企业文化英特尔公司的企业文化创新
案例讨论英特尔的创新理念
案例讨论2 英特尔的创新理念英特尔公司Intel创立于1968年.20世纪70年代,英特尔公司开发出了世界上第一块用于个人电脑的“4004型微处理器”.20世纪80年代,英特尔把普通芯片的制造工艺造成了世界上最高效、最尖端的工艺.20世纪90年代,英特尔公司不断改进芯片的设计,使它的年销售额增长了7倍,超过250亿美元,资产回报率增长了1倍,资本投资额高达183亿美元.在这一年财富杂志评选的全美最受欢迎的十佳企业中,英特尔公司名列第四,在该杂志1999年评选的全球最大500家企业排行中排名第121位,年营业收入达到亿美元,利润亿美元,资产额达到亿美元.一、摩尔定律催人创新英特尔的创始人摩尔从20世纪70年代起,就构筑了赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计,以技术创新满足计算机制造商及软硬件公司更新换代、提高性能的需要.摩尔提出,计算机的性能每18个月翻一番,只有不断创新,才能赢得高额利润,并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去.在推出第一块用于个人电脑的“4004型微处理器”的一年之后,英特尔又推出了升级产品4008,但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU.英特尔公司毫不放松,一年后又开发出真正通用型的微处理器8080,使英特尔成为8比特芯片市场的领导者.由于市场前景十分看好,竞争对手很快也就开始生产8比特微处理器.为了保持竞争优势,英特尔随后推出了速度更快、功能更多的8085型处理器,并调集人员开始研制更先进的32比特432型微处理器.英特尔为了确保市场份额,抵御其他制造商的竞争,确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念,在技术方面,不断加强科研开发,并努力拓展产品的适用范围,始终牢牢地把握产品更新换代的主动权.从1985年起,英特尔就同康柏联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机,并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快3倍的台式386计算机.1991年,英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议,研制能用一块芯片代替许多计算机芯片,并且容量更大、速度更快的处理器.强强联手,联合开发,使英特尔不断领先于同行,始终占据着微处理器市场的极大市场份额,利润连年上升,但英特尔并不满足于现状,依然以极高的频率“自己淘汰自己”.1993年3月,英特尔推出微处理器的第五代CPU产品——Pentium奔腾,这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列,包括从最初的60MHZ、66MHZ,到后来的75MHZ、90MGZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ,达十几种之多.1997年1月,当人们迷恋于廉价的第五代CPU——Pentium MMX,使片内一级高速度缓存从16K公司B增加到32K公司B,并且结构也作了调整.1997年5月,英特尔在Pentium MMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员PentiumⅡ,它又代表了微处理器当时的最新技术,后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品.1999年,英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色,开始挺进网络市场,并推出新一代的PentiumⅢ.英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力.二、公司文化的六项准则英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则,即客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向.公司副总裁虞有澄指出,公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时,不搞管理人员的特殊待遇；没有给高层人员保留停车车位,没有管理人员的餐厅,每个员工都有平等的机会获得股权奖励.贯彻公司文化首先要由高层人员带头,按虞有澄的话来说就是：要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理.一些看起来不太重要的小事,如果高层管理人员不努力做好,就会影响到全体员工的执行.所以,公司的主要领导,人人倡导对事业执着进取的价值观.公司总裁巴雷特说,如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话,那么这个关键因素就是企业文化.20世纪80年代世界上风靡“走动式”管理,这种管理模式是强调企业家身先士卒体察下属,了解真情.企业主管要经常走动于生产第一线,与员工见面、交谈,希望员工对他提出意见,能够认识他,甚至与他争辩是非.巴雷特把自己看做是一个现场管理者,他担任公司高层管理工作已有15年,作为跨国公司的总裁,他每年都巡视英特尔公司国内外的所有工厂,因此人们称他是“环球飞行管理者”.前总裁葛鲁夫说,巴雷特的累计飞行里程足以买下美国西部航空公司了.巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划,他像侦探一样执着,像研究生一样寻找解决问题的途径.1986年,公司高层领导诺伊斯摩尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率,尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品,但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的.实际上,此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击,已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域撤退,解雇了将近30％的员工才使公司没有倒闭.在惨淡经营的那些日子里,巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻,他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查,并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息.回到公司后,从头到尾地改革了英特尔的制造流程,并且设计了一种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术.三、推进制度和旧组织文化的革新一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯.一个组织文化可喻为一个有投入、中间过程和产出的池塘.投入就是从外面流入的活水,中间过程就是池塘中生物之间的共生关系,产出就是新形成的涌入其他系统的水流.