组织运行11
组织运行
1.单体公司组织运行模式的六种基本类型：
① 直线制； ② 职能制； ③ 区域制； ④ 事业部制； ⑤ 矩阵制； ⑥ 横向制。2来自单体公司组织模式选择的决定因素：
① 公司发展战略； ② 公司外部环境； ③ 企业文化； ④ 企业规模； ⑤ 技术水平； ⑥ 人力资源。
1.集团与单体公司组织优化的五大差异
3.1 组织运行的步骤
产出 生产 投入
即对投入的资源
进行处理
即输出产品
即调动和使用资
源
3.2 组织管理：组织管理过程实际上是围绕组织目标，调动各种
资源，运用各种手段操控组织的运行以确保组织目标得以实现的过 程。它包括三个环节：
即确定的组
织目标以及
即按照预定的方案 根据内外部环境的 变化，对人与物等 要素进行科学搭配
课题：组织运行
化工企业管理 第六组 王滨雁
目录
1 什么是组织运行 组织运行的内容 组织运行与组织 管理的区别 4 组织冲突
2 3
1. 什么是组织运行
组织运行是指组织实现自身目标和发挥自身功 能的过程。
2. 组织运行的内容
1 2
2.1 组织结构是静态的流程，组织运行就使其结构动态化。
组织制度的 建立
即对组织活动和组织的 内外部环境进行有效监 控，防止各种意外事件 影响组织活动的进程和 组织目标的实现。
选择实现组
织目标的方
与配合，确保组织
决策得以实现。 2.实施
法和途径。
1.决策
3.监督
4. 组织冲突
4.1 什么是组织冲突
组织冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互 相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。 组织冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且 会影响正常的群体活动与组织秩序，对管理产生重大的影响。在管 理学中，组织冲突既包括群体内个人与个人之间的冲突，也包括群 体与群体之间的冲突
组织行为学(黄忠东)第十一章 组织文化
导向功能 凝聚功能
激励功能
组织文组织化文的化消对极组影响组织文化可
织行为方向所 以增强组织
起的显示和诱 导作用
的凝聚力
第一节 组织文化的内涵和功能
3.组织文化的特征
11
核Cl心ick是t组o a织d价d T值it观le
22 中心是C以lic人k为to主ad体d的T人itle本文化
13 管理方Cl式ick是t以o a软d性d T管it理le为主
体 制 共同 价值 观
作 风 人 员
第二节 组织文化理论
2.文化差异理论
组织行为学
1980年，美国管理学会的管理心理学家霍夫
斯蒂德提出了对组织管理产生影响的民族文化差异 的四个方面：
权力距离
个人主义—集体主义
不确定性避免
男性度—女性度
第二节 组织文化理论
3.组织文化因素理论
组织行为学
迪尔和肯尼迪于1981年出版了《企业文化：现
常见的组织文化理论有麦肯锡的7S理论、文化差 异理论和组织文化因素理论。
在组织文化的创建过程中，组织创始人或领导者起 着主要的作用。组织文化的维系应该从组织文化的 物质层面、制度层面和行为层面全面推行。
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模拟练习
组织行为学
请搜集资料并分析：
– 某个知名企业是否有组织文化，属于哪种类 型的组织文化。该企业为什么会形成这样的 组织文化，对它成为一家知名企业有什么积 极的影响？又是否存在问题？
企业经营行为 实施各种经营实务工作，企业员工运用受经营思想、 经营策略指导的行为方式，进行实际操作
企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持 续相当长的一段时期
企业文化 企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策 略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会
组织行为学第11章领导力
3.2 变革型领导如何发挥作用？
创造力 鼓励下属更具创新能力目标 下属追求更远大的目标，并有更多的个人承诺愿景 激发下属的责任感和更大的信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于各种层次的工作和职位在小规模的公司中更有效一些管理者与下属关系越密切，发挥的作用越大在高权力距离和集体主义文化背景的群体中效能更高变革型领导能够产生积极的结果，比如较低的人员流失率和更低的缺勤率
在线领导
网络沟通渠道的力量非常强大面临的挑战包括基于身份的信任在许多网络环境中，领导力是有效的并且很多理论是适用的电子沟通和写作技能应成为人际技能的外延
全球领导与组织行为有效性研究（GLOBE）的研究结果：巴西–领导者是参与型的和人性化的法国–官僚主义的、以任务为导向、专制的埃及–参与式的，但注重地位的中国–创建结构和关心同样重要：承认地位差异但有参与价值魅力领导和变革型领导在所有文化中都很重要
2.1 领导的特质理论
11-
特质理论能够预测领导力适用于区分谁会成为领导者，不太适用于区分领导的高效与低效
பைடு நூலகம்
2.2 领导力的传统理论：行为理论
11-
行为可以教，但行为特征不可以领导者是被培育出来的，而不是天生的
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研究
对工作、工作关系和目标制定规划
关注下属的舒适度、福利、地位和工作满意度
变革型领导与魅力型领导
两者对激励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向的影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛的一个概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人的世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础
真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采取行动创造信任鼓励开放的沟通
工作组织运行
工作组织运行
工作组织运行是指组织为实现自身目标和发挥自身功能的过程。
