浅谈工程施工项目施工成本控制
浅谈工程项目成本的控制
浅谈工程项目成本的控制摘要:文章通过对施工阶段造价失控原因的分析,提出项目成本控制应采取的措施,为项目施工阶段成本控制提供一些借鉴。
从工程项目管理任务出发,阐述了工程项目成本控制的目的,从法律手段、技术手段、经济手段、辩证手段、信息手段、五方面入手,归纳了工程项目成本控制的主要内容和措施,从而使施工企业获得最大的项目利润。
企业在追求工程项目利润的最大化时,突显出工程项目管理中项目成本控制的作用,因此在工程项目管理中成本控制管理始终放在首位,它在工程项目管理中起着非常重要的作用,只有加强工程项目成本管理,才能达到工程项目成本控制的目的,才能为企业追求利润的最大化奠定坚实的基础。
总之,工程项目成本控制是项目管理的核心内容,是衡量工程项目管理绩效的主要标准之一。
关键词:工程项目施工阶段成本控制一、工程项目施工阶段对造价影响较大的因素(一)合同条款的严密项目施工合同其内容最复杂、标的较大,明确相互权利、义务和责任关系的合同,是工程建设质量、进度、投资三方面控制的主要依据。
一个完整、科学、合理的施工合同具体内容均体现在与工程造价有关的信息,包括:合同文件的组成解释,具体、明确的工程实施范围,工程数量,总造价的组成,计费方式及费率,浮动率,工程款的支付方式,工程的变更、签证等规定,工程结算、工期、质量的约定,检测、检验费,索赔、风险责任,保险,甲方供应材料和设备等等。
上述各项内容在签订合同时(合同条款不明)及合同签订时稍有不明确或确定不合理,即可对造价造成很大影响。
(二)施工组织设计的影响施工组织设计是确定工程造价的基础，工程造价的高低除了与预算知识有关外，在很大程度上取决于施工方案的先进程度，不同的施工方案所产生的单价是不一样的。
只有根据合理的施工方案和施工技术，才能做出正确的工程单价，进而确定出合理的工程造价。
而工程造价的合理确定同样影响着施工方案的优化。
最优的施工组织设计应该是既方便施工、又能增加效益，同时又可以减低施工成本。
施工项目成本管理三篇
施工项目成本管理三篇篇一：浅谈施工项目成本管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
浅谈施工项目成本的控制方法
当今世界 ， 市场 竞 争 日趋 激 烈 的 ， 业 分 解 施 工 成 本 管 理 目标 ， 后 进 行 风 险 分 企 然 的 利 润 空 间 越 来越 小 ， 何 加 强 和 强 化 成 析 ， 制 定 防 范性 对 策 ， 如 并 认真 做 好 资金 的使 本控制 ， 约成本 ， 节 实现 精 细 化 管 理 ， 建 用期 计 划 ， 此 施 工 中 严格 控 制 各项 开 支 ， 是 在 筑 施 工 企 业 的 管 理 目标 。 筑 工 程 项 目施 及 时 准 确 地 记 录 、 集 、 理 、 算 实 际 发 建 收 整 核 工 成 本 管 理 应 从 工程 投 标 阶 段 开 始 ， 到 生 的 成 本 。 行 偏 差 分 析 和 未 完 工 工 程 预 直 进 项 目竣 工 结 算 完 成 为 止 ， 穿 于 项 目实 施 测 ， 现 一 些 的 可 能 引起 未 完 工程 施 工 成 贯 发 的全过程 。 目前 部 分 施 工 企 业 仍 然 没 有 充 本 增 加 的 问题 ， 时 采 取 预 防 措 施 。 及 分 意 识 到 成 本 控 制 的 重 要 性 ， 未 将 成 本 并 合 同 措 施 贯 穿 整 个 合 同 周 期 ， 同 条 合 控 制 工 作 落 到 实 处 ， 使 工 程 项 目 成 本 居 款 中 应 仔 细 考 虑 一 切 影 响 成 本 和 效 益 的 因 致 高不下 ， 企业 利 润 低 下 ， 弱 了 施 工企 业 的 素 ， 削 通过 研 究 的风 险 因素 ， 引起 成 本 变 动 对 竞 争 力 ， 法 实 现 企 业 利 润 最大 化 。 此 ， 的 风 险 因 素 的和 分析 ， 取 必要 的 对 策 ， 无 为 采 在 施 工企 业 不 断 强化 和 完善 成 本 控 制 势 在 必 合 同 执 行 期 间 ， 切 关 注 履 行 合 同 的 情 况 ， 密 行 。 寻 找 合 同 索 赔 的 机会 ， 也防 止 被 对 方 索 赔 。 由此 可 见 ， 工 项 目成 本 控 制 是 项 目 施 １施工成本 管理 的任 务 管 理 的 要 求 ， 是 施 工 企 业 管 理 的 重要 内 也 施 工 成 本 是 项 目管理 的一 个 关 键 性 目 容。 它是 技 术 、 济 与 管 理 的 有 机 结． ， 经 Ａ 是 标 ， 是 要 在 保 证 工期 和 质 量 满 足 要 求 的 就 情 况 下 ， 取 相 应 管 理 措 施 ， 括 组 织 措 采 包 施 、 济 措 施 、 术措 施 、 同 措施 ， 成 本 经 技 合 把 控 制 在 此 计 划 范 围 内 ， 进 一 步 寻 求 最 大 并 程 度 的 成 本 节 约 ， 实 际施 工 中 ， 据 所 制 在 依 定 的 目标 ， 影 响 施 工 成 本 的 各 种 因素 加 对 强 管 理 ， 采 取 各种 有 效 措 施 ， 施 工 中 实 ３施工成本 计划 并 将 际 发 生 的 各 种 消 耗 和 支 出 严 格 控制 在 成 本 施 工 成 本 计 划 是 一 个 不 断 深 化 的 过 计 划 范 围内 。 程 ， 项 目 投 票 及 签 订 合 同 阶 段 要 估 算 成 在 施 工 成 本 分 析 是 在 施 工成 本 核 算 的 基 本 计 划 ， 票 都 必 须 对 技 术 规 程 、 方 要 投 甲 础 上 ， 成 本 的 形 成 过 程 和 影 响 成 本 升 降 求 、 计 图纸 或 工 程 量 清 单 进 行 调研 ， 对 设 对本
浅谈施工项目成本控制方法
浅谈施工项目成本控制方法对于当前建筑施工企业来说,项目成本管理和项目成本控制管理应该作为重要的研究内容,一方面是由于最大化地追求企业利润和回报股东的客观要求,使其不断提高成本的管理水平,压缩成本开支,提高收益率水平。
通过对珠海横琴新区市政工程的建设，我对施工过程中如何做好施工项目成本管理及控制做些肤浅的探索。
施工项目成本，是成本的一种具体形式，在施工项目管理中，施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和就是工程成本。
将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金。
是由项目经理组织人员进行成本核算和控制。
成本控制的方法很多，而且有一定的随机性。
也就是在什么情况下，就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从：:预算管理控制、材料管理、进度管理、质量管理、财务管理等几个方面采取措施控制。
(一) 以施工图预算控制成本支出：在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行”以收定支”，或者叫”量入为出”，是最有效的方法之一，施工预算控制资源消耗的实施步骤和方法如下: (1)项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。
