍感压力。
工业化制造模式的另一致命缺陷就是缺乏应对市场和技术变革的能力。
过去10年，高科技产业经历了若干重要的变革，如互联网、数字化、软件和内容成为主导和移动平台的崛起等。
每一次变革都给类似索尼这样技术和资金储备雄厚的企业提供了再度辉煌的契机，但索尼几乎全部错失。
索尼错失诸多机遇的原因是其决策太慢，根源仍是过时的工业化制造模式及由此形成的僵化的企业文化。
和索尼工业化制造模式相匹配的是它阶梯式的管理结构，由此造成官僚作风横行。
“技术的索尼”是怎么死于技术的
“技术的索尼”是怎么死于技术的作者：立石泰则来源：《商周刊》2014年第12期编者按近日，日本各大企业2013财年的财务报表相继出炉，索尼1284亿日元的亏损在日企业绩翻红一片的背景中尤为刺眼。
与其形成对比的是，包括夏普、松下、东芝等在内的日本企业都在扭亏或持续盈利。
为何以技术著称的索尼在互联网时代逐渐走向衰落?为什么索尼不同于苹果，未能不断推出让用户尖叫的产品?从创业者到守业者，究竟是谁在战略上下了错误的一招棋?索尼这个曾经的伟大公司，是否还能重整旗鼓，走出困境?日本纪实文学作家、记者立石泰则所著的《死于技术：索尼衰亡启示》一书，试图对上述问题作出解答。
很多用过索尼产品的人，恐怕都会有这样别有一番滋味的记忆：夹着立体声收录机招摇过市，而且这台收录机一定要有SONY标志，就像如今人手一部iPhone一样。
就连乔布斯也曾将盛田昭夫奉为偶像，将索尼作为学习的标杆。
然而，时过境迁，索尼已尽显疲态，品牌影响力也已然不在。
曾经创造出随身听、高清电视等无数引领行业潮流的成功产品，曾经令竞争对手无比艳羡的行业巨头，如今却出现不可逆转的颓势。
这是摒弃“技术的索尼”所带来的沉痛代价。
技术的发源地作为索尼公司永远的竞争对手而不断被媒体关注，且被媒体广泛报道的是松下电器产业公司。
说起两家公司的特征来，人们常说“技术的索尼”、“销售的松下”。
在发展的鼎盛期，松下电器拥有5万家连锁零售店，其销售能力在业内占有绝对优势，日本国内任何一家电子厂家都无法与之抗衡。
而索尼，即便被取笑为大型电子厂家的实验豚鼠，仍然坚持不懈地向新技术领域发起挑战，努力研发出令消费者耳目一新的产品。
在某种意义上，说引领日本国内家电市场发展的是“技术的索尼”和“销售的松下”也不为过。
那么，号称“技术的索尼”的技术，到底是在哪里孕育出来的呢?其实，就在特丽珑彩电的研发基地大崎和曾是广播专业用设备及数码技术设备的研发基地厚木。
大崎是指电视业务部门所在的、位于品川区的“大崎工场”(后来改称“大崎西技术中心”)，而厚木是指位于神奈川县厚木市，当初作为半导体工场建立起来的“厚木工场”(现在称为“厚木研发中心”)。
索尼到底丢掉了什么？
索尼到底丢掉了什么？索尼是一家知名的跨国科技公司，总部位于日本。
成立于1946年，索尼曾经是电子产品行业的领导者，推出了多款具有划时代意义的产品，如Trinitron电视、Walkman随身听、PlayStation游戏机等。
然而，随着时间的推移，索尼逐渐失去了过去的辉煌。
那么，索尼到底丢掉了什么？一方面，索尼丢掉了其在创新领域的领导地位。
早在上世纪80年代，索尼就以推出了一系列创新产品而声名大噪，这些产品在市场上取得了巨大成功。
然而，随着科技的迅速发展和竞争对手的崛起，索尼逐渐失去了其在创新领域的竞争力。
相比之下，苹果、谷歌等公司更加擅长跟进市场趋势并推出吸引人的新产品。
索尼慢慢丢失了创新的能力，导致了市场份额的不断下降。
其次，索尼丢掉了对消费者需求的敏感度。
与过去相比，当今的科技市场更加注重个性化和用户体验。
消费者对于产品质量、设计和功能寻求不断创新和改进。
