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组织与变革公开课PPT
员工不能意识到自己的作用，只是顺从
各级管理者不明确自己的身份
高压政策形成组织趋同，公司运行体制僵化
不能正确对待不同的声音和质疑。
14
三、组织变革的分类
不同控制度的组织变革：被动变革 主动变革
不同变动度的组织变革：渐进式变革 剧烈式变革
不同内容的组织变革：以结构为中心的变革 以人员为中心的变革 以技术为中心的变革
在着手板卡开发和制造项目时遇到了很大的政策性41 困难。 当时，全国有不少国家计划内计算机制造项目正在多家国 营厂实施，对于联想这一计划外计算机厂家提出的计划项 目一时难以得到批准。联想拿不到批文，就决定采取“打 出去”的办法，到海外去拓展生存和发展空间。但由于联 想对国际市场知之不多，而且自身经济实力也不强，因此， 就采取眼“瞎子背瘸子”的优势互补经营策略。1988年投 入30万元港币与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电 脑公司（联想占54%的股份）。将自身科技开发优势与港商 对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。联想这一强壮的 “瞎子”与港商这一眼亮的“瘸子”联合起来共闯电脑市 场。
香港联想以贸易积累一定资金后马上投入电42 脑板卡的开发。他们依托一批来自大陆的一流 科技专家，在1989年就拿出了深受客户欢迎的 286板卡产品，然后，香港联想又把板卡的生 产基地建在深圳，利用当地劳动力低廉且素质 较高的优势，使生产成本迅速下降。这样联想 的板卡产品就以良好的性能价格比赢得了较好 的市场地位。
显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，
结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。
因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。
各级管理者不明确自己的身份
高压政策形成组织趋同，公司运行体制僵化
不能正确对待不同的声音和质疑。
14
三、组织变革的分类
不同控制度的组织变革：被动变革 主动变革
不同变动度的组织变革：渐进式变革 剧烈式变革
不同内容的组织变革：以结构为中心的变革 以人员为中心的变革 以技术为中心的变革
在着手板卡开发和制造项目时遇到了很大的政策性41 困难。 当时，全国有不少国家计划内计算机制造项目正在多家国 营厂实施，对于联想这一计划外计算机厂家提出的计划项 目一时难以得到批准。联想拿不到批文，就决定采取“打 出去”的办法，到海外去拓展生存和发展空间。但由于联 想对国际市场知之不多，而且自身经济实力也不强，因此， 就采取眼“瞎子背瘸子”的优势互补经营策略。1988年投 入30万元港币与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电 脑公司（联想占54%的股份）。将自身科技开发优势与港商 对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。联想这一强壮的 “瞎子”与港商这一眼亮的“瘸子”联合起来共闯电脑市 场。
香港联想以贸易积累一定资金后马上投入电42 脑板卡的开发。他们依托一批来自大陆的一流 科技专家，在1989年就拿出了深受客户欢迎的 286板卡产品，然后，香港联想又把板卡的生 产基地建在深圳，利用当地劳动力低廉且素质 较高的优势，使生产成本迅速下降。这样联想 的板卡产品就以良好的性能价格比赢得了较好 的市场地位。
显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，
结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。
因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。
组织的设计、变革与文化(ppt 39页)
13.12.2020
云南财贸学院*
5-8
3、组织设计的任务和原则
– 组织设计的任务
• 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的 职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直 线职权的活动范围并编制职务说明书
• 组织结构的特性：复杂性、规范性、集权性
– 组织结构：是对完成组织目标的人员、工作、 技术和信息所作的制度性安排。
– 权责对等原则
• 组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按 照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时 组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。
– 柔性经济原则 • 灵活而高效
13.12.2020
云南财贸学院*
5-10
4、组织设计的影响因素 环境的影响
战略的影响
– 防御型、探险型、分析型、反应型
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁
要对什么结果负责，并且消除由于分工含
糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能
反映和支持企业目标的决策和沟通网络。