在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法时，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算，或故意不执行施工预算。
施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的”分项工程工序名称”，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。
(2)对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。
施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。
(3)在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。
浅谈施工阶段项目成本控制
励 措施 ， 分明 ， 奖罚 提高项 目经 理 和项 目组 人员的积极 性 。其次 。 目经 理应 项 该领导项 目小组制定工程成本控制的具体措施，对项 目小组的成员进行培
训， 强化成本控制的理念 ， 建立适合工程项 目的成本核算岗位责任制， 规定项 目小组成员在核算 中的作用 、 地位和所负的责任及考核奖励的办法 ， 编制合 理的工程成本计划 ， 对工程成本控制的实施情况进行定期检查 ， 找出成本控 制中的问题 ， 及时总结经验和工作中的不足， 并使之与项 目 人员 组 绩效挂钩， 进行奖罚， 制定项 目 组内部的奖罚措施， 对工程项目 进行全过程的成本控制。 ３ 明确施工过程中工程成本控制的内容 ， ２ 有针对性地进行成本控制。我们 要对工程成本进行控制 ， 不能靠喊口号， 或者靠降低工程质量来缩减成本。 在 工程项目中， 所要进行成本控制的内容—般包括合同控制 、 材料控制、 质量控 制和费用控制。 ３ ．合同控制： １ ２ 在施工阶段项目成本控制的—个重要组成部分就是对工程项 目变更实行有效控制。 工程的施工—般都是以 施工图纸和相关承包合同为依 据。项目经理应该根据合同要求的工程项 目、 质量、 进度等指标 ， 详细地编制 好施工组织设计 ， 作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变 更的分项工程， 要进行严格审核， 及时申报。 ３． ． 材料控制： ２ ２ 施工项 目的工程材料费一般要 占 工程总成本的 ７％ ０ 左右， 显 然材料成本是成 本控制的重头戏。 材料控制主要靠改进材料的采购、 运输、 收
管理 纵横
民营科技 两 葺 丽
浅谈施 工 阶段项 目成 本控制
郑述 杰
（ 山东德信 建设集团股份有限公 司， 山东 烟 台 ２４ ０ ） ６ ０ １
建筑施工项目成本控制
浅谈建筑施工项目成本控制摘要：随着经济一体化的发展，成本控制在项目管理中的作用日趋重要。
阐述了人力、材料、机械相互关系，全面安排施工组织设计，分析了施工质量、安全对成本的影响，在施工中存在的索赔进一步分析讨论。
关键词：成本控制管理随着我国加入wto以及经济全球化的加剧，施工企业要在激烈的市场竞争中占据有利地位，就必须进行有效的施工成本控制，才能提高企业的经济效益，使企业更好地发展。
施工企业控制施工成本，可从以下几方面考虑：1充分调动人力资源当前建筑市场竞争激烈，是低标价中标、高水平管理的时代。
在这种背景下，成本控制更需要系统的工作，需要按生产要素分解、细化、量化，按组织部门建立成本责任制。
项目相关科室应建立健全项目成本管理的责任体系。
明确管理业务的分工和责任关系，明确每个部门及每位员工的责任，明确成本控制的对象范围。
将成本管理的目标分解渗透到各项技术工作、管理工作和经济工作中。
项目部应建立以项目经理为核心的目标成本责任制度，实现项目成本的核算和考核。
为了实现系统性成本管理，必须对工程项目成本进行层层分解以分级、分工、分人的成本为责任制度。
项目经理应该对成本指标全面负责，班组和个人应该对项目部下达的所管辖范围内成本指标负责，做到层层保证，职责到人，并进行定期考核评定。
每个施工班组要加强技术教育和培训工作，提高工人的文化技术水平和操作熟练程度，以提高工作效率。
在工作中要细致分析，深入的确定施工过程中各个工序组成的必要性及其顺序的合理性，从中确定可加以改进操作或节约工时。
施工作业人员应尽量占用机器中断的时间来休息，以充分利用工作时间。
总之，成本控制是全员全过程参与的成本控制，强化责任成本管理是要充分调动各类人员的工作积极性、主动性、创造性，建立切实可行的成本绩效管理奖罚制度。
责任成本管理应该以企业定额为主要依据，以增强本项目的经济效益。
2控制材料的合理使用施工材料根据材料消耗于施工实体的关系可分为实体材料和非实体材料。
浅谈工程施工项目成本控制
５ 施 工 过 程 中 采 取 多 种 方 法 进 行 项 目 成 本 控 制
施 工 项 目 成 本 控 制 的 方 法 较 多 ， 们 可 以 从 降 低 成 本 ， 加 收 入 我 增
确 我 在 成 本 管 理 依 据 上 ， 先 要 制 定 一 套 符 合 市 场 实 际 的 内 部 施 工 两 方 面 着 手 ． 保 项 目 成 本 目标 的 实 现 。在 该 项 目 的 施 工 过 程 中 ， 首 定 额 ． 来 结 合 已 签 订 的 合 同 、 工 组 织 设 计 或 施 工 方 案 、 料 市 场 们 采 取 以 下 方 法 进 行 项 目 成 本 控 制 。 用 施 材 价 格 等 相 关 资 料 ， 制 成 本 计 划 和 下 达 成 本 控 制 指 标 ， 时 用 来 作 编 同 为 成 本 责 任 指 标 考 核 的 重 要 依 据 之 一 。 在 组 织 上 ， 先 确 定 公 司 层 首 次 分 别 明 确 项 目部 、 工 班 组 以 及 各 专 业 成 本 管 理 的 责 任 人 ， 达 施 下
① 实 成 本 控 制 责 任 指 标 因 为 施 工 项 目成 本 还 涉 及 到 其 他 与 施 工 项 目有 面 。材料 用 量 的控 制 包 括 ： 坚 持 按定 额 确 定 的材 料 消费 量 ， 行 限 各 如 关 的 部 门 、 位 及 职 工 ， 以 要 把 成 本 指 标 分 解 到 所 有 部 门 和 个 人 ， 额 领 料 制 度 ， 班 组 只 能 在 规 定 限 额 内 分 期 分 批 领 用 ， 超 出 限 额 单 所
发 积 况 下 ． 对 工 程 施 工 中 所 消 耗 的 各 种 资 源 和 费 用 开 支 ，进 行 指 导 、 监 预 测 未 完 工 程 施 工 成 本 ， 现 可 能 造 成 成 本 增 加 的 因 素 ， 极 主 动 制 确 督 、 节 和 限 制 ， 时 纠 正 可 能 发 生 的 偏 差 ， 各 项 费 用 的 实 际 发 生 采 取 预 防 措 施 ， 止 可 能 发 生 的 浪 费 ， 保 成 本 目 标 的 实 现 。公 司 的 调 及 把 审 对 额 控 制 在 计 划 成 本 的 范 围 之 内 ， 保 证 成 本 目 标 的 实 现 ， 造 较 好 财 务 、 计 部 门 充 分 发 挥 其 监 督 指 导 职 能 ， 项 目 部 财 务 管 理 进 行 以 创