它涉及到组织内部的各个组成部分和外部环境之间的相互作用，以及组织内部各个成员之间的协调与配合。
工作组织运行的主要内容包括以下几个方面：
1.组织结构的建立：根据组织目标和业务特点，设计组织架构，
明确各部门职责、岗位设置及相互关系，构建高效的组织结构。
2.人力资源管理：根据组织发展需要，制定人力资源计划，招聘、
培训、评价、激励和留住人才，为组织提供必要的人力资源支
持。
3.制度建设与执行：制定和完善组织内部的管理制度、流程和规
范，确保各项工作有章可循、有据可查，保障组织的稳定运行。
4.决策与执行：在组织运行过程中，根据内外环境的变化及时进
行决策调整，并通过有效的执行力确保决策得到贯彻实施。
5.沟通与协调：建立良好的沟通机制，促进信息交流和资源共享，
协调组织内外部关系，提升组织协同效应。
6.目标与绩效管理：制定明确的目标和绩效标准，对组织成员的
工作进行评估和考核，激励员工实现更好的绩效。
7.变革与创新：适应环境变化和业务发展需要，推动组织的变革
和创新，提升组织的适应性和竞争力。
在工作组织运行过程中，要注重效率和效果，不断优化和改进组织的运行机制和管理模式，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
同时，
要关注员工的成长和发展，营造积极向上的组织文化，激发员工的创造力和工作热情，推动组织的持续发展。
11 组织变革组织行为与自我提升 (1)
组织行为与自我提升11 组织变革——提高组织适应力的必要手段1.组织变革的含义：组织变革（origination change，OC）是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化，及时调整并完善自身的结构和功能，以提高组织适应环境变化能力的过程。
2.组织变革的类型：✓战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
✓结构性变革：组织需要根据环境的变化对组织的结构进行变革并重置，在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
✓流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造，这种变革会对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的影响。
✓以人为中心的变革：组织必须通过对员工的培训、教育等，使员工的观念、态度和行为等方面与组织保持一致。
3.组织变革的目标使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性4.影响组织变革的因素：（1）组织目标的选择与修正（2）组织结构的变动（3）组织职能的转变（4）组织成员内在动机和需求的变化（5）组织环境的变化5.组织变革的理论（1）系统理论（2）行为理论（3）权变理论（4）情境理论（5）组织再构造理论1.组织变革的模型莱维特模式：在有计划的组织变革过程中，相互间起显著作用的四个变量为结构、任务、技术、人员，它们是相互依赖的。
其中任何一个变量发生变化，其他变量也将发生相应的变化。
在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为3种方式：①以组织结构为重点的方式②以工作任务和技术为重点的变革方式。
③以人为重点的变革方式。
1.组织变革的模型勒温三阶段模型：①解冻（unfreezing）：解冻是管理上的责任，是进行变革所必要的准备。
这一步骤的焦点在于创造变革的动力，鼓励员工改变原有的行为模式和工作状态，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。
②变革（changing）：通过改变组织的任务、结构或技术来采取行动，以改变现状。
组织行为学习题解答第11章
第十一章冲突与冲突管理思考题1.什么是冲突？关于冲突有三种不同的观念，分别是什么？答：冲突是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的对立状态。
人们对组织冲突的理解主要有三种不同的观点，按出现的先后顺序大致可划分为传统观念、人际关系观念和相互作用观念。
冲突的传统观念：认为冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是消极的有害的，势必造成组织、群体、个人之间的不和、分裂和对抗，降低工作效率，影组织目标的实现。
因此，组织中领导者必须尽量减少冲突，最好是避免冲突。
冲突的人际关系观念:认为对于任何组织、群体和个人而言，冲突是不可避免的客观存在。
冲突既无法避免又不可能彻底消除，并且冲突的影响既有消极的一面，也有积极的一面，所以，应当接受冲突，对冲突加以控制和利用。
冲突的相互作用观念：认为冲突对于组织既有建设性、推动性的一面，也有破坏性、阻滞性的一面。
如果组织中没有冲突，过分融洽、安宁的组织或群体会失去生机、活力和创新精神。
相反，保持适当的冲突水平，可以促进组织变革，使组织保持旺盛的生命力。
不同的冲突类型会对组织产生不同的影响，也就影响着组织的管理水平和管理方式。
因此，要根据不同类型的冲突区别处理。
2.冲突的积极作用和消极作用分别有哪些？答：（1）冲突的积极作用①冲突解决的过程能够激发组织中的积极变革和创新。
有时候人们为了消除冲突，就必须要寻求改变现有方式和方法的途径。
这个寻求解决冲突的过程，不仅可以导致变革的创新，而且可以使得变革更容易为下属所接受，甚至达到员工的期望和要求。
②在决策的过程中有意地激发冲突，极有可提高决策的有效性。
在群体决策过程中，由于从众压力或由于个人领导者的权威控制了局面，或凝聚力强的群体为了获得内部一致性，而不愿考虑更多的备选方案，更倾向于获得群体内部一致的意见，就可能因方案未得到充分讨论而造成决策失误，如果以提出反对意见或提出多种不同看的方式来激发冲突，就可能提出更多创造性的方案，提高决策的正确性和有效性。
组织行为学11-12
B
E
D
Y式
E
非正式沟通渠道
集束式 流言式
单线式
偶然式
小道消息传播的情绪信息理论： E=N（H-C） E：情绪；N：信息需要；H：预测满足需要所需 信息；C：已掌握信息
与上级沟通
上级需要（部属）
支持------执行指令-----了解部属情况-----为领导分忧------