——哈罗德·孔茨（Harold
Koontz）
13.12.2020
云南财贸学院*
5-7
组织设计的目的
– 创造柔性灵活的组织 – 集聚资源 – 协调 – 保证（组织活动的开展和组织目标的实现）
3、组织也是社会的一员，必然注重社会责任、 环境、文化、道德、伦理等。
概括的说：组织是资源体、服务体、创新体
13.12.2和020 社会体的综合。云南财贸学院*
5-6
2、组织设计的必要性分析
组织设计 – 对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 – 传统分工理论下的组织设计 – 现代动态开放环境下的组织设计
管理学
13.12.2020
第七章组织设计与变革
工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任
务的要求，规定必要的职责和权限。
v （2）授权：
v
是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用
专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决
问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
v （3）授权环节的构成
v 任务的分派
v 职权的授予
第七章组织设计与变革
四、组织设计的原则
v 组织设计面对的基本矛盾：管理对象的复杂性与个 人能力的有限性。
v 目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人 力资源形成最佳的综合效果。
v 组织设计的原则： v （1）目标至上原则（目标任务原则） v （2）管理幅度原则 v （3）统一指挥原则 v （4）权责对等原则（责权一致原则） v （5）因事设职与因人设置相结合的原则（才职相
第七章组织设计与变革
v 二、集权与分权 v 1、组织中的职权及其分布 v 权力：管理者影响别人的能力。 v 职位权力（制度权力，位置权力） v 集权---意味着职权集中到较高的管理层次， v 分权---则表示职权分散到整个组织中。
集权与分权是相对概念，不存在绝对的集权和分权。
第七章组织设计与变革
v 2、影响集权或分权程度的因素 v （1）经营环境条件和业务活动性质 v 企业外部环境不确定性大，组织业务活动过
第二节 组织的基本问题
一、管理幅度与管理层次
（一）管理幅度 v 又称管理跨度，是指一个管理者直接领导的下属数量 v 影响管理幅度的因素： v 1、 主管人员工作能力 v 2、 工作任务的内容和性质： v (1)工作层次高低 (2)工作相似性、工作专业化 v (3)计划的完善程度 (4)非管理性事务 v 3、工作条件 v （1）助手配备情况 （2）工作地点的接近性 v （3）信息手段的配置情况 v 4、工作环境的稳定性
组织设计与变革PPT51页
中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
组织变革和组织设计课件(一)
组织变革和组织设计课件(一)随着经济全球化和产业结构的调整，组织变革和组织设计成为企业发展的必修课。
在企业全面升级和转型的过程中，如何科学合理地进行组织变革和组织设计，是企业未来发展的关键所在。
而“组织变革和组织设计”课件作为组织变革和组织设计理论和实践的纲要，对于企业学习和实践具有重要的指导作用。
一、组织变革组织变革和组织设计的理念在企业管理中逐渐得到重视和普及。
组织变革是企业适应环境变化、提升企业竞争力和创造更好价值的过程。
组织变革涉及的领域包括组织结构、管理模式、人力资源管理等。
在组织变革过程中，需要对企业现状进行充分分析，量化分析企业的资源分配效率，确定变革目标和方向，制定详细的执行方案和推进计划，实现组织架构和流程调整，优化资源配置等，最终实现组织变革目标。
二、组织设计组织设计是指企业经过分析和评估现有的组织结构、流程等方面，调整和改造组织的总体架构和运营流程，以适应市场变化和业务需要。
组织设计应该立足于企业实际情况，注重保持和增强企业核心竞争力、提高企业生产效率和企业灵活性。
组织设计需要考虑到组织层次结构、工作分配、流程设计、权责清晰等诸多方面。
在实践中，通过元人资本管理和复杂的模型仿真等手法，能够辅助企业更加科学、全面地设计组织结构和管理流程。
三、组织变革与组织设计课件的意义组织变革和组织设计的课件具有指导作用和借鉴性。
针对传统的管理模式，组织变革和组织设计课程提供了全新的理念和实践，使企业管理者能够更加深入地认识现代企业的管理理念和趋势。
在学习中，企业管理者能够获得更多的理论知识、实战技巧和技术手段，有利于企业提高自身的管理能力、增强转型能力和优化核心业务能力。
因此，企业管理者需要重视组织变革和组织设计课程的学习和掌握，在实践中不断总结和提升企业组织变革和设计水平，不断提升企业的核心竞争力。
组织设计与变革【优质PPT】
直接奠定了当代社会 文官管理制度的基础
中国古代人才选拔制度
“古代中国文武官吏所由产生的这种……无可比拟 的制度，被东亚邻邦所仿效，并被西方社会借鉴 采用，形成西方的文官考选制”，被西方学者誉 为中国“第五大发明”。至今，从联合国到大多 数国家，官员仍须由考试擢选；在中国，考选人 才更关联着每项事业，每个家庭每个学子…… 。 ”
五、与组织卓越相关的因素源自战略方向•接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点
和目标
高层管理
•领导者愿景 •行动上偏好
•远见
组织设计
书归正传
中国古代国家组织形式——现代企业组织设计与 变革