浅谈施工企业施工成本预算控制
中图分类号 ： Ｔ Ｕ ８ ３ ２
文献标 识码： Ａ
文章 编号： １ ６ ７ ４ — ０ ９ ８ ｘ （ ２ ０ １ ４ ） ０ １ （ ａ ） 一 ０ ２ ０ ５ —０ ２
施 工企 业 施 工 阶 段 的成 本 控 制是 一 个 非常复杂的问题， 涉 及 的 内容 很 多 。 在 竞 争 日益 激 烈 的 今 天 ， 企 业 之 间 比拼 的 就 是 质 量加价格， 而 成 本是 制 定 价 格 的基 础 。 所 以 如 何 在 保 证 质 量 的 前 提 下 降 低 成 本是 施 工 企 业能否持续 发展的必要 条件， 故 进 行 成 本 预 算控 制 显得 尤其 重要 。 成 本 预 算控 制是 现 代 企业 管理 的核 心 内容之一 ， 也 是被 证 明 行之有效的方法， 目前 ， 施 工 成 本 预 算 控 制 是 我 国施 工企 业 急需要 解 决 的关 键 问题 。
１ 施 工 成 本 预 算控 制 存 在 的主要 问题
（ １ ） 施 工 过 程 中相 关 权 责不 明造 成 成 本预算不准确。 施工过程中， 没 有 对 项 目经 理各 部 门 、 各班 组 在成 本控 制 中的业 绩 进行 定期 的检查 和考评 ， 作 为 实 行 有 奖 有 罚 的 依据。 只有真正做到责、 权、 利 相 结合 的成 本控 制 ， 才 能收 到预 期 的 效 果 。 但 在 实 际情
管 理 创 新
Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ ａ ｎ ｄ Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ １ ｎ ｎ ｏ ｖ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｈ ｅ ｒ ： ａ ｌ ｄ
浅 谈 施 工企 业施 工成本 预算 控 制
杨湘丽 （ 中铁大桥局集团第四工程有１ ）
施工过程中成本控制
浅谈施工过程中的成本控制摘要：在道路桥梁建设竞争日趋激烈的今天，强化工程施工成本控制十分必要。
因为成本控制成为施工管理的核心内容,它贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面。
下面我们简单谈一下怎样更好的控制成本。
关键字：施工成本控制控制原则运行一、成本控制的原则(1)开源与节流相结合的原则在成本控制中，坚持开源与节流想结合的原则，要求做到：每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收；在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入相对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，实现降低成本的目标。
(2)全面控制原则项目成本是一项综合性很强的工作，它涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法受到预期效果的，应形成全员参与项目成本控制的成本责任制体系，明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算。
施工项目成本的全面控制时在工程项目确认以后，从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中，对每项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。
使成本控制工作随着项目施工进展的各个阶段连续进行，即不能疏漏，又不能时松时紧，自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下。
(3)节约原则节约人力、物力、财力的消耗，使提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则，节约要从三方面入手：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，，节约人、财、物的消耗；三是采取预防成本控制失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。
二、项目成本控制的系统过程项目成本控制应按以下程序进行:企业进行项目成本预测;项目经理部编制成本计划并编制月度及项目的成本报告;项目经理部实施成本计划;项目经理部进行成本核算;项目经理部进行成本分析;编制成本资料并按规定存档。
浅谈建筑工程施工项目管理及成本控制 孔祥繁
浅谈建筑工程施工项目管理及成本控制孔祥繁概要：目前，建筑行业成长进步的速度飞速，逐渐成为我国经济结构中的支撑产业，对促进国家 GDP 上升有着无法忽略的影响力。
建设企业也经受越来越沉重的市场竞争压力，建筑企业要想在竞争剧烈的市场当中占有有益的地位，必需要逐渐加强建筑工程项目的施工管理以及使用成本的控制，保证项目的施工质量达到预计的构想，减少建筑工程项目投入的成本，给建筑企业迎来更高的经济收益。
使建筑工程的管理和成本的使用控制实行有效分析具备很重要的意义，下面就对相关内容进行详细阐述。
一、建筑工程施工项目管理的基本概述工程项目管理是为了达成整个项目需要用到的费用、时间和需求的质量以及对施工的全部过程进行合理的组织、规划、协调和控制。
管理的现实情况是怎样达成最有效的建设施工工程作为目标，让施工管理人员成为主要负责人，对项目施工实行有用的协调和控制，而且可以适应项目施工环境的变化，把生产因素实行适合的优秀建设组合，确保施工工程成功的进行，利用现代化的管理方法，让施工项目可以实现和企业能够获得更好的效果，使施工工程的管理需求更全面、科学的进步发展，方便于工程利益的最大化。
二、建筑工程施工项目管理及成本控制的重要性建筑工程项目管理包括了整个施工工程的每个具体项目，管理的阶段拥有复杂性，工程项目管理效果一般表现在以下两个层次，一、建筑工程每个层次的掌控和工程质量的优良影响：对于建筑工程每个层次的掌控，建设施工的项目管理必须要对每个分项目、分部门的承包主要负责人呈报的工程报告单和施工方案等步骤实行控制，这样便可以让工程的建筑人员在工程建设的每一个环节都有深入的分析和了解。
此外，管理工作人员对工程建筑中的真实需要的建筑材料、数据衡量等问题能够实行相关的制度，使其基础的关键步骤施工可以加倍有序的进行展开。
1 工程质量的优劣，在管理的工作掌握上有着最突出的表现，材料、设计、施工人员的科学监督让建筑工程施工能够井井有条的进行，在这些步骤上的详细工作情况实施管理就是保障整个施工质量的关键环节。
浅谈项目施工管理与成本控制
霆；塑：丝凰浅谈项目施工管理与成本控制赵小娟t靳连芳郭晓涛1孙虎刚2(1．河南科兴建设有限公司，河南郑州450016；2．河南六建建筑集团，河南洛阳471000)睛要】本文笔者结合工程暖场的施工管理经验，重点对工程戍耙在硬日实施过程中的管理与控常l进行了阐i如p；键词施工管理；成拳管理；成本控帝j工程项目管理是现代企业管理的重要组成部分，而工程项目管理中又以项目成本管理为依据。
在我国，大多工程项目均以招投标的形式最终确定，项目一旦确定后，整个项目的合同总价也基本锁定。