部属沟通行为
尽责，尤其在上级弱项处予以支持 成多、聆听、询问、响应 定期工作汇报，自我严格管理 理解上级、敢挑重担、提出建议
大家从来没有会 过面 快速地征求意见 和咨询参会人员 相互间并不认识
冲突的原因 根本原因： 1 目标的分化程度。 2 相互利益竞争的程度。 3 相互关联的程度。
具体因素： 1 组织的原因； A、职责不清。 B、沟通不畅。 C、组织中的不公平现象 D、与环境变化不相适应。 2 个人的原因； A、价值观不同。 B、态度、认识不同。 C、角色行为差异。 D、误会与偏见。 E、个性特征与工作作风。
（二）功能正常的冲突和功能失调的冲突
1。功能正常的冲突（Functional conflict） 支持组织目标实现的冲突，也叫建设性冲突。 2。功能失调的冲突（Dysfunctional conflict） 阻碍组织目标实现的冲突，也叫破坏性冲突。 高 组 织 绩 效 低
低
冲突的水平
高
情景
A
冲突水平
传送者
接收者
反馈
思考
编码
传递
感知
译码
理解
正式沟通/非正式沟通；上行/下行/平行沟通；单项/双向沟通
沟通的条件：
在沟通之前，必须知道信息接收者希望看到或听到什么。或者说总 需要一定的条件，总要求信息接收者成为某种角色，做某些事；总要求 具有动机。如果沟通能够符合信息接收者的意愿、价值观和目标，那么 就会产生作用。
组织运作机制简介
组织运作机制简介组织运作机制是指一个组织在实现其目标和任务时所采取的一系列规则、方法和流程。
它确保组织内部各个部门之间的协调与合作，促进整个组织的高效运营。
在本文中，我们将介绍组织运作机制的基本概念、要素和主要功能。
一、基本概念组织运作机制是指一种通过明确组织的结构、流程和制度来协调和指导组织内外各要素相互作用和协调关系的方式。
它主要包括组织结构、流程管理和制度规范等方面。
组织运作机制的建立和运行对于组织的顺利发展和持续运营至关重要。
二、要素分析1. 组织结构：组织结构是组织内部各个部门的分工、职责和关系的整体安排。
它可以由机构图、职能图等形式来反映，有助于明确各个部门的职责和权责边界，促进协作和沟通。
2. 流程管理：流程管理是指组织内部各项工作活动的具体执行方法和规范。
通过明确流程，可以有效管理各项工作的进度和质量，减少冗余和重复，提高工作效率。
3. 制度规范：制度规范是组织对员工行为和业务操作方面进行明确规定的一系列准则和要求。
它能够帮助组织实现标准化管理，确保各项工作的一致性和合规性。
三、主要功能1. 协调一致：组织运作机制能够确保各个部门之间的协调和一致性。
通过明确职责、权责边界和协作流程，避免了信息孤岛和部门之间的冲突，提高了组织的整体协作效率。
2. 优化资源配置：组织运作机制能够合理调配和利用组织的各种资源，提高资源的利用效率和经济性。
通过明确资源的归属和管理责任，避免了重复投入和浪费，实现资源的最优配置。
3. 规范行为准则：组织运作机制能够制定和执行一系列行为准则和规范，确保员工行为的合规性和一致性。
通过明确工作流程和规范操作程序，减少了不当行为和失误的发生，保障了组织的正常运行。
4. 提升决策效应：组织运作机制能够提供决策过程的明确和规范。
通过明确决策的流程和参与者，减少了决策偏差和拖延，提高了决策质量和效率。
5. 因应变化：组织运作机制能够随着内外部环境的变化灵活调整和优化。
通过持续监测和分析，及时发现问题和挑战，并对机制进行修订和创新，使组织能够适应变化，持续发展。
组织行为学(第11章)
上下关系 任务结构 职权大小
上下关系： 上下关系： 任务结构：每个成员是否了解 任务结构： 领导者受其团体成 员喜爱、信任、 员喜爱、信任、乐意服从的程 职权大小：有无雇佣、辞退、 职权大小：有无雇佣 工作所需要的条件、是否有实 工作所需要的条件、、辞退、 度。 奖惩下级的权力；、是否有处 奖惩下级的权力；任职期限多 现目标的多种途径、 现目标的多种途径 是否得到上级的支持等。 长；是否得到上级的支持等。 理独特问题的正确解决方案、 理独特问题的正确解决方案、 是否清楚决策的正确性等。 是否清楚决策的正确性等。
3
第十一章 领导
三、领导的基石——信任 领导的基石 信任
1、信任：一种对另一个人的积极预期。 信任：一种对另一个人的积极预期。 人们通过对方的语言、 人们通过对方的语言、行动或决策相 信他不会采取投机行为。 信他不会采取投机行为。
12/18/2010
4
第十一章 领导
2、信任的内含
正 直：诚实与真实 胜任力 始终如一 忠 诚 开 放
12/18/2010
16
第十一章 领导
四、领导的现代理论
1、魅力型领导理论
魅力型领导者的关键特点
自信、有远见 自信、 清楚表达目标的能力 对目标的坚定信念 高的情绪智力 有创新意识
12/18/2010
17
第十一章 领导
魅力型领导影响下属的四个过程
清晰地描述一个引人入胜的愿景规划 向下属表达高绩效期望 通过语言和活动向下属传递一种新的价值 系统， 系统，并通过自己的行动为下属树立效仿 的榜样 做出自我牺牲和反传统的行为， 做出自我牺牲和反传统的行为，表明他们 的勇气和对未来前景的坚定信念
第十一章沟通(《组织行为学》罗宾斯中文12版)
本章小测：沟通
思考：这位男性正在使用什么沟通方式？ 他正在使用什么渠道？丰富性如何？适 合进行哪种类型信息的沟通？不适合哪 种类型的信息？
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
本章小测：沟通
思考第9章的这幅漫画，从本章中能捕捉到哪些观点？并 与同学讨论。
有效沟通的障碍
情绪 在接收信息时，接受者的情绪感受也会影响到他对信息 的解释。
语言 同样的词汇对不同人来说意义会 不同。
沟通恐惧 沟通焦虑的人或是在口头沟通，或是在书面沟通，或 是在二者兼有的沟通上，感到过分紧张和焦虑。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
也指出其不利的一面 4. 开讨论事情的最差可能，这肯定比无言的猜测所引起的焦虑
程度低
Source: Adapted from L. Hirschhorn, “Managing Rumors,” in L. Hirschhorn (ed.), Cutting Back (San Francisco: Jossey-Bass, 1983), pp. 54–56. With permission.