然而，索尼对这些变化的反应相对缓慢，难以满足现代消费者的需求。
例如，在智能手机市场上，索尼一直没有能够与苹果和三星等竞争对手展开有效竞争，因为他们的手机产品在设计和功能上相对滞后。
索尼对于市场需求的不敏感导致了其销售额的大幅下降。
此外，索尼还丢掉了与时俱进的品牌形象。
品牌形象对于一个公司的成功至关重要。
它代表了公司的价值观、使命和产品质量。
然而，索尼的品牌形象在近年来逐渐贬值。
一方面，索尼的产品质量和可靠性出现了问题，如PlayStation网络被黑客攻击事件。
另一方面，索尼在市场上的价格策略也存在问题。
他们的产品价格一直偏高，与竞争对手相比不具备竞争力。
这导致了消费者对索尼品牌的失去信心，影响了他们的购买决策。
最后，索尼丢掉了公司内部的协作和创新文化。
一个公司的成功不仅仅依赖于产品和技术，还取决于公司内部的文化和价值观。
索尼曾经以协作和创新而闻名，鼓励员工提出新想法并积极参与公司的发展。
然而，随着公司的发展和管理层的变化，索尼的企业文化逐渐变得僵化和保守。
出井伸之如何把索尼推向衰退深渊
出井伸之如何把索尼推向衰退深渊出井伸之是索尼公司历史上的一位重要人物。
他曾经带领索尼在上世纪末期和本世纪初实现了巨大的成功，被誉为“索尼救世主”。
但是，随着时间的推移和出井伸之离开索尼公司，索尼逐渐走向了衰退深渊，丧失了曾经的辉煌。
如何把索尼推向衰退深渊1. 精力过度耗费于索尼音乐娱乐出井伸之在担任索尼公司CEO期间，将大量精力和资源用于发展索尼音乐娱乐。
他认为音乐业是索尼公司的核心业务，这也是他认为能够增加公司价值的重要方法之一。
但是，这样的策略却让索尼在其他领域的业务上落后于竞争对手。
2. 沉迷于开发和发行游戏机出井伸之也非常沉迷于索尼的游戏机业务。
在他的领导下，索尼发布了PlayStation和PlayStation 2两款游戏机，获得了巨大的成功。
但是，这样的业务策略也让索尼花费了大量的研发和营销费用，同时导致了公司其他业务的忽视和落后。
3. 错误的并购决策出井伸之在任期间，曾经大力推进了索尼公司的并购计划。
但是，他的并购决策却经常出错。
例如，索尼收购了写作和报纸发布公司CBS音乐集团，但是因为市场的变化和竞争对手的壮大导致业务的亏损。
索尼还收购了映像软件公司Atrac3，但这个决定最终被证明是一个灾难性的错误。
4. 销售不佳在出井伸之离开索尼公司后，索尼的销售不断下滑，尤其是在中国和欧洲等海外市场。
这一情况主要是由于索尼的产品失去了原有的竞争优势。
此外，索尼因为过分强调其品牌形象，而没有足够注意到顾客需求的变化和变化。
这样，索尼失去了无数的忠实顾客。
5. 持续的成本削减索尼公司在出井伸之时期，持续进行着成本削减，裁员和重组。
但这样的策略却让公司的创新和产品开发能力受到了很大的挑战。
这也导致了公司业务领域的缩小，从而减少了公司可以从市场获得的收入来源。
综上，出井伸之在担任索尼CEO期间，确实让公司实现了一些非常成功的业务，例如游戏机和音乐娱乐业务。
但是，他的战略决策也是索尼走向衰退深渊的重要因素之一。
（2）索尼怎么衰落的？
（2）索尼怎么衰落的？索尼怎么衰落的？嬴政世界第一台cd，第一块锂电池，特丽珑显示管，参与制定了cd，vcd，dvd，bd等一系列标准。
walkman，md音乐播放器等等世界顶尖的电子产品数之不尽。
三星，苹果的手机图像传感器照样用的是索尼，它还与爱立信一家一半来了个索爱手机，一时风光无限。
这样的索尼是怎么衰落的？答案很简单，为了保护液晶而延长特丽珑等等都是项目级别的小问题，真正造成索尼衰败的原因是：与网络时代没有衔接上。
苹果的产品与工业设计，制造与工艺，与索尼相比就是乡下人。
索尼与网络时代的衔接，与苹果相比，就是土老帽。