在这种情况下，企业要想获得盈利，实现企业价值最大化这个现代企业所共同追求的目标，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。
因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。
通过施工过程中的管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。
1工程项目成本管理的控制是—个全员、全过程、全系统控制的过程从理论E来讲，项目成本控制有四个原则：1)成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断刚氏施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。
2)全面成本控制原则。
全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段窿续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。
如果竣工了再来讲成本陔算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。
3)目标管理原则。
在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题i及时纠偏，将成本控制置于—个良性循环之中。
4)责、杈、利相结合的原则。
在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。
公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。
浅谈施工企业项目成本的控制
本管理的 中心 ，作 为成本 中心的施 工项 目， 支 撑 着 企 业 利 润 中心 ， 施 工 企 业 效 益 的 主 要 来 是 源， 加强施工项 目管理 已被提 到前所未有的 高
度。
作量认真计算 ， 并报 劳资部 门审批。要彻底打 破 分 配 上 的 大锅 饭 ， 到 按 劳取 酬 。要 合 理 配 做 备 民 工 ， 强 民 工 管 理 ， 绝 民工 使 用 上 的 浪 加 杜 费 。 是 工程 材 料 的控 制 。对 工程 耗 用 的材 料 二
一
定额 用料 ， 必须查 明原 因， 究责任 ； 于定额 追 低 用料 ， 则可 以提取一定 比例的奖励 。控制材料 的 采购成本 ， 在材 料采购过程 中， 保证材料 要
质量 。 比质 比价 、 比运 距 、 量 最 大 限 度 降 低 材 尽
２ ． 公司层面。 实行项 目核算财会人员委 ① 派制 由企业层 次将 那些政 治素质好 、 责任心 强、 业务水平高的人 员 ， 选派到项 目上， 使其报
关键 词 ： 工 企 业 施 项 目成 本 控 制
中图分类号 ：２ ７ Ｆ ８ 文献标识码 ： Ａ 文 章编 号 ：０ ４ ４ １（ ００）０ ２ ３ ０ １０ — ９ ４ ２ １ １ — ９ － ２ 施工项 目作为施工企 业最基 本的 工程 管 理 实体 ， 及 企 业 与 业 主 所 签 订 的 工 程 承 包合 以 同的标的物 ，承载 着企业对建筑产品全面 、 全 过 程 管 理 的任 务 ， 求施 工 企 业 必 须 将 管 理 重 要
心 向 施 工 项 目转移 。 工 项 目成 为 施 工 企 业 成 施
浅 谈 施 工 企 业 项 目 成 本 的 控 制
●牛 并生
定 工 时数 。除 此 之 外 ， 职 工 的 奖 励 也 应 加 以 对
浅谈工程施工阶段成本控制
民 营 科技２ ０ １ ３ 年第２ 期
浅 谈工程施工 阶段成 本控制
孔 繁 民
（ 大庆 市大同区第五建筑Ｘ － ． 程有限责任公 司， 黑龙 江 大庆 １ ６ ３ ３ １ ６ ）
摘
要 ：施工阶段 的成本控制是施工企业能否有效进行项 目成本控 制的关键 。施 工企业在施 工阶段的成本控制 中还存在许 多问
本的途径来提高 自己工作 的质量 。从 决策上来说 ， 每个 职能部门 ６ ０ ％左右 ， 材料成本是成本控制 的关键 。 材料控制主要 靠改进材料 １ ＝ 作达到最优 ， 对于企业来说未必是最优 的 。企业是要在 保证工 的采购 、 运输 、 收发 、 保管等方面 的工作 ， 减少各 个环节 的损耗 ， 节 程质量的前提 下 ， 使企业利润最大化 。 约采购费用 ； 采用精益 的管理原则 ， 合理堆放 现场材料 ， 减少二 次 ２ ． ２ 施工阶段成 本控 制体 系不够完善 。 搬运 ； 对材料 的领取做好管理工作 ， 杜绝材料 的浪费 。材料控制包 现在 工程项 目一般都是项 目经理负责制。施工企业一般在工 括材料用量控制和材料价格控制两方面 。材料用量 的控制包括坚
３ 控 制 的 方 法
３ ． １ 强化成本控制理念 ， 完善成本控制体系 。 施工企业 的竞争力 ， 阻碍 了企业 的长远发展 。 成本控制的各项指标都有综合性 ， 项 目经理作为项 目的直接 负 １ 成 本 控 制 概 述 责人 ， 负责项 目的一切经济活动 ， 包括成本 的控制。首先 ， 施 工企业 施工 阶段 的工程成本是指在工程项 目在施工过程 中 ， 所发 生 应该 明确项 目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施 ， 奖罚 的全部生产 费用 的总 和。丁程 成本可 以分 为直接 成本 和间接成 分明， 提高项 目经理和项 目组人员的积极性。 其次 ， 项 目经理应该领 本 。直接成本 指施工 过程 中， 耗费构 成 的工程 实体 ， 包括 人工 费 导项 目小组制定工程成本控制的具体措施 ， 对项 目小组 的成员进行 用、 材料费用 、 机械使用费用 、 其它直接费用 。间接成本指企业 内 培训 ， 强化成本控制 的理念 ， 建立适合工程项 目的成本核算 岗位责 部 为组织 和管理工程施 工所发 生的支 出 ， 包括 ： 管理人员 的职工 任制 ， 规定项 目小组成员在核算 中的作用 、 地位和所负 的责任及考 福 利费 、 固定 资产折 旧费 、 固定 资产修 理费 ， 还有水 电费 、 保 险费 核奖励的办法 ， 对工程项 目进行全过程 的成本控制。 ． ２ 明确施工过程 中工程成本控 制的 内容 ， 有针对性地进 行成本 等 。施工 阶段 的成本控 制是在保 证满足工程质量 、 工 期等合 同要 ３ 求的前提下 ， 尽可能地降低成本费用 、 实现 目标利 润 、 创造 良好经 控制 。 济效益的一种科学的管理活动。 成本控制 的内容主要包括合同控制 、 材料控制和质量控制。 ２ 控 制 中存 在 的 问题 合 同控制 ： 在施工 阶段成本 控制 的一个重 要组成部分就是 对 ２ ． １ 对成本控制认识 上存 在误 区。 工程项 目变更实行有效控制。工程 的施工一般都是以施工图纸和 Ｔ 程成本控制是对工程施工 全过程进行控制 ， ＿ 需要所 有的施 相关承包合 同为依据。项 目经理应该根据 合同要求 的工 程项 目 、 工人员参 与 ， 如果成 本控制仅仅 是财务人 员的事情 ， 就会使 导致 质量 、 进 度等指标 ， 详 细地编 制好施工组 织设计作 为制 定计划 成 工程技术人员 只注重工程 的技术 问题 ，采购人员 只关 心设备 、 材 本 的基础 。对合 同中的暂定项 目和存在变 更的分项工程 ， 要进 行 料的采 购问题 ， 虽然 这看起来分 工明确 ， 但 如果 他们 都不关 心工 严格审核 ， 及 时申报 。 程的成本 ， 就会为 了将 自己的工 作干得最 好 ， 而通过 增加工 程成 材料控 制 ：施 工项 目的工程材 料费一 般要 占工程 总成本 的