通道的丰富性
Low channel richness
High channel richness
常规的
Source: Based on R.H. Lengel and D.L. Daft, “The Selection of Communication Media as an Executive Skill,” Academy of Management Executive, August 1988, pp. 225–32; and R.L. Daft and R.H. Lengel, “Organizational Information Requirements, Media Richness, and Structural Design,” Managerial Science, May 1996, pp. 554–72. Reproduced from R.L. Daft and R.A. Noe, Organizational Behavior (Fort Worth, TX: Harcourt, 2001), p. 311. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
组织行为学(英文版)第11章
Bringing in outsiders
Restructuring the
organization Appointing a devil’s advocate
Negotiation (bargaining)
Definition
As a process in which two or more parties exchange
Chapter 11 Conflict and Negotiation
Instructor: Wei Ping (Elizabeth wei ) Department: Business Administration Required Textbook: Essentials of Organizational Behavior” 10th edition. by Stephen P. Robbins
goods or services and attempt to agree on the exchange rate for them.
Bargaining strategies
Distributive bargaining A win-lose situation Integrative bargaining A win-win solution
What differentiates functional from dysfunctional conflict?
The evidence indicates that you need to look at the type of conflict: Task conflict relate to the content and goals of the work
组织行为学案例分析11
讨论:两个厂长，两种做法某市拥有４０００多名职工的第三棉纺厂王厂长办事果断，敢罚敢管。
他刚刚接管这个厂时，劳动纪律涣散、生产秩序混乱，连年亏损.他上任伊始狠抓劳动纪律,重奖重罚,初见成效,上半年超额１５％完成生产经营任务。
下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权:对工作满意的当场开奖,有时奖金高达５００元；工人稍有失误即被扣除当月奖金有时还扣工资。
结果对他不满的人越来越多。
为了发泄不满情绪有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。
王厂长十分恼火，一次处分了３１名工人，但处分布告一夜之间被撕光。
工人们说: “处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多！" 结果３００多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请愿书，要求罢免王厂长。
工厂年终时亏损由去年的２５０万元增加到４２０万元。
在工人们的压力下,上级主管部门免去了王厂长的职务,调一个姓李的新厂长接替他。
• 李厂长进厂后首先到车间跟班劳动,征求车间干部和普通工人的意见。
工人们说:“谁不希望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们不要把我们当犯人一样对待!“这样狠罚工人比资本家还资本家!”干部们说：“职工收入低，困难很多,领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结合。
”李厂长召开厂长书记办公会,随后又召开职代会，宣布自己的施政方针——“严格管理加微笑管理。
在三棉让工人坐前排，让三棉充满爱。
” 他说到做到.在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问,了解各层职工的困难和要求。
工厂规定：坐班车干部自带板凳，把座位让给一线工人;分房子一线工人加两分；分煤气罐的标准，工人１０年工龄，干部１２年工龄。
中秋节时组织单身职工赏月晚会;每个单身宿舍都装上了吊扇；春节时又召开退休工人座谈会。
与此同时在全厂开展了“爱党、爱国、爱人民、爱劳动、爱公物”的五爱竞赛，党员带头,群策群力，不仅大大提高了劳动生产率，而且私拿公物的现象大为减少年终时不仅还清了欠款，而且盈利６８０万元。
自考00152组织行为学第11章激励
第三节 对员工进行激励的方法和策略
二、激励的原则 (一) 物质与精神回步激励原则 (二) 引入竞争机制原则 (三) 公平、公正原则 (四) 组织与社会相结合原则
第一节 激励概述
• 二、激励的作用
（一）激励为行为提供动力 （二）激励可以发挥人的潜力
工作绩效=f（能力X激励） 人的工作绩效不仅取决于其能力的大小，而且取决于激励 的水平，即积极性的高低 （三）激励可以激发人的工作热情与兴趣 （四）激励能够吸引人才、留住人才 （五）激励能够调动和提高人工作的自觉性、主动性、创造性
强化理论