索尼是伴随着网络时代的到来而衰败的，直至今日，索尼依然没有与网络衔接上。
以ps游戏主机为例，上亿台的保有量，网络联机psn采用的却是亚马逊的公有云服务，主机房设置在美国圣迭戈，就在天幕公司的总部附近，属于第三方托管运营，只有一个主机房。
哪国的玩家，无论注册哪个服务器，网络连线都要与圣迭戈握手。
像是某些ip不受欢迎的地区，例如亚马逊的公有云服务对某国大陆的ip就非常不友好，网络稳定性与速度都欠佳，满速时流畅，差的时候每秒只有4kb——16kb。
这种稳定性与速度，叫游戏联机？俄罗斯方块联机差不多！这在网络时代是致命的，任你产品再好，游戏再好玩，卡的一逼，对你印象能好就出鬼了。
索尼强就强在印象，印象没有了，那就是信仰没有了，失去的不是一个客户，是一个无数产品的潜在客户。
一个世界级的电子产品企业，一个产品就是上亿台的保有量，它居然懒得架平台。
焦点始终在不断开发产品，改善元器件，再精致些，再缩小些，再先进些……索尼一轴到底，除了开发部门，就是公共市场销售部门，没有网络部门的。
网络时代你不搞网络？你到底在搞什么东西？网络时代并不是说代码，计算机，网站。
网络时代是人与人并联，人机互联，机器与机器并联，相互关联，是个联网的时代。
一份足球报，原来只是报道，改成让读者回寄感想，选取读者的感情收录刊发，让读者与读者交流，报纸与读者交互，那这份足球报就成了一份网络报纸。
【案例】索尼之败：乔布斯心中
【案例】索尼之败：乔布斯心中"神一样的公司"为何倒下（导读）在苹果崛起之前，索尼在很多人眼里，一度是科技和时尚结合的象征；时过境迁，风光无限的索尼现在俨然成了“倒霉蛋”。
2014年以来，有关它的全部消息，似乎不是“亏损”，就是“还债”——神一样的公司倒下了。
索尼的窘境究竟是怎样造成的，它遇到的是管理问题，还是文化问题？神一样的公司倒下了。
2014年4月16日，索尼的全资子公司“索尼电脑娱乐公司”所持有的SquareEnix控股公司之952万股股份转让给SMBC日兴证券，获得48亿日币（约合3亿元人民币）的转让收益。
就在之前的3月份，索尼以70亿日元的价格将索尼创业之地——御殿山技术中心5号馆土地及大楼设施出售给日本住友不动产株式会社。
它位于日本御殿山地区旧总部大楼NS大厦以及4号馆也将以约161亿日元的价格出手——这是在为2013财年即将亏损的10亿美元弥补亏空。
索尼为何能成为乔布斯心目中“神一样的公司”索尼这是怎么了？要知道，索尼可是乔布斯膜拜过的公司：从20世纪80年代起，后者一直是索尼的死忠粉。
乔布斯连对苹果生产线的设计也受到了索尼的影响。
直到iPod 终结了索尼在试听音乐方面的垄断地位之前，乔布斯一直毫不掩饰地在很多场合说：“我们爱索尼，我们渴望成为索尼一样优秀的公司。
”可是到了2012年，索尼155.7亿美元的市值，仅相当于苹果的3.8%、三星电子的6.8%。
关于索尼的问题，早在1995年，出井伸之接替大贺典雄出任总裁时，外界和内部人员便有所预感：索尼的品牌价值，是其为家庭消费者提供电子创新产品的结晶，创建50年以来，公司中的个人关系和深厚情感是这种创新的源泉——出井伸之担任总裁，便让索尼出现了50年以来历史性的间断和变化。
要知道，索尼的创始人井深大、“经营之圣”盛田昭夫两人亲如一家，同样，他们待悉心培养的接班人大贺典雄如同家人——这种关系让他们在彼此和公司的低潮、危机时刻坚定地互相扶持，最终取得胜利。
索尼是怎么没的
索尼是怎么没的现在的人可能很难想象日本索尼公司曾经在电子业界神一般的存在——中国的索尼拥趸称之为“索尼大法”。
索尼的商标，就等于鹤立鸡群般的出色设计、强大功能、创新能力和优秀品质，当然还有高价格。