浅谈工程项目的施工成本控制
口 北京京水建 设集团有限公 司 李德胜
■ 墨 洼ｌ
工程项 目成本的高低直接关系到项 目 是否盈利 ，本文就项 目 施工管理的范畴以及施工成本的控制过程进
行 了论 述 ， 提 出 了项 目施 工 的 成 本 控 制 措 施 。
■ 墨甄 一 项 目；成本； 控制
推 测 、计算 未 来 成 本 费用 的可 能结 果 。 常 用 的预 测 方 法 有 ：高 低 点 法 、加权 平 均法 线性 回 归法 、量 本 利分析 法 。 各班 组 以报 表形 式 上报 当月 完成 工 程量 公 司验 工 后 审批 。
消耗 和 支 出严 格控 制 在计 划成 本 范 围 内 。施 工 成 本核 算 是 指按 照 规定 开 支 的 范 围对 施 工 费 用进 行 归 集 ．计 算 实 际 发生 额 与计 划额 的偏 差 。成 本 分析 与考 核 是 分析 成 本 差 异原 因 ．总结 经 验 与 教训 以及 兑现 考 核 奖励 指 标 等 工 作 。成 本 分析 的方 法 包括 比 较 法 、 因素分 析 法 、差额 计算 法 、 比率 法等 基本 方法 。
满足 要 求 的情 况 下 ．利 用 组 织措 施 、经 济措 施 、技术 措 施 、合 同 措施 等 把 成 本 控 制在 计 划 范 围 内 ，进 一步 寻 求 最 大程 度 地 成本 节 约 。 施工 成 本 预测 ．即在 施 工 以前 对 成 本进 行 估 算 。通 过 成 本预 测 ，可使 项 目经理 部 在 满 足 业 主和 施 工企 业 要 求 的前 提 下 ，选 择 成 本 低 、效 益 好 的最 佳 成 本 方 案 ，并 能 够在 施 工 成本 的形 成 过程 中 ，提 高预 见 性 。成本 预 测是施 工 项 目成 本决 策 与计 划的依 据 。 施 工 成 本 计 划是 以货 币 形 式编 制 施 工项 目在 计划 期 内的 生产 费 用 成 本 水 平 、成 本 降 低率 以及 降 低成 本 所 采取 的主 要 措施 和 规 划 的 书面 方 案 它是 建 立 施 工项 目成 本 管理 责 任 制 、开 展 成本 控 制 和核 算 的 基础 。施 工 成 本计 划 的编 制可 以按 成本 组 成 的 各项 费 用 编 制计 划 也 可按 子 项 目的组 成 编制 成 本计 划 ．还 可按 工程 进 度 编 制 成 本计 划 。施 工 成本 控 制 是指 在 施 工过 程 中 ．对影 响施
浅谈施工项目管理与成本控制
科技信息2008年第28期SCIENCE&TECHNO LO GY INFORMATION●施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。
项目管理的好坏直接关系到建筑产品的优劣。
而项目管理与成本控制密不可分,成本管理贯穿于项目管理的全过程,要想有效的降低工程成本,必须加强项目管理。
目前项目管理中存在的主要问题有如下几点:1.项目成本管理上的错误认识目前很多项目部中缺乏项目成本管理人员,其他人员对成本管理意识淡薄,其结果是生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加;而为了保证工程质量,采用可行但不经济的技术措施,必然也会使成本增大。
成本管理的主体是项目部全体管理人员和直接生产人员,而不是单纯的项目经理或是财务人员能够独立完成的。
2.缺乏成本竞争意识,市场应变能力差近年来,随着市场经济的深入发展,建筑市场招标竞争激烈。
面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。
这些企业在经营决策时,忽视最基本的市场调查,缺乏最基本的成本管理意识,导致大量的无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。
3.成本管理意识淡薄由于受各种因素的影响,很多。
项目部管理人员经常会有企业的东西不用白不用,成本管理与我没关系,省下也不给我的想法。
要去做一件事情,常常会有怎么能省力,怎么能少动脑筋去办事情的想法,而很少有怎么能节省资源,怎么能节省开支的想法。
就因为管理人员的意识淡薄,成本正在慢慢流失。
4.缺乏完善的责权利相结合的奖励机制管理就是责任,而责任落实的同时利益能否跟得上。
因为职工所关心的,就是企业对职工的责任与利益是否有力度,是否能够落到实处。
责权利不相对应,责任制就无法落实,管理就不能到位,工程质量、安全事故就容易发生。
浅谈工程项目施工成本管理
等。 ３３ ．采取经济措施控制工程成本 采取经济措施管制工程成本包括 ： （ ）人工费控制 ：人工费占全部工程费用 １ 项目 成本目 标的风险分析， 就是对在本项 的比例较大 ，一般都在１％左右 ，所以要严格控 ０
目中实施可能影 响 目标实现的 因素进行事前 分 制人工 费。要从用工 数量 控制 ，有针对性地 减 析。 少或缩短某 些工序的 工 日消耗量 ，从而达 降低 ２ 、对施工成本管理的全过程进行监督 ， 检 工 日消耗 ，控制工程成本的 目的。 查和衡 量 ，并采取措 施确保项 目成本 目标的实 （）材料 费的控制 ：材料 费一般 占全部工 ２ 现。 程费的６％ ７％，直接影 响工程成本和 经济效 ５ ５ － Ｉ ｛Ｉ 暑锶Ｉ ｊ 皇 阉 成本管理 预测 控制 实现 成本控制的对象是工程项 目，其主体则是 益。一般作法是要按量 、价分离的原则，主要做 人的管 理活动 ，目的是合理使用 人力、物力 、 好两个方面的工作。首先是对材料用量的控制， 财 力，降低成本 ，增 加效益。为此 ，必须从以 坚持按定额确 定材料消耗量 ，实行限额领料制 项 目成本管理是在 保证满足 工程 质量、工 下几方面加以控制 ： 度；改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新 期等合 同要 求的前提下 ，对项 目实施过程 中所 ２１ ．节约是成 本控制的基本原则，它不是消 技术 、新工艺 。同时加强周转料管理，延长周转 发生的 费用 ，通过 计划 、组织 、控制和协调 等 极的限制 与监督 ，而是要 积极创造 条件 ，要着 次 数等。其次 ，是 对材料价格进 行控制 ，由采 活动实现预定 的成本 目标 ，并 尽可能地 降低 成 眼于成 本的事前监督 、过 程控制 ，在 实施过程 购部 门在采购中加以控 制。对市场 行情进行调 本费用的一种 科学 的管理活动 ，下面仅就 工程 中经常检查 是否出偏差 ，以优化施工 方案 ，从 查 ，在保质保量前 提下 ，货 比三家 ；合理组织 项 目的成本预 测、成本控制 、降低成本的有 效 提高项 目 的科学管理水平人手来达到节约 。 运输 ，选用最 经济 的运输方式 ；再 就是要考虑 途径三方面引以阐述。 ２２ ．