• 管理者在实施强化时应遵循以下原则∶
⑤因人而异。对不同个体采取不同的强化措施，以获取最佳效果。 ⑥奖惩结合、精神奖励和物质奖励结合、定期奖励与不定期奖励 结合、定值奖励与不定值奖励结合。
归因理论
• 归因理论最早由海德从关于社会知觉的人 际关系认知理论发展而来。美国斯坦福大 学的罗斯(Rose)等人应用归因理论来改变 人的认知,从而进行强化,最后达到改变行 为的目的。
第四篇 领导行为
本篇的主要内容包括：
• 第十章 领导与领导理论的发展 • 第十一章 激励
第十一章 激励
本章的主要内容包括： • 一、激励概述 • 二、激励理论 • 三、对员工进行激励的方法和策略
第一节 激励概述
一、激励的概念
所谓激励，一般是指发人的动机的心理过程。管理心理学中 的激励主要是指激发人的动机，加强个体行为的内部动力， 鼓励个体向期望的目标迈进。 激励有三要素:激励对象、激励方式、激励效应，即对谁激 励、怎样激励、激励效果。
组织行为学(11章权力与政治)
二、权力的基础 （一）弗伦奇（French）和瑞文（Raven）的权 力基础论
参照性权力 基于一个人的吸引力及友情。 他人服从是因为他们尊敬与喜欢权力拥有者。
关系/资源权力：由于领导者为下属提供了他 们需要的资源或因为他和另一个可以影响下属状 况的强有力人物密切相关，使得下属服从。
（二）约翰.P.科特的权力来源 他在《权力与影响力》一书中对此作了阐述。 他认为： 权力的第一个来源是知识和信息。 第二个来源是良好的工作关系。
4. 行为政治化的道德问题
问题一：出于个人利益的政治行为是否不符合组织目标。 问题二：政治行为是否尊重所要影响的人的个人权力。 问题三：政治行为是否符合公正或公平的原则。
图
政治行为是道德的吗？
不道德
问题1 出于个人利益 的政治行为是 否不符合组织 目标？
是 问题2 政治行为是否 尊重所要影响 的人的个人 权力？
2．确认组织的政治化程度
表 组织政治状况的快速测定法 ---------------------------------------------------------------------------------------你所在组织的政治化程度如何？根据以下的量表回答下面的5个问 题。 SD=强烈反对；D=反对；U=不确定；A=赞成；SA=极力赞成 评分：1、3、5项为SD，则各得一分；如为D得2分，依次类推，如 为SA则得5分。2、4项则相反，如为SA则得1分，总分越高；组织 政治状况越严重。 ---------------------------------------------------------------------------------------1．决定一个人升迁的因素是个人偏好而非绩效。 2．组织里没有唯唯诺诺者的市场，只要是好建议，就算和上司的 意见冲突，也会被采纳。 3．不管你的工作质量如何，如果你是个老好人那么你也能呆下去。 4．鼓励员工大胆发表言论，即使这一言论与组织现有观念相悖。 5．存在妨碍工作绩效的小集团或非正式组织。 --------------------------------------------------------------------------------------
企业的组织运行原则
企业的组织运行原则企业的组织运行原则是指为了实现企业的使命和目标，确保业务的高效运行和组织的有序发展而制定的一系列准则和规范。
这些原则是企业管理的基石，对于企业的顺利运作和取得长期成功具有重要意义。
下面将介绍几个重要的组织运行原则。
一、明确的组织结构和职责分工。
企业的组织结构应该明确，每个部门和岗位都应有明确的职责和权限。
只有明确的组织结构和职责分工，才能避免工作重叠和责任不清的情况发生，提高工作效率和协作能力。
二、权责一致原则。
企业的管理人员应当按照职责和权限来行使权力，并对其行为负责。
权责一致原则能够保证管理人员做出的决策和行为都能与其职责相匹配，从而提高管理效能，减少管理层级之间的摩擦和冲突。
三、明确的目标和绩效评估体系。
企业应该制定明确的长期目标和短期目标，并建立科学的绩效评估体系。
目标的制定要具体、可量化，并与企业的使命和核心价值相一致。
绩效评估体系应该公正、公平，并与目标相对应，能够激励员工积极主动地工作，提高企业绩效。
四、开放式的交流和沟通机制。
企业应该建立开放、透明的沟通机制，包括内部交流和外部沟通。
内部交流要求员工之间和部门之间的沟通顺畅，信息流动畅通无阻。
外部沟通要求企业与员工、合作伙伴、客户等进行沟通和互动，倾听他们的声音和需求。
五、培养和发展人才。
人才是企业最宝贵的资源，企业应该重视人才的培养和发展。
培养人才需要建立全面的培训体系，提供丰富的学习机会和晋升渠道，激发员工的学习热情和发展动力。
同时，企业还要根据员工的能力和潜力进行合理的岗位安排和晋升，使其能够发挥最大的潜力。
六、持续的创新和改进。
企业要保持持续的创新和改进意识，不断开拓新的市场和业务领域，推动企业的持续发展。
创新不仅仅是产品和技术的创新，还包括组织管理、业务模式、营销策略等方面。
企业要鼓励员工大胆尝试新的方法和思路，激发创新的活力和创造力。
七、注重企业文化和价值观的建设。
企业文化和价值观是企业的灵魂和核心竞争力。
组织运作机制与职能划分
组织运作机制与职能划分组织运作机制是指在一个组织内，为了实现组织的目标和使命，进行协调和安排工作的一系列流程和方式。
而职能划分则是指根据组织的目标和需要，将各项工作划分为不同的职能并进行协调和管理。
本文将探讨组织运作机制与职能划分的相关内容。
一、概述组织是一个由一群人协同合作的集体，为了实现共同的目标而存在。
为了使组织能够高效运作，需要建立一套完善的组织运作机制，并进行合理的职能划分。
二、组织运作机制1. 目标制定与执行组织的目标是组织成员共同努力的方向和目标，目标的制定应该明确、可衡量和可追踪。
在目标制定的基础上，需要建立有效的执行机制，确保目标能够得到落实和实现。
2. 沟通与协调沟通与协调是组织运作中至关重要的环节。
有效的沟通可以确保信息的传递和理解，协调各个职能部门之间的工作关系，提高组织的协同效率。
3. 决策与执行决策是组织运作中重要的环节，需要明确决策的流程和方法。