书归正传
中国古代科举制度——现在企业人力资源管理
给你们的建议
本科阶段的高段应该如何学习？ 大处着眼、小处着手
——下联是什么？ 管理学是一门综合性的学科 管理者是一门实践性很强的学科 管理者应该是知识结构很完备的人 融会贯通的学习本课程的内容
中国古代组织设计的案例
最早的特种部队——专门猎杀敌军首领，定 点清除
秦军没有头盔、不穿重甲——那玩意穿着是 累赘，妨碍冲锋陷阵砍人头
敢死队、决死队——这种完全是有去无回， 不过牺牲自己，全家幸福
军兵种配置合理——步兵、骑兵、战车、弓 箭、弩兵、军乐队等等
中国古代政府组织形式
中国古代政府组织形式
中国古代组织设计的案例
秦军队最小战术单位为伍， 由5个士兵组成。10个伍组 成一个屯，由50士兵组成 。2个屯组成一个将，由 100名士兵组成。5个屯组 成一个主，由500名士兵组 成。2个主组成一个大将， 由1000 士兵组成。
中国古代组织设计的案例
秦法把军爵分为20级，每一级都 严格规定了进级条件进爵的唯一 途径就是敌人的首级，斩获多少 敌首，就向应得到规定的爵位， 而爵位不同，社会地位和生存状 态就不同，就连军人火食标准都 因为爵位的不同而不同： 比如说：三级爵每顿饭有精米一 斗，菜羹一盘，酱半升，而二级 爵只能吃粗米，而最低的一级爵 能吃饱就不错了。这种严格的等 级待遇差别在强烈的刺激着每个 秦人的神经，让他们在战争上为 了赢得更好的生存状态而奋勇前 进。
中国古代人才选拔制度
“古代中国文武官吏所由产生的这种……无可比拟 的制度，被东亚邻邦所仿效，并被西方社会借鉴 采用，形成西方的文官考选制”，被西方学者誉 为中国“第五大发明”。至今，从联合国到大多 数国家，官员仍须由考试擢选；在中国，考选人 才更关联着每项事业，每个家庭每个学子…… 。 ”
五、与组织卓越相关的因素源自战略方向•接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点
和目标
高层管理
•领导者愿景 •行动上偏好
•远见
组织设计
书归正传
中国古代国家组织形式——现代企业组织设计与 变革
书归正传
中国古代科举制度——现在企业人力资源管理
给你们的建议
本科阶段的高段应该如何学习？ 大处着眼、小处着手
——下联是什么？ 管理学是一门综合性的学科 管理者是一门实践性很强的学科 管理者应该是知识结构很完备的人 融会贯通的学习本课程的内容
中国古代组织设计的案例
最早的特种部队——专门猎杀敌军首领，定 点清除
秦军没有头盔、不穿重甲——那玩意穿着是 累赘，妨碍冲锋陷阵砍人头
敢死队、决死队——这种完全是有去无回， 不过牺牲自己，全家幸福
军兵种配置合理——步兵、骑兵、战车、弓 箭、弩兵、军乐队等等
中国古代政府组织形式
中国古代政府组织形式
中国古代组织设计的案例
秦军队最小战术单位为伍， 由5个士兵组成。10个伍组 成一个屯，由50士兵组成 。2个屯组成一个将，由 100名士兵组成。5个屯组 成一个主，由500名士兵组 成。2个主组成一个大将， 由1000 士兵组成。
中国古代组织设计的案例
秦法把军爵分为20级，每一级都 严格规定了进级条件进爵的唯一 途径就是敌人的首级，斩获多少 敌首，就向应得到规定的爵位， 而爵位不同，社会地位和生存状 态就不同，就连军人火食标准都 因为爵位的不同而不同： 比如说：三级爵每顿饭有精米一 斗，菜羹一盘，酱半升，而二级 爵只能吃粗米，而最低的一级爵 能吃饱就不错了。这种严格的等 级待遇差别在强烈的刺激着每个 秦人的神经，让他们在战争上为 了赢得更好的生存状态而奋勇前 进。
组织设计、组织变革与组织文化(ppt 46页)
– 员工招聘的程序与方法
• 制定并落实招聘计划 • 对应聘者进行初选 • 对初选合格者进行知识与能力的考核
– 智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与候选人实际 能力考核
• 选定录用员工 • 评价和反馈招聘效果
– 选聘工作的有效性分析
• 选聘凭证的规范性、客观性和可靠性 • 内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测试、面试记录、背
国内外各 生产厂
国内外各 销售机构
副总经理 财务
国内外各 财务机构
全球性产品型组织结构图
总经理
地区经理 （北美、欧洲等）
职能部门 （生产、销售等）
副总经理
副总经理
副总经理
副总经理
（ A产品部） （ B产品部） （ C产品部） （ D产品部）
全球性区域型组织结构图
总经理
职能部门
总公司职能部门
副总经理 北美洲
5. 人员甄选、招聘和职务分析之间具有什么关系？ 6. 假定你是一个人力资源主管，你的公司有75名
员工，正处于迅速发展中。你会采取什么具体 措施促进公司更多地雇用女性雇员？
7. 你觉得政府应当通过立法和条理规定影响组织 的人力资源管理过程吗？请论证你的观点。
案例应用
冯氏超级市场
• 苏珊.查普曼是美国西南一家连锁店企业的南方地区经理，手下有5位片 区主管，每位片区主管分别监视8-12家商店的营业。由报上知查克离职。
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理 图8-3 按职能划分的部门化组织图
总经理
总经理办公室
人事部
法律事务部
财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
• 制定并落实招聘计划 • 对应聘者进行初选 • 对初选合格者进行知识与能力的考核
– 智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与候选人实际 能力考核