全面控制 ，包括项 目全员控制 及全过程 资金 的时间价值 ，减少资金 占用 ，合理确定进 １ ．做好成本预测 ．确定成本控制 目标 成本控制 。 货批量与批次 ，尽可能降低材料储备。 成本 预测 是 成本 计划 的 基础 ，为编 制科 成 本控 制涉 及 到每 一个 员工 的切 身利 益 （）机械费的控制 ：尽理减少施工中所消 ３ 学、合理的成本控 制 目标提供依 据 ，对提高成 有关 ，因此 应充分调动每 个部门 、班组 和每一 耗的机 械台班量 ，通 过合理施工组 织、机械调 本计划的科学性 、降低成本和提 高经济效益 ， 个员工控制成 本、关心成 本的积极性 ，树立起 配 ，提 高机械设备 的利用率和完好 率 ，同时 ， 具有重要的作用 。 全员控制的观 念。 另外 ，项 目成本的发生 涉及 加 强现场 设备的维修 、保养工作 ，降低大修 、 １１ ．人工、材料费用预测 到项 目的整个 周期 ，项 目成 本形成的全过程 。 经常性 修理等各项 费用的开支 ，避 免不正当使 首 先分析 工程项 目的人 工费 ， 根据 当前的 因此 ，成本控 制工作要伴随项 目施工的每一 阶 用造成机 械设备的 闲置 ；加强租赁设 备计划的 各工种的人 员工资水平， 结合工期 及准 备投入的 段，如在施工 准备阶段制定 最佳的施工 方案 ， 管理 ，充分利用社会 闲置机械资源 ，从 不同角 人员数量分析该项 工程合同价 中所需 人工费合 充分利用现有 的资源 ，减少施 工成本支 出，并 度降低机械台班价格。 理． 其次 ， 材料费占建安费的比重极大 ， 应作为重 确 保工程质量 ，减 少工程返 工费和工程移交 后 ３４ 强质量管理，控制返工率 ． 加 点予以准确把握， 分别对主材、辅材 ，其 它材料 的 保修费用 。工程 验收移交阶 段 ，要及时追加 在施工过程 中 ，要严把工程 质量 关 ，各级 费进行逐项分析， 重新核 定材料的供应地点 、购 合同价 款办理 工程 结算 ，使 工程 成本 自始至终 质量 自检 人员定点 、定 岗、定责 、加 强施 工工 买价 、仓储、运输 方式 及装 卸费， 并进行汇总和 处于有效控制之下。 序的质量 自检和管理工作 真正贯彻到整 个过 程 综合分析。 ３ ）加强 目标管理，把计划的方针、任务、 １２ ．施工方案 引起费用变化的预测 目 标和 措施等加以逐 一分解落实 。在实施 目标 中 ，采取 防范措施 ，消除 质理通病 ，做到 工程 工程项 目中标 后，必须结合施 工现场的实 管理 的过程中 ， 目 的设定应切 实可行 ，越具 次成型 ，一次合格 ，杜绝 返工现象的发生 ， 标 避 免造成 因不必要的人 、财、物 等大量的投入 际情况制定技 术上先进可 行和经济合理 的实施 体越好 ，要落实到部 门、班组甚 至个人 ；目标 性施工组织 设计 ，结 合项 目所在地的 经济、 自 的 责任 要全面 ，既要 有工作责任 ，更要有成本 而加大工程成本。 ３５ ．加强合同管理，控制工程成本 然地理 条件 、施工工艺 、设备选择 、工期安排 责 任 ；做 到责 、权 、利相 结 合 ，对责 任 部 门 合同管理是施 工企业 管理的重要内容 ，也 的实际情况 ，比较实施性 施组所采用的施 工方 （ ）的业绩进行检 查和考评 ，并 同其工资 、 人 是 降低工程成 本，提高经济效 益的有效途径 。 法与标书编制 时的不 同，或与定额中施 工方法 奖金挂钩 ，做到奖罚分 明。 的不同，以据实作出正确的预测。 ４ ）实施动态控制 ，成本控制是在 不断变化 项 目施工合 同管理的时 间范 围应 从合同谈判开 结 １３ ． 辅助工程费的预测 的环境 下进行的管理 活动 ，就是将 工、料 、书 始 ，至保修 日 束止 ，尤其加 强施工过程 中的 『 乙 合 同管理 ，抓 好合同管理的攻 与守 ，攻意味着 辅助工程量是指 工程 量清单或设计 图纸 中 投入到施 工过程中 ，收集 成本发生 的实际值 ， 没有给定 ，而 又是施工 中不可缺少的 ，例 如混 将其与 目 值相比较 ，检 查有无偏 离，若无偏 在 合同执行期 间密切注意我 方履行合同的进展 标 凝土拌合站 、隧道施工 中的 三管两线 ，高压 进 差 ，则继 续进行 ，否 则要 找出具体原 因 ，采取 效果 ，以防止被对方索赔。 总之 ，成本预测 为成 本确立行为 目标 ，成 洞等 ，也需根据 实施性施组 作好具体实 际的 预 相应措施 。 本控制 才有针对性 ：不进行成本控 制 ，成本预 测。 ３ 、降低项 目成本，实现成本控制目标 １４ 型临时设施 费的预测 ．． ｋ 降低项 目成本 的方法有 多种 ，慨括 起来可 测也就 失去 了存 在的意义 ，也就 无从谈成本管
工程施工项目现场经费成本控制措施
工程施工项目现场经费成本控制措施1.建立项目经费管理制度。
项目经费管理制度是指通过对项目经费进行严格的预算、监控和考核，确保项目经费的合理使用和控制。
制定项目经费管理制度包括项目经费的编报、审核、执行、监督等方面的内容，明确各级负责人的责任和权限，规定经费使用的流程和要求。
2.做好项目经费预算工作。
项目经费预算是工程施工项目成本控制的基础。
预算工作应根据工程的实际情况，对项目所需的各项费用进行细致的分析和核算，包括人工费、材料费、机械费、管理费等各项费用。
同时要充分考虑风险、变更等因素，合理确定项目经费的预算数额。
3.严格控制施工过程中的材料使用。
做好施工材料的进货管理工作，确保材料的质量和使用量的准确控制。
采购材料要选择合格的供应商，并与供应商签订明确的合同，按需定量采购材料。
在材料的使用过程中，要加强对材料的管理和监督，防止材料的浪费和损耗，确保材料的合理使用。
4.严格控制人工费用。
人工费用是工程施工项目成本的一个重要组成部分。
要合理安排施工人员的数量和质量，确保施工队伍的稳定和工作效率的提高。
同时要规定工作时间、加班费、工伤等相关费用的支付标准，对人工费用进行精确的核算和控制。
5.合理控制设备和机械费用。
设备和机械的使用要合理安排，确保设备的高效利用和机械的合理配置。
租赁设备要优先选择正规的租赁公司，并对设备的费用和使用时间进行详细核算，确保设备费用的合理控制和使用效果的最大化。
6.加强项目管理和监督。
项目管理是工程施工项目成本控制的重要环节。
要建立健全的项目管理组织机构，明确各级负责人的职责和权限，加强对施工过程的监督和检查，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行和成本的有效控制。
7.引进先进的管理技术和方法。
随着科技的发展，各种先进的管理技术和方法逐渐应用到工程施工项目的管理中。
要积极推广应用先进的管理技术和方法，提高成本控制的效果。
比如，采用信息化管理系统、物联网技术等，实现对项目各项费用的实时监控和分析。
浅谈施工阶段工程项目成本管理
浅谈施工阶段工程项目成本管理李强军孙明珠(河南省长城J i程建设咨询有限公司，河南郑州450015)经济管理瞒要]工程项目成本是施工企业管理的基准点，也是施工企业效益举足轻重的关键环节。
如何在施工项目中倘好项目成本管理是施工企业最主要的问题。
工程项目的经济亏损有其客观因素，也有其主观因素。
客观因素有自然灾害，建设单位资金中途不到位，征地拆迁工作不到位，投标报价太低等，主观因素者主要有管理不善，工期拖延等。