苹果的乔布斯羡慕不已、努力赶超的目标并不是IBM或者微软，而是索尼。
可是，到今天，索尼已经以肉眼可见的幅度衰落。
当年神一般高高在上的地位，早已不复存在。
当然，从财务数据的角度看，索尼依然强大——尽管财报上“亏损”的字样也是频频出现。
问题在于，带有“SONY”商标的产品在市场中越来越少。
在很多大程度上，索尼成了其他厂商的配件供应商。
即使还在赚钱，但“存在感”却大大降低了。
以至于人们发出“索尼在哪里？”（Where is Sony？）的感叹。
电子帝国索尼是如何走到今天这一步的？在说索尼是怎么没的以前，我们先说说索尼是怎么来的。
和日本其他那些大型电子公司——东芝、日立、NEC、富士通相比，索尼相对“年轻”。
公司成立于战后的1946年。
盛田昭夫作为索尼的创始人，广为人知。
其实，公司创立时，25岁的盛田昭夫是二把手。
一把手同时也是塑造了索尼灵魂的人是当时38岁的井深大。
井深大是位天才的工程师。
他创立索尼公司的目标之一，就是让他这样的技术人员有自由发挥、实现理想的工作环境，从而创造出最优秀的产品。
在“索尼神话”时代，索尼向市场推出了很多鹤立鸡群级别的电子产品。
其中最出名的是“随身听”（Walkman）和“特丽珑”（Trinitron）显像管。
在Walkman出现以前，听音乐是只有在室内才能做的事情。
索尼推出Walkman以后，才有了“随时随地听音乐”的概念。
Walkman 取得了极大的市场成功，超出了索尼最乐观的预期。
可以说，Walkman启动了电子产品改变亿万人生活的新时代。
后续的CD、MD以及苹果的iPod、智能手机等等，把这个时代延续至今。
不过，最能体现“索尼风格”的，还得算是“特丽珑”显像管。
这种显像管被认为是20世纪最重要的电子产品之一。
索尼手机衰落的思考
索尼手机衰落的思考文：黄荣强最近因工作原因，到索尼的手机工厂工作一段时间。
这个工厂位于北京的五环外，主要生产手机。
如今市场上已经不大见到索尼的手机，目前无论在地铁，公交车，还是在餐厅中，能见到的手机大多是苹果，三星，以及国内的小米，华为，中兴及魅族。
这几个品牌几乎占据了市场90%的份额，剩下的10%的份额还有数十家手机厂商在厮杀，如今的手机市场俨然是刀刀见血的沙场。
索尼在多年前就在这个沙场上倒下，但索尼不会孤单，一并倒下的还有昔日的老大诺基亚，摩托罗拉。
这是一个怎么的市场，如今的索尼已经不是八九十年代呼风唤雨的业界巨人，曾经的巨人为何落寞至此？也许很多专家对这个问题，进行了很深入的分析和讨论。
我以一个外行人士简要谈谈我的看法。
走进索尼的办公楼，穿过一扇玻璃自动门，会看到一排陈列柜，里面陈列的是索尼爱立信自1995年到2013年所生产的手机。
这将近二十年的手机，样式大概有一百多款，平均一年十多款，从最早的黑白屏功能机到如今的触屏智能机，见证了这个手机厂家惊人的生产设计能力。
但讽刺的是，就是生产了这么多手机的厂家，现在没有一款能拿的出手的，不得不让人感到嘘嘘。
我站在陈列柜前，沉思，这一排排手机只是见证了索尼曾经的成绩，但不代表将来的辉煌。
这是为什么呢？我想主要原因有以下几方面：1 手机制造技术门槛的降低。
遥想当年世界上能制造手机的厂家屈指可数，无外乎就是诺基亚，摩托罗拉，爱立信等，他们掌握了手机的核心专利及制造技术，这些技术如同一座高高的围墙，把市场竞争者挡在了门外，这个时期是寡头的时代，全球市场由他们来掌控，当年买一台手机需要数个月的工资才能达成，由于生产的手机功能都差不多，因此不存在差异化。
时间来到了07-09年，这三年出现了三个搅局者，把整个手机市场颠覆了，并且让手机制造技术的门槛大大的降低。