• 选定录用员工 • 评价和反馈招聘效果
– 选聘工作的有效性分析
• 选聘凭证的规范性、客观性和可靠性 • 内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测试、面试记录、背
国内外各 生产厂
国内外各 销售机构
副总经理 财务
国内外各 财务机构
全球性产品型组织结构图
总经理
地区经理 （北美、欧洲等）
职能部门 （生产、销售等）
副总经理
副总经理
副总经理
副总经理
（ A产品部） （ B产品部） （ C产品部） （ D产品部）
全球性区域型组织结构图
总经理
职能部门
总公司职能部门
副总经理 北美洲
5. 人员甄选、招聘和职务分析之间具有什么关系？ 6. 假定你是一个人力资源主管，你的公司有75名
员工，正处于迅速发展中。你会采取什么具体 措施促进公司更多地雇用女性雇员？
7. 你觉得政府应当通过立法和条理规定影响组织 的人力资源管理过程吗？请论证你的观点。
案例应用
冯氏超级市场
• 苏珊.查普曼是美国西南一家连锁店企业的南方地区经理，手下有5位片 区主管，每位片区主管分别监视8-12家商店的营业。由报上知查克离职。
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理 图8-3 按职能划分的部门化组织图
总经理
总经理办公室
人事部
法律事务部
财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
第八章组织设计和变革
正式组织与非正式组织
• 正式组织是经过刻意设计的，为了达成组织共同目标
而按一定程序建立的，具有严密的组织结构和明确职 责关系和协作关系的群体。 • 非正式组织没有自觉的共同目标，也没有正式的组织 结构，它是基于共同感情而建立起来的。其最大特性
是感情的联系和快速的信息沟通。
非正式组织的功能
• 巴纳德称非正式组织是不属于正式组织的个人联系和
二、组织工作
• 组织工作的核心就是设计、建立并保持一种良
好的组织结构并使之有效运转。
• 工作的具体内容是：
• 1、组织结构的设计和变革
• 2、组织内部相互关系的确定和维护
• •
组织结构设计的最终结果是提供组织结构图和部门 职能说明书，岗位结构图和岗位职责说明书。 组织结构图以直观的图示方式，明确表明组织中 的部门设置情况和层次结构，直观反映了组织内部的
体方式。
• （3）控制幅度原则 控制幅度原则是指一个上级直接领 导与指挥下属的人数应该有一定的限度， 并且应该是有效的。
• 法国的管理学者格拉丘纳斯V·A·Graicunas曾提出一套数学
公式说明当上级的控制幅度超过6—7人时，其和下级的关系
会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为： N=n(2n-1+n-1)
断制定出新的目标。 • －没有分工与合作的群体不是组织，只有分工与协作 结合起来才能产生较高的集团效率。 • －组织要有不同层次的权力和责任制度，只有这样，
才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现。
• ２、组织的构成要素：
• 构成组织的有形要素有：
1、人员
2、职务
3、岗位（职位）
4、关系
5、生存条件
改变。
战略类型 经营定位 专业化战略
组织设计与组织变革(ppt 124页)
上级管理者随着职责的委派而将部分 职权委让给对其直接报告工作的部属 的行为
授权是管理者成功的分身术
授权的本质：管理者不去作别人能做的 事而去做那些必须自己来做的事
2019/10/8
许
秋
职权划分 授权
奎
•授权的好处：
• A、得到下属的尊敬和信任
• B、有利于发挥下属的聪明才智
• C、可以减轻上司的工作负担
2019/10/8
许
秋
组织设计的原则
奎
有效管理幅度原则
为了使领导者直接而有效地领导和指 挥下属，对领导的下属人数就有所限 制。因为人数太多，需要协调的工作 量就越大，就不能充分监督和指挥， 可能导致失控而失败。
2019/10/8
许
秋
组织设计的原则
奎
命令统一原则（或统一指挥原则）
组织的各级机构以及个人必须服
D、授权不同于助理或秘书
E、授权不同于分工 F、授权不同于分权
2019/10/8
10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。
齐国的管理层次为（ ）
A 6层 B 7层 C 8层 D 9层
2019/10/8
许
秋
管理层次与管理幅度的关系
奎
一个组织设置几个管理层次主要
受组织规模和管理幅度的影响
管理层次 与组织规 模成正比
在组织规模一 定的条件下， 管理层次与管 理幅度成反比
2019/10/8
许
秋
非正式组织
奎
消极作用：
（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，
你如何对待单 可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 位上出现的非 （2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束
第六章组织设计与变革
门划分得到补充。
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第六章组织设计与变革
（三）指挥链
l 指挥链：由上而下的职权线。包含三个相关概念：职权、职责、统一指 挥。 P270
– 职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权 力。职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权力，职权是与职务相伴随 的。职权包括：