同时，决策的执行也是组织运作的关键，需要建立相应的执行机制，确保决策能够得到有效执行。
4. 监督与反馈监督与反馈是组织运作中的监控机制，通过对工作流程和结果的监督和反馈，可以及时纠正问题，改进组织的运作方式，提高工作效率和质量。
三、职能划分职能划分是为了更好地分工和协作，将组织的工作划分为不同的职能，并对各个职能进行明确的责任和权限划分。
1. 职能划分的原则- 协调一致原则：职能划分应遵循各个职能之间的协调一致，实现工作的连贯性和协同效应。
- 专业分工原则：根据各个职能需要的专业知识和技能，进行相应的职能划分，实现工作的专业化和高效性。
- 适应变化原则：职能划分应具有适应变化的灵活性，随着组织需求和外部环境的变化进行相应的调整和优化。
2. 职能划分的内容- 组织结构职能划分：根据组织的结构和层级关系，将各个职能划分为不同的部门和岗位，明确各个部门和岗位的职责和权限。
- 业务职能划分：根据组织的业务需要，将各个业务领域划分为不同的职能，确保各个业务领域能够高效运作。
组织运行的四个要素
组织运行的四个要素一、组织结构组织结构是一个组织运行的基础要素。
它定义了组织内部的层级关系、权责分配和信息流动。
一个良好的组织结构能够使组织的运作更加高效和有序。
在组织结构中，通常会包括顶层领导、中层管理和基层员工。
顶层领导负责制定组织的发展战略和目标，并对全体员工进行整体协调和管理。
中层管理则负责具体的部门管理和业务运营。
基层员工则是组织的执行者，负责完成具体的工作任务。
二、人力资源管理人力资源是组织运行的核心要素之一。
人力资源管理包括招聘、培训、激励和绩效评估等方面的工作。
招聘是指根据组织的需求，吸引并选拔适合岗位的人才。
培训是指为员工提供必要的技能和知识，使其能够更好地胜任工作。
激励是指通过薪酬、福利和晋升等方式，激发员工的积极性和创造力。
绩效评估是指对员工的工作表现进行评估和反馈，以促进其个人成长和组织发展。
三、沟通与协作沟通与协作是组织运行的重要要素之一。
良好的沟通与协作能够促进组织内部和外部的信息流动，提高工作效率和质量。
在组织中，沟通可以分为内部沟通和外部沟通。
内部沟通是指组织内部成员之间的信息交流和沟通，可以通过会议、邮件、电话等方式进行。
外部沟通是指组织与外界的交流和合作，可以通过公开演讲、媒体报道等方式进行。
四、决策与控制决策与控制是组织运行的重要要素之一。
决策是指在不同的情境下，根据各种因素和信息做出选择和决策。
控制是指对组织运行过程中的各种活动和结果进行监控和调整，确保组织能够按照既定目标和计划进行运作。
在组织中，决策和控制可以通过制定规章制度、设立绩效指标和进行定期评估等方式实施。
组织结构、人力资源管理、沟通与协作以及决策与控制是组织运行的四个重要要素。
这些要素相互作用，共同推动组织的发展和运作。
一个良好的组织应该具备合理的结构、高效的人力资源管理、良好的沟通与协作机制，以及科学的决策与控制体系。
只有在这些要素的协同作用下，组织才能够实现自身的目标并不断发展壮大。
组织运作实施方案
组织运作实施方案一、前言组织是一个具有明确目标和任务的社会群体，其运作实施方案对于组织的发展和成长至关重要。
本文将就组织运作实施方案进行详细的阐述和分析，旨在为各类组织提供参考和借鉴。
二、组织目标任何一个组织都应当明确自己的发展目标和规划，明确自己的使命和愿景。
在制定组织运作实施方案时，首先需要明确组织的发展目标，包括长期目标和短期目标。
长期目标是组织未来发展的方向和目标，而短期目标则是在实施方案中需要达成的具体目标，如提高组织知名度、拓展市场份额等。
三、资源配置组织的运作实施需要合理配置各种资源，包括人力资源、物质资源、财务资源等。
在实施方案中，需要对各种资源进行合理的配置和利用，确保资源得到最大化的利用效益。
此外，还需要建立资源共享机制，实现资源的优化配置和共享，避免资源的浪费和重复使用。
四、组织结构优化组织结构是组织运作的基础，组织结构的合理性直接关系到组织的高效运作。
在实施方案中，需要对组织结构进行优化调整，建立科学合理的组织架构，明确各部门的职责和权限，实现各部门之间的协同合作，提高组织的整体效率。
五、人才培养人才是组织发展的核心竞争力，组织需要重视人才培养和引进工作。
在实施方案中，应当建立健全的人才培养机制，加强对员工的培训和学习，提高员工的专业素质和综合能力。
同时，还需加大对外部人才的引进力度，引进具有专业技能和经验的人才，为组织的发展提供强有力的支持。
六、信息化建设随着信息技术的不断发展，信息化建设已经成为组织发展的重要支撑。
在实施方案中，需要加大对信息化建设的投入力度，建立完善的信息化系统，提高信息化技术的应用水平，实现信息的快速流通和共享，提高组织的决策效率和竞争力。
七、风险管理组织在运作过程中面临各种风险和挑战，需要建立健全的风险管理机制，提前识别和评估各种风险，制定相应的风险防范和化解措施，保障组织的稳定发展。
八、总结组织运作实施方案是组织发展的重要支撑，对于组织的发展和成长起着至关重要的作用。
11 组织变革组织行为与自我提升 (11)
组织行为与自我提升开篇1.1 组织行为概述1.1.1 组织行为研究的相关学科心理学社会学社会心理学人类学政治学1.1.2 研究组织行为学的意义个体行为与管理：提高管理者知人善任、合理使用人才的水平群体行为与管理：使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的凝聚力和向心力领导行为与管理：促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性激励理论与应用：加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性组织设计与组织变革的理论与方法：使管理者更好地适应环境的变化，进行组织的改革，增强活力，提高绩效总之，研究组织行为学：有利于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作绩效1.1.3 组织行为与个人提升行为的概念及要点•行为：有机体的所作所为及其活动。
•人的行为：人对所处环境做出的反应。