嘎罐词]成本管理；原则；质量；工期；效益一、对项目施工过程进行成本控制时．应该遵循的基本原则(一)项目成本最低化原则施工项目成本控制是通过本企业的施工经验和管理经验制订合理，切实可行的成本管理方法来降低施工成本，从而达到实现最低的目标成本的要求。
施工项目成本控制的目标值的确定是成本核算体系中重要环节，它与企业内部的施工定额，施工机械设备，施工技术措施，施工人员的综合素质有关，但在实行成本最低化原则时应考虑降低成本的可能性和合理性，决不能片面追求低成本而降低工程所需的设施和质量。
(二)项目全面成本控制原则全面成本管理是全方位、全层次和全过程的管理。
全方位是指施工技术方案的最优，工人层次配备最优，材料购买合理，项目资金使用合理等方面。
全层次是指上到项目经理下至一般管理人员都要做好成本管理职责。
全过程是指从工程的开始到工程的结束(三)项目动态控制原则成本控制应强调项目的施工过程控制，在动态施工中控制。
因为施工；隹备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
(四)项目目标管理原则目标管理内容包括目标的确定和分解；目标的确定是根据本企业去年的管理经验和本工程的实际情况来确定，目标的分解需要把目标的责任细化到位，并检查目标的执行结果，在目标管理的实施中尚需评价目标和修正目标。
(五)责、权、利相结合的原则项目工程成本目标管理责任要明确，权力要落实，奖惩要分明，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，从而达到提高企业经济效益的目标。
浅谈施工单位的工程成本管控
额或经济指标等；并直接负责项 目责任成本的测算及执行情况考核评价； 也 应 对工 程项 目变更 、 索 赔 工作 进行 指 导 、 检查 。 成 本管 理 归 口部 门也 应 协 同 市场 营 销 、 物资供应、 机械 设 备 管理 、 财务 、
经济 建设
蹬圜圈 口ｉ
浅谈施工单位 的工程成本 管控
杨 梅
中铁 大桥 局 股 份 有 限公 司
摘要： 本 文 以探讨 施 工单 位如 何做 好 工程 成本 管 控为 目的。通 过 对不 同层面 管理 活 动 的梳理 、 分析 ， 结合 工程 理论 和 施 工实 际 ， 提 出了全 员 、 全过 程 、 全 方位 的 成本 管控 操作 方 法。本 文 从机 构体 系建 设 、 项 目管理 实 际操 作 等角 度进 行分 析 ， 得 出 了公 司 的职 能部
成 本管 理落 到 实处 ； （ ３ ） 预控 到位 原则 。 即建 立 健全 投标 预 控 、 方案 预 控和 成本 预 控等 内容 的
预 控制 度 ；
（ ４ ） 真实性 、 及 时性 、 可追溯 性 原则 。 即通 过行 政 、 经济 、 审计 监 察 和法 律
等手段 ， 保障项 目在实施过程中各项经济数据的真实性、 及时性 、 可追溯性 。 ２ 、 公 司 高层责任 到 人 ， 归 口部 门协 同管理 公 司高 层 应有 责任 人分 管 工程 项 目成本 管 理工 作 。 并 成 立成 本管 理 归 口 部门， 协调 相 关职 能部 门 和项 目部 共 同进 行成 本管 控 。 成 本管 理 归 口部 门应根 据 国家 、 地方 、 行 业 和公 司 有关 规 定 ， 结 合 公 司资
系， 对成 本进 行有 效 的控 制 。成本 管 理应 遵循 下列 基 本原 则 ： （ １ ） 全面 管理 原则 。 即全 员 、 全过 程 、 全 方 位 的管理 ；
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
浅谈工程施工项目施工成本控制
【摘要】施工阶段的成本控制是施工企业能否有效进行项目成本控制的关键。
但目前我国中小型施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题，本文提出了施工阶段成本控制的方法。
【关键词】施工企业；施工阶段；成本控制
施工成本控制是施工方施工项目的重要任务之一，施工方的盈利主要来自于施工承包收入与施工成本的差额。
因此，施工方要实现并增加利润，一方面应增加收入，包括及时结算工程进度款，加强索赔等；另一方面，必须根据确定的成本目标控制实际成本的支出，并采取措施努力降低成本。
由于建筑业市场的剧烈竞争，尤其是中、小型施工企业，如何搞好工程项目成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业自身竞争力的重要途径。
但在企业中虽然也认识到施工成本控制的重要性，但是由于管理体制的不完善及项目经理自身业务素质的限制，没有将控制工作落到实处，致使工程项目在在施工过程中出现很多浪费，增加了工程项目成本，在施工过程中对于变更增加的工程量不注意原始凭证的收集，签证环节，不确定书面补充合同，不确定工程费用结算依据，致使在工程决算时缺少工程量增加依据和费用结算依据，无法按照实际结算，也必将导致施工成本的增加和利润的减少。
减少企业内部积累和降低企业的竞争力，造成企业资金周转的困难和企业发展。
1. 施工企业施工阶段成本控制概述
（1）施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。
（2）按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。
直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其他直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福费、固定资产折旧费、固定资产修理费、水电费、保险费等。
工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下对工程项目实施过程中所发生的费用，通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好的经济效益的一种科学的管理活动。
加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争的有效途径。
但目前我国绝大部分中小型施工企业在施工阶段的成本控制中还存
在许多问题。
2. 施工阶段成本控制中存在的问题
2.1 工程成本控制是对工程施工全部过程进行控制，需要所有的施工人员参与。
但在一些中、小型企业中，虽然制度健全、分工明确，但由于施工阶段成本、控制体系不够完善，尤其是在项目管
理中，项目经理决策时只凭自身经验和直觉办事，项目部其他管理人员为了将自己的工作干的最好、不出差错，往往通过增加工程成本的途径来提高自己工作质量。
从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，但对于企业和项目来说未必是最优的。
企业是要求在保证质量的前提下，是企业利润最大化。
2.2 忽视了工程项目的质量控制保证质量往往会增加工程成本，但不能因此把质量与成本对立起来。
有的项目经理为了免予承担质量责任步进行科学的管理，往往片面地强调质量，而不进行成本控制，这就降低了企业的经济效益，造成了许多不必要的开支。
个别项目经理片面强调经济效益，偷工减料以次充好，影响质量上不去。