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第六章组织设计与变革
（二）部门化
l 部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。传统的观点主张， 组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。 P268
l 职能部门化，按履行的职能组合工作活动。 l 产品部门化，按产品类别组合部门。 l 顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。 l 地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。 l 过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。 l 现代的观点认为最近出现了两种趋势： l 顾客部门化愈来愈受到高度的重视 l 跨职能团队（跨越传统部门界限）的采用，正使得原来僵硬的部
第六章组织设计与变革
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2020/11/28
第六章组织设计与变革
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第一节 组织结构的演进
l 直线制 l 职能制 l 直线―职能制 l 事业部制 l 超事业部制 l 矩阵制 l 组织结构的变化趋势
第六章组织设计与变革
一、直线制
l 直线即上下级关系、指挥链(由上而下的职权线 )。
l 问题的复杂程度和工作量的大小 l 管理者及其下属的素质水平 l 标准化和授权程度 l 信息沟通技术 l 管理幅度与管理层次的关系 l 规模一定时，管理幅度与管理层次之间呈反向变化关系。近
年来出现了以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势
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第六章组织设计与变革
（三）指挥链
l 指挥链：由上而下的职权线。包含三个相关概念：职权、职责、统一指 挥。 P270
– 职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权 力。职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权力，职权是与职务相伴随 的。职权包括：
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第六章组织设计与变革
（二）部门化
l 部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。传统的观点主张， 组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。 P268
l 职能部门化，按履行的职能组合工作活动。 l 产品部门化，按产品类别组合部门。 l 顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。 l 地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。 l 过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。 l 现代的观点认为最近出现了两种趋势： l 顾客部门化愈来愈受到高度的重视 l 跨职能团队（跨越传统部门界限）的采用，正使得原来僵硬的部
第六章组织设计与变革
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2020/11/28
第六章组织设计与变革
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第一节 组织结构的演进
l 直线制 l 职能制 l 直线―职能制 l 事业部制 l 超事业部制 l 矩阵制 l 组织结构的变化趋势
第六章组织设计与变革
一、直线制
l 直线即上下级关系、指挥链(由上而下的职权线 )。
l 问题的复杂程度和工作量的大小 l 管理者及其下属的素质水平 l 标准化和授权程度 l 信息沟通技术 l 管理幅度与管理层次的关系 l 规模一定时，管理幅度与管理层次之间呈反向变化关系。近
年来出现了以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势
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组织设计与变革概述(PPT 45张)
3、组织结构构成 组织结构包括两部分： “体”----有形部分：指管理层次。
如，企业中的企业--车间--班组--岗位之 间形成的 管理层次。 “制”----无形部分：指规章制度。 如，对企业不同层次、不同单元分别规定其任务、 责任、权力以及沟通协作方式，并形成制度。 不同的“体”和“制”就形成不同的组织
3
二、组织工作的任务
1、划分管理层次和部门