•人的行为特点：适应性、多样性、动态性、可控性•人的行为实质：人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现。
组织行为：•层次：个体行为模式、群体行为模式、组织结构与行为•组织行为学定义：一个研究领域，它研究个体、群体以及组织对组织内行为的影响规律，其目的是为了应用这些知识来提高组织效率。
1.2 组织行为的前世今生1.2.1 组织行为的早期研究与实践工业革命时期：“管理运动”时期：人群关系运动到组织行为学产生：1.2 组织行为的前世今生1.2.1 组织行为的早期研究与实践组织行为学的发展：•人力资源学派（Human Resources School）的出现。
•权变观点进入管理领域——组织行为学形成。
•组织文化研究的兴起——组织行为学的深入。
1.2 组织行为的前世今生1.2.1 组织行为的早期研究与实践组织行为学面临的挑战：•IT应用：ERP，CRM，BPR，速度，准确性；成本，创新；•网络化，竞争，变化快；•扁平化，中间层，决策集中；•员工素质：“知识工作者”，授权，灵活性，结果导向；•经济的全球化、多元化（劳动力，市场，工作安排，福利，培训）。
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六、组织变革
来自个体的阻力
习 惯 对未知的恐惧
经济利益
安全
六、组织变革
来自组织方面的阻力
来自组织方面的阻力
结构惯性
权力关系
资源分配
群体专长
六、组织变革
管理学
王凤彬 李东 编著
讲授 工商管理学院 涂奉军 E-mail tfj9901@
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第十讲
组 织 运 行
一、权力的来源
职权
权力是一个人主动影响他人行为的潜在能力。
法定权力（legitimate power）组织中各管理职位固有的 合法的正式的权力。 奖赏权力（reward power） 指提供奖金、提薪、升职、 赞扬、理想的工作安排和其它任何令人愉悦东西的权力。 强制权力（coercive power）指给予扣发工资、奖金、降 级、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。
品味管理经典
弱势创新管理团队与传统以及个人短期利益等因素进行明争暗斗 时，最终的胜利往往属于后者。结构的变革在行为怠惰中流产， 重整方案在员工和经理的被动抵制中被扼杀，产品质量计划不仅 没有带来顾客满意，反而变成了官僚主义的源头。 这样的失败常常是低估了变革所遇到的困难从而低估了强有 力的领导团队的重要性而造成的。尽管有时自满情绪不高，但如 果组织没有转型或没有团队工作的历史，通常就会对强有力的管 理团队的必要性估计不足，而认为这一艰巨任务只要有人力资源 部、质量部或是战略计划部门的某一负责人负责就行了，而不需 要组织的关键产品线经理。无论这些员工多么有能力，多么地投 入工作，这些缺乏关键领导人的管理联盟都是无法拥有执行这一 任务所需的力量，去克服惯性带来的所有陈规陋习。
六、组织变革
结构变革——是指工作专门化、部门化、指挥链、管 理幅度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构 设计的改变。
技术变革——是指投入转化为产出的技术，包括工作 开展的方式、所使用的方法和设备的改变。
人员变革——是指员工的工作态度、期望、认知和行 为的改变。
技 文 术 化
中 中 心 心
制 冷 产 品 本 部
空 调 产 品 本 部
洗 衣 机 产 品 本部
信 息 产 品 本 部
技 术 装 备 本 部
厨 卫 电 器 本 部
物 流 推 进 本 部
商 流 推 进 本 部
海 外 推 进 本 部
资 金 流 推 进 本部
空 三 商 调 菱 用 事 重 空 工 调 业 海 事 部 尔 业部
武 汉
海 尔
四、正式组织和非正式组织
非正式组织是未经正式筹划而由人们在 交往中自发形成的一种个人关系和社会关系 网络。
四、正式组织和非正式组织
非正式组织利弊
可以满足员工的多种需要；和谐融洽的关系有利于 精诚合作和共同提高；是信息沟通的有效途径；规范员 工的态度和行为。
10
12 8
作业
2、某拖拉机厂生产小四轮拖拉机，销售价格为11000元，今年销售量为 25000台，固定成本总额为1375万元，变动成本总额为2亿元，要求确定盈亏 平衡点产量并判别工厂经营安全状态。 3、某工厂成批生产某种产品，售价为45元，成本为30元，这种产品当 天生产，当天销售。如果当天卖不出去，则只能按每个20元的价格处理。如 果这个工厂每天的产量可以是1000个、1500个、2000个、2500个，这种产品 每天的市场需求量及其发生的概率如下表所示。试问工厂领导如何决策？
可能影响正式组织工作；束缚员工的个性发展； 影响组织变革，发展组织的惰性。
五、组织整合手段
通过等级链的直接监督
准化
通过教育培训的工作技能标准化
通过直接接触的相互调整
分派职责——确定完成一项任务所必须的履行的义务。
赋予职权——赋予下级履行职责应有的职位权力。
确立责任——下级对履行职责和运用职权的结果负责。
二、授权与尽责
授权是上级把手中的权力部分委让给下级的过程。
分派职责—确定完成一项任务所必须的履行的义务。 赋予职权—赋予下级履行职责应有的职位权力。
三、直线与参谋
参谋职权的类别
建议权——提供建议、提案或协助。 强制协商权——决定之前必须事先询问和听取参谋的意见。 共同决定权——采取行动时获得参谋的同意 和许可。 职能职权——允许参谋人员对有关人员直接下达指示，这些 指示跟直线主管的命令一样重要。
三、直线与参谋
二、授权与尽责
授权的控制技巧
加大培养 循序渐进
及时反馈
制度建设
权力收回
三、直线与参谋
总裁
直线职权
生产副总裁 分厂经理 直线人员 等级链上的职位权力。
车间主任
参谋人员 班组长 工人
参谋职权
思考、筹划和建议的权力
编号
A B C
作业
拆除旧楼 建造基础 安装地下设施
紧前作业
时间
编号
G H I
作业
建造一层地面 一期机电安装 外观装饰
紧前作业
时间
4 12 12
-A A