第一个是联发科，这个台湾的手机厂家，把手机生产变成了作坊式的加工模式，他负责提供手机所有的部件，生产者只需要做一个壳，把部件组装好就能用，于是中国市场上出现了一个新的名词：“山寨机”，每台的价格低至数百元，一下子让所有人都买的上了手机。
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在进入数字音乐时代之后，索尼在发展理念和技术转型方面的传统并保守，眼看着被注重用户体验、嫁接互联网商业模式的乔布斯颠覆了游戏规则。
索尼10月22日宣布停止Walkman卡带机的销售，最后一批货生产于今年4月份，
并且不再继续出货。
1979年，索尼发布首款卡带机Walkman，而后迅速风靡全球，销售量高达2亿多台。
此后的31年，Walkman经历过热销挣扎，终于在今年10月谢幕。
今天的Walkman已经不是当年的那个呼风唤雨的Walkman了，今天的索尼也不再是当年的那个能够力挽狂澜的索尼了。
Walkman最尴尬的境地莫过于，在人人都在仰慕、崇拜苹果的iPod时，已经很少有人还记得，索尼的Walkman才是移动音频随身听的缔造者。
Walkman的辉煌
时光荏苒，虽然索尼公司已经华丽转身，成为世界上举足轻重的娱乐集团公司，T系列数码相机、VAIO笔记本电脑、PSP游戏机等众多产品在人们生活中扮演着重要角色，但其全球最大随身听制造商的地位，在三十年间却始终无人撼动。
1979年，索尼让世人记住了一个名字“Walkman”，从此，这个名字传遍全世界，传进千家万户，形成了索尼的独特文化，也成就了索尼的今天。
《做文化研究——索尼随身听的故事》的作者斯图尔特·霍尔在书中如此写道：“随身听进入了我们的文化，代表着高科技、现代化、典型的…日本化‟。
”
在Walkman问世之前，人们只能在家里或在汽车中用立体声录音机欣赏音乐。
而事实上，磁带式播放器并非是索尼的专利。
世界上第一台磁带播放器出现在1963年，当时是荷兰的飞利浦公司为秘书和记者研发了这一产品。
随后，索尼照葫芦画瓢，在1978年推出了一台名为TC-D5的机器，尽管易于操作，音质也不错，但它太沉了，而且竟然要卖到1000美元左右。
索尼公司的创始人之一井深大无法忍受这个缺陷。
“我又要出差了，但是我不打算再使用笨重的TC-D5，可不可以在Pressman上放入立体声电路？”1978的某一天Sony公司的名誉会长井深大对副社长大贺说的一句话被大
贺传达给了录放机事业部长大曾根幸三，而大贺万万没有料到正是这句无意间说出的话在几十年后的今天竟然改变了全世界人对待音乐的看法。
没有任何可供参考的先例，这是一个创造历史的过程。
接到命令的工程师信利一边想象
一边一笔一画的绘制出了Sony的第一款便携式磁带机。
几十年后，当信利在退休后接受采访回忆起这段历史的时候说：“我会闭上眼睛想象我们的产品，想象慢跑的人带着Walkman 时产品的接口怎么活动，想象怎么让产品融入人们的生活。
”
第一款索尼磁带随身听在1979年7月1日问世。
当时索尼给它取了一个并不响亮的名字，叫做TPS-L2。
和我们现在所想象的不一样，这个银白相间的小家伙并不是一上市就
大受欢迎，而是正好相反，一开始大多数人对这个没有录音功能的磁带机并不看好，人们觉得这样一个不具备录音功能的磁带机相对于市场上的其他功能强劲的磁带机并不具有竞争力。
但几个月后，人们渐渐的发现了TPS-L2的优点：这个仅重390g，与小词典一样大的磁带机能让人们在散步和做有氧运动的时候很方便的携带。
相比那些笨拙的老式录音机，TP2-L2更能满足希望随时随地享受音乐的人。
这正应验了TPS-L2上市前当时的会长盛田昭夫说的一句话：“这个产品，可以满足一整天都喜欢听音乐的年轻人。
而且可将音乐带出门。
