中层领导如何用人管人(DOC)

中层领导如何用人管人

用人管人是一门高深的学问，中层领导大权在握，必须要有高超的领导艺术，以“无为而治”、“行不言之教”才能征服人心，驾驭人性。既要紧紧地把握领导权，又要充分地调动下属的积极性，让下属自愿做得更多，做得更好，所以用人不能没有手段，管人必须讲究方法。

以知人为用人的前提

企业管理，内容繁多。但不论何种管理，都是把对人的管理放在首位。知人用人，是中层领导管理的首要内容。知人就是认识人，其目的就在于用人。用人应当人尽其才，因而其前提就是知人。知人，是中层领导管理驭人的头等大事。

古人曾说：为治以知人为先。也就是说治理国家以了解、识别人为最首要的事情。可以说非知人不能善其任，非善任不能谓之知。由此可见，作为领导不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用人就是因为没有了解人。所以，得人之道，在于知人。只有知人才能善任。对一个人了解越深刻，使用起来就越得当。

历来仁者认为，帝王之德，莫大于知人。也就是说，帝王的作用，没有比识别人才更重要的了，这说的其实就是知人对于领导的重要意义。如果领导有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个组织三种不祥之兆的表现。所以，领导最大的隐患就在于不能识别人才。若不能识人，势必不能用人；不能用人，后患必然无穷。

齐桓公用管仲而称霸诸侯，秦始皇用李斯而统一中国，刘备用诸葛亮而三分天下，这些都是知人用人的成功范例。而那些不知人用人者，最后的结果只能是失败。美国有名的“王安电脑”的盛极而衰。就是由于年老的董事长王安错用了他的长子王列为公司总裁而开始的。在上任的第一次董事局会议上，王列说了一大通外行话，使一批有经验的老干部当即辞职。公司经营不到一年，亏损四亿多美元。王安不得不让王列辞职。又委任米勒为总裁。米勒虽然学识渊博，却不熟悉电脑科技，外行岂能领导内行？在米勒管理期间，公司业绩仍然一路下滑。王安去世后，他创办了41年的电脑王国——“王安电脑公司”便处在奄奄一息之中。

还有一些案例，对知人用人的重要性诠释得更加明显。上海一家公司在2000年与马来西亚某商业公司签订了网站聊天室等系统的技术开发合同，公司领导将此项重大任务交给技术员项某和孙某来完成。项、孙二人向来技术高超，工作积极，深得领导信任。哪知后来二人竟将开发出的技术私自秘密出售给马来西亚那个商业公司，使该公司单方面终止合同，造成上海公司的巨大损失。上海公司的领导不了解下属的品行，不知人用人，正是造成这次事故的根本原因。

知人善任，知人是用人的前提，不知人，就不能用人。善任是知人的目的和深化，知人完全是为了使人才能善任，而在使用过程中又可以进一步更深刻地知人。中层领导一定要明白这些道理。

中层领导对人才的识别，是在政治觉悟、思想品质、知识，工作能力、性格，精力和体力状况等方面，对人才进行全面的考察与评价。知人既是人才管理的重要内容，又是对人才合理使用和科学管理的前提条件。可以说，知人是坚持公道正派，任人唯贤的基本保证。中层领导没有识人的“慧眼”，“近己之好恶而不自知”，就很难坚持公道正派、任人唯贤的原则。

然而，知人并不那么容易。法国哲学家丹纳说，我们认识的一个人，并不就是站在你面前的这个人，而有可能是隐藏在这十人背后的那个人。在日常生活中，人并不是随时都显示自己的本来面目的。一个人的真实本质，往往被若干层美丽的、理性的、虚伪的、狡诈的东西掩盖着。中层领导要想知人，

就必须挖去这层表面的东西，深入到对方的本质，不被对方的花言巧语、表面行动蒙住眼睛。

在现代激烈的市场竞争中，人们各自的情感境界逐渐缩小，人的复杂性、多变性、不可琢磨性，比传统社会更甚、更烈，因而知人的问题也就更值得中层领导重视。

掌握考察人才的本领

知人是用人的前提，为了更好地知人，中层领导就必须学会考察下级，这是领导应具备的一项基本功。中层领导不掌握考察人的本领，就无从辨别优劣，无法对下级进行奖惩和升降，更无法做到知几善任。

咸丰九年，李鸿章投奔曾国藩，师徒畅谈国家大事。为了考察李鸿章的品行才能，曾国藩并没有给李鸿章要职，只是让他做了一个小小的文书，并给他派下大量琐碎繁重的工作。李鸿章不明白老师的意图，所以十分不满。一次，曾国藩把李鸿章叫到身边，说“你来到我这里做事，我告诉你，我只崇尚一个‘诚’字。”说完就扬长而去。李鸿章理解了老师的用意，从此不再抱怨文书之职的卑贱，开始兢兢业业地做事。

曾国藩看到了李鸿章可以独当一面的才能，在太平军攻破清军的江北江南大营后，命令他立即招募精兵五千，保卫上海。李鸿章没有辜负老师的期望，长时期的文书工作使他对军队了如指掌，对将帅的特点也如数家珍，保证了用兵的有效性。曾国藩在对李鸿章还不算很了解的情况下，通过有意识的考察，终于看到了他身上闪光的地方，做到了知人善任。他这种考察下属的思想和意识就很值得中层领导借鉴。

那么，中层领导一般可以通过哪些方式来考察下级呢?我这里介绍几种方法：

1．直接面谈

面对面交谈能使中层领导对下级产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想理论水平高低、见识深浅。如果不见其面，不听其言，就很难得到具体深刻的印象。对于不大熟悉的下级，中层领导可以通过面谈了解其工作经历，受教育情况，有何专长兴趣、志向、气质及应变表达，工作能力等。面谈之前，中层领导应对被考察者的各种背景材料尽可能多地了解。谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽。中层领导要掌握谈话的主动权，观察和分析对方的反应。

一个企业家曾说过：考察人才不应该只看表面，比如学历，更多的应该通过自己与人才的面对面交流来了解人才的优缺点。交流能看出一个人的多方面才能，比如应变能力、思维方式、价值取向等，完全可以通过交谈来决定取台。对于中层领导来说，在交谈之前，就可以通过对方的神志举止来判断，有个初步的认识，通过交谈，则能得到更深刻的认识。这样判断人才比较科学合理。

2．随时观察

中层领导可以通过日常工作和生活，对下属进行有意识的观察、留心下属生活、学习、工作等各方面的言谈举止，看其思想觉悟高低，作风好坏，能力大小，根据同类相聚的原理，通过观察他结交什么人，敬仰什么人，鄙弃什么人，看其思想状况和品格高低通过下属在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠；在相互比较中观察。同是下属，在同个问题上的态度和做法可能小大相同．优劣高下就会自然地显现出来。

3．有意考验

仅仅通过面谈和观察，有时还不足以识别一个人，需要中层领导进一步采取些必要的方法，对下属进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。比如，有意识地把某人放在某种环境中，看他的表现；有目的地把某项工作交给某人去完成，从而检验他的能力；授意他在某种场合发言以考察他的水平，等