在组织目标已经确定的情况下，将实现组织 目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合， 并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和 部门 2、授予职权 将监督各类活动所必需的职权授予各层次及 各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间 的相互配合关系。 3、整体力量大于各部分的综合
4
三、组织设计的任务
组织设计的结构是组织职能的基础工作。 组织设计的任务是： 1、职务分析与设计 2、部门划分和层次设计
3、组织结构形成，即形成组织结构系统：
（1）职务说明书（Position Description） 职位名称 主要任务 工作关系 （2）组织手册（Organizational Manual）
25
四、模拟分权结构：
含义：有的大企业（如化工企业），其产品或生产 过程无法分解成几个独立的事业部，而规模又是如 此之大，所出现的模拟分权结构形式。 优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。 缺点：无法使组织中的每一个成员都明确自己的任 务，沟通效率与决策权力方面也存在较大缺陷。 与事业部结构的区别： （1）其组成单位不是真正的事业部，而只是生产单位。 （2）各生产单位有自己的利润指标，但是按企业内部价 格确定的，而不是源于市场。 （3）各生产单位相互关联，关系密切。 26
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1．职能与职务的分析与设计
– 组织首先需要将总的任务目标进行层层分 解，分析并确定为完成组织任务究竟需要 哪些基本的职能与职务，然后设计和确定 组织内从事具体管理工作所需的各类职能 部门以及各项管理职务的类别和数量，分 析每位职务人应具备的资格条件、应享有 的权力范围和应负的职责。
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（四）控制幅度原则
控制幅度就是控制管理幅度。管理幅度 又称为管理跨度是一位管理者能够有效 地直接管理的下属个数。
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1 、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态关系
管理幅度（span of control）——直接领导的下属数量。 管理层次——由最高主管到具体工作人员之间的管理
如当环境发生重大变化后，对原有企业组织需重新设计； – （3）组织需进行局部的调整和完善，例如人员的变化或局
部目标的变化需要对组织结构进行局部的调整。
docin/ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱundae_meng
二、组织设计的任务
（一）组织结构
– 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目 标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排 。
第七章 组织设计与变革
学习目的与要求：
熟悉组织设计的概念、原则和影响因素； 掌握组织设计的任务； 掌握组织设计部门化的标准及其特征； 熟悉组织权力的配置； 了解组公司组织形式及其优缺点； 掌握组织变革的原因和内容； 了解组织变革的过程和程序； 熟悉组织变革的阻力及其管理。
– 组织结构设计就是将组织的目标或任务分解成为 组织内部各个分支机构或部门的工作，并将这些 分工关联起来形成有效的工作。
– 组织结构图是组织结构设计的结果，它描述了组 织内部的部门设置和层次情况，明确了组织内部 的分工和部门之间的关系。
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图中的方框表示各种管理职务或部门；箭线表示权力的指向；用
职位也称岗位，它是有限的同类工作的组合。
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在岗位设计时我们应遵循以下原则：
– １．“以任务为导向”和“以人为导向” 的原则
– ２．系统性原则 – ３．匹配原则 – ４．最少岗位原则 – ５．工作量均衡原则
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（三）组织设计的内容
2．部门设计
– 根据每位职务人员所从事的工作性质不同以及职务间的区别 和联系，也可以根据组织职能相似、活动相似或关系紧密的 原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。 组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准 也是不一样的。
部门划分可按以下三种方法进行。
– （1）由上而下划分。以最高层管理人员为出发点，由上而 下，将企业的各项工作一层层地分解和细化。对高层工作的 划分将导致低层次的部门划分。例如公司首席执行官（CEO） 将他所要承担的管理工作分解到几个部门去完成。
3．层级设计
– 在职能与职务设计以及部门划分的基础上， 必须根据组织内外能够获取的现有人力资 源情况，对初步设计的职能和职务进行调 整和平衡，同时要根据每项工作的性质和 内容，确定管理层级并规定相应的职责、 权限，通过规范化的制度安排，使各个职 能部门和各项职务形成一个严密、有序的 活动网络。
箭线将方框连接，表明各种管理职务或部门在组织中的地位及相
互的关系。
研究与开发
财务会计
总经理
人事 公共关系
法律事务
A产品经理
B产品经理
营销负责人 技术负责人