8 14 6
C,D C,D E
D
E F
吊装钢筋构建
建造二层楼板 装修天棚
B
D D
5
6 6
J
K L
内部装饰
二期机电安装 粉刷完工
D,G,I
D,G,H,I J,K
四、正式组织和非正式组织
正式组织是经由管理者通过正式筹划并借助组 织图和职务说明书等文件予以明确规定的组织，它 是组织设计工作的结果和表现。
海尔集团
人 力 资 源 中 心
保 法 规 卫 律 化 发 展 中 中 中 心 心 心
参谋职权的类别
建议权——提供建议、提案或协助。 强制协商权——决定之前必须事先询问和听取参谋的意见。 共同决定权——采取行动时获得参谋的同意和许可。 职能职权——允许参谋人员对有关人员直接下达指示，这些 指示 跟直线主管的命令一样重要。
案例互动 为什么高层经理人 员的秘书通常拥有相 当大的权力？
【问题】 1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高 工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3.这家下属企业的管理上存在什么问题?你有什么好的建 议?
一封辞职信
教育与沟通
参与
促进与支持
谈判
操纵与合作
强制
六、组织变革 再冻结 变革
解冻
案例：
谁拥有权力
王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大 学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满 腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的 高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公 司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。 当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使 其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。 考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高 级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。
品味管理经典
品味管理经典
人们常说，如果组织领袖不积极地支持变革，大的变革就不 可能实现。但我在这里想讨论的决不仅仅是这个问题。成功的公 司转型需要公司总裁、分公司总经理、部门经理与5个、15个甚至 50个决心改善组织绩效的人组成的一个团队。这个团队很难囊括 组织的所有高层管理者，因为他们中的一些人并不买帐，至少在 最初的的时候是这样。在大多数成功的案例中，这种团队是很强 的，无论从正式的头衔、声誉和关系以及领导才能等方面都很强 。就个体而言，无论这个人的能力多么出众、成就多么非凡，他 也永远不可能具备全部资源来颠覆原有的传统和惯性，除非这个 组织规模非常小。如果团队很弱，那效果通常会很差。 在没有高效有力的领导团队的情况下，改革可能会暂时在表 面上取得一定的进展。组织结构有可能被改变，设计方案重整也 会被实施，但是那些对立派早晚会去破坏创新。当某个执行者或
尊敬的钟院长： 您好！ 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但 我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他 们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一 个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作 要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。 昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我 她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10： 00前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30 分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为 什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正 缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主 任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到 内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！ 像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。 这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲 2007.12.20
【问题】 1. 案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？ 为什么？ 2. 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
作业
1、某工厂决定新建一栋办公楼，由于该厂现有的办公楼紧靠车间密集的 生产区，四周无空闲基地可用，所以，必须将现有办公楼拆毁之后新楼方能 动工。据此，该项目的管理人员将其划分为12道作业，有关数据见下表。要 求绘制该项目的网络图并用关键节点法确定关键线路。
确立责任—下级对履行职责和运用职权的结果负责。
二、授权与尽责
没有可以 委托的 有力人选
担心为自 己培养了 竞争对手