造成了因未达到国家标准而付出额外的质量成本，还给企业带来负面效应。
2.3 对施工过程中缺少有效管理，尤其是对材料的管理的问题，工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。
但有的项目部为了省事，不编制施工材料消耗计划，在工程材料采购中往往由各专业班组提供材料计划，而专业班组由于考虑到自身利益为了省工，通常盲目增加材料计划数量，形成了工程成本的增加。
2.4 缺少工程索赔的意识，由于工程项目涉及的合同工作内容很多，尤其是工程变更和根据建设单位要求增加的工程量。
往往在工程报价和合同订立时不可能十分周全，面面俱到。
建设施工双方都很容易产生违约行为。
施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能很
有效地进行索赔和反索赔工作，实质上也增加了工程成本开支，减少了企业的利润。
3. 施工阶段成本控制的方法
3.1 强化成本控制理念，完善成本控制体系。
成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。
首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖罚措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组长的积极性。
其次，项目经理应该领导项目小组指定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所附的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目小组进行全过程的成本控制。
3.2 明确施工中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。
我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号或者靠降低工程质量来缩减成本。
在工程项目中，我们所要进行成本控制的具体内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
3.2.1 合同控制：在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更尤其是对工程量增加实行有效的控制。
工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据，项目经理应该根据
合同要求的工程项目质量、进度等指标，详细的编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。
对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。
3.2.2 材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%～70%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。
材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用：采用精良的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。
材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
3.2.2.1 材料用量的控制包括：（1）坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。
（2）改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料。
（3）加强现场管理，合理堆放、减少搬运、降低堆放、仓储损耗。
3.2.2.2 材料价格的控制包括：（1）对材料的采购价格进行控制。
企业应通过市场调研或通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格。
（2）对材料采购时的运输进行控制。
要合理的组织运输，材料采购进行价格比较时把运输费用考虑在内。
在材料价格相同时，就近购材，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。
（3）要合理的确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。
3.2.3 质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目小组的
人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费，
3.2.4 费用控制：工程项目的费用主要就是管理费用，我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低质低耗品要做好记录，按计划支出。
3.3 做好施工阶段的索赔工作。
施工索赔是由于业主或其他方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。
索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。
常见的索赔内容有：
（1）不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔。
（2）由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和功效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔。
（3）业主和工程师发布加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加。
（4）业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔。
（5）由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费用的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起索赔。
（6）其他方面的索赔，如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工
程款应起的索赔、停电、停水的索赔等。
施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。
并且要工程项目施工过程中发生的重大问题做好记录，有关部门签字，然后存档。
4. 结语
施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。
在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件，本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。