营销负责人 技术负责人
研究与开发 生产制造 质量控制 研究与开发 生产制造 质量控制
A车间
B车间
C车间
A车间
图 组do织cin/结sun构da系e_m统en图g
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第一节 组织结构设计
一、组织设计
– 组织设计是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动、组 织结构和组织岗位的设计和再设计，把任务、权力和责任进 行有效的组合和协调的活动过程。
在现实情况下，可能有三种情况需要进行组织设计：
– （1）新设立的企业； – （2）原有组织出现较大的问题或企业的目标发生变化，例
– （2）由下而上划分。先将企业全部必须完成的作业，归并 为若干可以分别由个人担当的工作项目，再将若干个人组成 一个单位，然后再合并为一个部门。
– （3）以业务流程为单位划分。针对某一业务绘制流程图， 从业务起点直至完成，逐步考察每一基本作业，使整个作业 顺序中的每个阶段都有人承担。
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三、组织设计的原则
（一）目标原则
总经理
营销部 （市场研究、制定经 营目标和战略、推销、 销售服务和广告、经 营计划的制定和考核）
人力资源管理 部
财务部
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技术开发部
（二）分工专业化与协调相结合 原则
这种以职能分工为基础的组织具有许多 优点：
（三）统一指挥原则
统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个 并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成 一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级， 就会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲 突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合 必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多 头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有 明确的区分，并且应该明确上下级的职权、 职责以及沟通联系的具体方式。
B车间
C车间
（二）职位设计
岗位设计又称为工作设计，是指根据组织需要，并兼 顾个人的需要，规定某个岗位的任务、职责、职权以 及在组织中与其他岗位关系的过程。
职位设计的结果是给出与组织结构系统图相对应的职 位说明书。
职位说明书要求能简单而明确地指出：该管理职位的 工作内容、职责与权力，该职位在组织中与其他职务 之间的区别与联系，职位人员具备的专业背景、知识 结构、工作经验、管理能力等基本条件。
– 1.能将复杂的任务简单化。将复杂的任务通 过劳动分工变成为一个个简单的工作。如 将管理任务通过劳动分工变成为市场营销、 财务管理和人力资源管理等方面的任务。
– 2.能使人们更快和更专业地掌握该领域的知 识和技能，成为这方面的专家。
– 3.能将专业队伍集中起来提高工作效率。
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– 组织首先需要将总的任务目标进行层层分 解，分析并确定为完成组织任务究竟需要 哪些基本的职能与职务，然后设计和确定 组织内从事具体管理工作所需的各类职能 部门以及各项管理职务的类别和数量，分 析每位职务人应具备的资格条件、应享有 的权力范围和应负的职责。
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（四）控制幅度原则
控制幅度就是控制管理幅度。管理幅度 又称为管理跨度是一位管理者能够有效 地直接管理的下属个数。
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1 、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态关系
管理幅度（span of control）——直接领导的下属数量。 管理层次——由最高主管到具体工作人员之间的管理
如当环境发生重大变化后，对原有企业组织需重新设计； – （3）组织需进行局部的调整和完善，例如人员的变化或局
部目标的变化需要对组织结构进行局部的调整。
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二、组织设计的任务
（一）组织结构
– 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目 标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排 。
第七章 组织设计与变革
学习目的与要求：
熟悉组织设计的概念、原则和影响因素； 掌握组织设计的任务； 掌握组织设计部门化的标准及其特征； 熟悉组织权力的配置； 了解组公司组织形式及其优缺点； 掌握组织变革的原因和内容； 了解组织变革的过程和程序； 熟悉组织变革的阻力及其管理。
– 组织结构设计就是将组织的目标或任务分解成为 组织内部各个分支机构或部门的工作，并将这些 分工关联起来形成有效的工作。