不需有录音功能，只要做成附耳机的播放专用机种就足以畅销了！”
索尼的时代
后来，正如当时世界流行的Superman一样，Walkman也由岛国日本开始流传到全世界，并且在今天Walkman的理念也还在影响着街上每一个戴着耳塞的年青人。
1986年，“Walkman”出现在了牛津英语辞典中，演变成了一个正式的英文单词。
东京的店面终于出现了Walkman，随即被一抢而空——索尼公司预计一个月内可以卖出5000台，但事实上，头两个月就卖出了5万台。
这种被疯狂抢购的情况，现在也许只能在苹果的iphone 4上觅得踪迹。
从那以后，人们与音乐的关系发生了质的变化。
在当时，磁带更符合流行音乐的方向：可以任意使用，并且可以自我破坏。
毫不夸张的说，整个20世纪80年代都是索尼Walkman 的年代，尽管爱华、松下、东芝一直在其身后紧追不舍。
《时代》周刊报道，1987~1997年的十年间，因训练和运动购买索尼随身听的人数增
加了30%。
年过60的索尼曾被当代著名管理专家吉姆·科林斯誉为基业长青公司的典范。
索尼不断改善自己的随身听产品，例如加入调频功能，甚至还推出了依靠太阳能运行的随身听。
但所有这一切，都无法阻挡数字时代山雨欲来的趋势。
人们正像当初追随索尼随身听一样，在不知不觉中改变了自己的生活习惯。
被超越的索尼
索尼曾经是一家伟大的公司。
它研发和生产的Walkman创造了总销量2.5亿台的奇迹。
早在苹果创立iPod+iTunes 模式之前20年，它已成功地把自己的产品线从硬件(消费电子)向内容(音像和游戏)延伸；早在三星正式提出数字化融合之前10年，它就已清楚地意识到设备和内容从模拟向数字转化的必然趋势，并研发出比MP3播放设备性能更好的MD。
1995年，索尼甚至考虑过收购苹果，当时如果它愿意，就可以轻而易举地将苹果收归
旗下。
然而，在进入数字音乐时代之后，索尼在发展理念和技术转型方面的传统和保守影响了此后的市场发展。
“不知什么时候还能再推出像随身听那样的商品？”为索尼效力40多年的索尼中国前董事长高筱静雄曾经充满期待，这也恰恰暗示了索尼缺少符合期望值的产品现状。
如今，索尼在过去称雄的领域里举步维艰，苹果公司的iPod和iPhone打败了Walkman 随身听和索爱手机，微软和任天堂则分别夺走了游戏机市场不小的份额，韩国的三星和LG 更是后来居上。
索尼在2006年率先推出了电子阅读器，亚马逊(Amazon)却在两年后携Kindle 电子书不期而至，赢得了消费者的青睐，主要原因是它有一种索尼阅读器所不具备的功能：可下载书籍、报纸和杂志的无线链接，更别提苹果公司最新发布的iPad。
那个曾经不断推出革命性产品，备受消费者追捧的索尼在人们心目中消失了。
2001年10月，苹果推出第一代iPod，旋即掀起一场新视听革命。
就像当年的索尼，苹果迅速成为全球便携式音乐播放器市场的者，索尼沦为配角。
在这里，有必要提及一则坊间趣闻。
当年乔布斯和斯考利(苹果前CEO)去日本拜会索尼的创始人盛田昭夫之时，对方送他们一人一个Walkman，乔布斯对此爱不释手，对索尼公司也兴趣盎然。
“那时的索尼是乔布斯的参照。
他确实想成为另一个索尼，不是IBM，不是
微软！”斯考利回忆说。
正如索尼如日中天之时人们探寻“谁是下一个索尼”一样，现在一个被反复问询的问题是“谁将成为下一个苹果公司”？
如果你可以清晰地记得过去十年间所发生的一切，就可以发现，很少有一个行业如IT、
数码、互联网领域一样，拥有如此多的想象空间和革命余地，他们不断地挑战、改变甚至破坏行业的既有版图，但为世界带来的理念是统一的：更快、更好、更便捷的服务。
敢于编织与实现梦想，是这个行业得以发展的动力与源泉。