– 组织结构图是组织结构设计的结果，它描述了组 织内部的部门设置和层次情况，明确了组织内部 的分工和部门之间的关系。
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图中的方框表示各种管理职务或部门；箭线表示权力的指向；用
职位也称岗位，它是有限的同类工作的组合。
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在岗位设计时我们应遵循以下原则：
– １．“以任务为导向”和“以人为导向” 的原则
– ２．系统性原则 – ３．匹配原则 – ４．最少岗位原则 – ５．工作量均衡原则
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（三）组织设计的内容
2．部门设计
– 根据每位职务人员所从事的工作性质不同以及职务间的区别 和联系，也可以根据组织职能相似、活动相似或关系紧密的 原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。 组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准 也是不一样的。
部门划分可按以下三种方法进行。
– （1）由上而下划分。以最高层管理人员为出发点，由上而 下，将企业的各项工作一层层地分解和细化。对高层工作的 划分将导致低层次的部门划分。例如公司首席执行官（CEO） 将他所要承担的管理工作分解到几个部门去完成。
3．层级设计
– 在职能与职务设计以及部门划分的基础上， 必须根据组织内外能够获取的现有人力资 源情况，对初步设计的职能和职务进行调 整和平衡，同时要根据每项工作的性质和 内容，确定管理层级并规定相应的职责、 权限，通过规范化的制度安排，使各个职 能部门和各项职务形成一个严密、有序的 活动网络。
箭线将方框连接，表明各种管理职务或部门在组织中的地位及相
互的关系。
研究与开发
财务会计
总经理
人事 公共关系
法律事务
A产品经理
B产品经理
营销负责人 技术负责人
营销负责人 技术负责人
研究与开发 生产制造 质量控制 研究与开发 生产制造 质量控制
A车间
B车间
C车间
A车间
图 组do织cin/结sun构da系e_m统en图g
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第一节 组织结构设计
一、组织设计
– 组织设计是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动、组 织结构和组织岗位的设计和再设计，把任务、权力和责任进 行有效的组合和协调的活动过程。
在现实情况下，可能有三种情况需要进行组织设计：
– （1）新设立的企业； – （2）原有组织出现较大的问题或企业的目标发生变化，例
– （2）由下而上划分。先将企业全部必须完成的作业，归并 为若干可以分别由个人担当的工作项目，再将若干个人组成 一个单位，然后再合并为一个部门。
– （3）以业务流程为单位划分。针对某一业务绘制流程图， 从业务起点直至完成，逐步考察每一基本作业，使整个作业 顺序中的每个阶段都有人承担。
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三、组织设计的原则
（一）目标原则
总经理
营销部 （市场研究、制定经 营目标和战略、推销、 销售服务和广告、经 营计划的制定和考核）
人力资源管理 部
财务部
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技术开发部
（二）分工专业化与协调相结合 原则
这种以职能分工为基础的组织具有许多 优点：
（三）统一指挥原则
统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个 并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成 一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级， 就会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲 突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合 必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多 头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有 明确的区分，并且应该明确上下级的职权、 职责以及沟通联系的具体方式。
B车间
C车间
（二）职位设计
岗位设计又称为工作设计，是指根据组织需要，并兼 顾个人的需要，规定某个岗位的任务、职责、职权以 及在组织中与其他岗位关系的过程。
职位设计的结果是给出与组织结构系统图相对应的职 位说明书。
职位说明书要求能简单而明确地指出：该管理职位的 工作内容、职责与权力，该职位在组织中与其他职务 之间的区别与联系，职位人员具备的专业背景、知识 结构、工作经验、管理能力等基本条件。
– 1.能将复杂的任务简单化。将复杂的任务通 过劳动分工变成为一个个简单的工作。如 将管理任务通过劳动分工变成为市场营销、 财务管理和人力资源管理等方面的任务。
– 2.能使人们更快和更专业地掌握该领域的知 识和技能，成为这方面的专家。
– 3.能将专业队伍集中起来提高工作效率。
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