组织有人员、思想、目标和技术等新鲜投入,中间过程和产出包括规则、角色关系、相互作用的方法、态度、价值观和信仰.当一个新的组织成员第一次接触到一种新文化时,他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化诸方面的差异.然而,在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革,如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题.加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩.人们认为,对这里取得的成功而言,其流行的文化是比经济、技术因素更重要的关键原因.这种文化的主要内容是：包容失败——对待破产就像对待一场过去战争的创伤.追求风险——把技术问题视为一个机会.对公司再投资——在硅谷挣的钱绝大部分都用于那里的投资.对变化充满热情——“不是我们让自己过时,就是参与竞争.”论功行赏——年龄和经验无足轻重.沉迷于产品的改进——对新思想和新产品的迷恋.合作——职员是借来的；思想是共享的；偏爱是互换的.多样化——硅谷有任何形态和大小的公司.任何人都可参与——每个人都有挣大钱的平等机会.英特尔在对旧组织、制度文化实施变革中强调了“冲破旧习惯”、“变低效为高效”、“以文化推进经济增长”的策略.芯片市场销量竞争转向价格竞争,这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战,公司决定将资本投入放慢,要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率.公司决策层认为,经过十年的稳步增长,组织变得臃肿而低效,公司必须冲破旧习惯、旧文化,开拓新的业务,变低效为高效.英特尔在确定英特尔新的增长点这个问题上酝酿了一些想法,将把更多的注意力放在一些专用芯片上,这些芯片可以支持个人计算机处理数码照片和影像,他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域,尤其是小型企业使用的联网设备.他对英特尔介入电子商务也很热心,采取的方式是与SAP 合作,提供互联网商务处理服务,以帮助各类企业更好地管理他们的供货、生产和销售等管理体系.巴雷特认为,组织文化的成长是分阶段的,一般分诞生期、青春期和成熟期.要克服组织文化在每个阶段的危机,都需要一个文化的转型,这个文化转型可能是来自内部机制的要求,即使是社会形态和工作固定于某一阶段上,在组织从诞生向青春期,到成熟期的成长过程中,组织文化也会经历一系列变革.在年轻的刚发展起来的组织中,其文化可能是家长专制式的,也可能是协作参与型的.如果工作配置是个人化的,工作技术是手工操作的,组织设计是简单的、直线式的,整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子.反之,如果工作配置是自主独立的,工作技术是日新月异、动荡变化的,组织设计是矩阵式或有机的,组织的文化就可能是协作参与型的.当组织向青春期发展时,需要培养身份意识,增强控制,它的文化可能倾向于官僚主义,当组织迈向成熟期,对创新的需要可能重新出现,面对日新月异、动荡不定的技术环境,组织设计要变成有机的,工作配置要成为独立自主的,企业文化则要求变成协作参与型的.如果竞争较少而且技术稳定,组织的设计可能会保持其机械、保守,缺乏改革意识.目前,绝大多数欠发达国家中文化上有偏向家长制的倾向,社会上官僚主义的结构基本上独领风骚,而在发达国家中则极力向协作参与型过渡.当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候,组织的文化也必然要变革,但文化变革不是轻而易举的,组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变,人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变,所以,组织文化的变革会经历阵痛.跨越了这个阶段之后,企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化.巴雷特说,全世界目前有两亿台个人计算机,不久这个数字将上升到10亿,而且大多数机器都将会联网.我们要重新制定我们的战略,以新的组织文化推进产业的发展,弄清楚这个产业将给我们带来什么样的商机.。
英特尔公司简介
英特尔公司简介英特尔(Intel)公司是美国最大的独立半导体制造商,成立于1968年8月。
在世界半导体生产企业中稳居首位，其业务活动以设计和制造先进的大规模半导体集成电路零部件以及采用这些零部件的计算机系统为主。
进入九十年代以来，英特尔公司呈现出一种加速发展趋势，年销售额、利润额和资产总额全面增长，而且盈利增长快于销售额增长，有理由相信，随着计算机的普及和信息高速公路的建设，英特尔公司的前景将更加光明。
公司总裁格罗夫介绍，公司将全力把个人电脑推上信息高速公路。
英特尔公司的主要产品有微处理器、微型信息处理机和处理板以及通讯产品。
公司在美国声誉极佳，这是公司不断探索的结果。
创业初期公司规模还不大时，公司领袖诺伊斯等人就决心采用一种切实可行的管理风格，他们的最初的做法是每周非正式的与员工共进午餐以听取意见，不久之后公司转而推行一种仔细推敲的工作安排，强调公开性，在最低一级进行决策，重视纪律和问题的解决等等，要求每天8点以后才上班的员工书面写明迟到的原因。
此外，公司还通过三条途径强化管理，加强企业的生存基础。
第一，重视产品开发。
和所有高技术企业一样，英特尔面临的是一个竞争激烈、风险很大的市场，公司必须不断创新开发新产品才能在此立住脚跟并有所发展。
1980年，果断退出DRA 市场，集中精力确保其在微处理器市场上的优势地位。
如今，英特尔公司仍然在微处理器市场上居领先地位，同时公司还在研究开发上投放巨资，1992年用于研究开发更新开支的经费预算是20亿美元，公司先后投入50亿美元开发“奔腾”处理器芯片。
正确的市场开发战略和巨额的投入是公司经历了八十年代的波折后从新成为世界最大的半导体生产商。
第二，注重质量。
英特尔公司通过两种方法来提高其产品质量。
一是英特尔生产率集团实施“管理生产率计划”，“以使生产率成为每天生活的一部分”，计划包括工作、任务简化培训，工作负担分配分析和使组织结构最优化。
此计划是集团在两年间节约开支1200万美元。
intel企业文化
只有偏执狂才能生存——intel企业文化1968 年，罗伯特•诺伊斯（Robert Noyce）、戈登•摩尔（Gordon Moore）和安迪•格鲁夫（Andy Grove）在硅谷共同创立了英特尔公司。
20世纪70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。
80年代，英特尔芯片制造工艺发行成为世界上最高效、最尖端的工艺。
90年代，它在创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元，成为《财富》杂志全美最受推崇的10家企业之一。
1999年该公司营业收入达262.66亿美元，利润60.68亿美元，资产额314.71亿美元，在《财富》杂志评选出的全球最大500家企业排行中排名第121位。
英特尔坚守“创新”理念，以使人们的生活更加丰富精彩、更便于“管理”。
我们与合作伙伴一道，为推动技术向前发展而不懈努力，使整个世界发生了日新月异的变化。
英特尔是一家根据产业和市场趋势变化而不断自我调整的公司，不间断地为行业注入新鲜活力。
英特尔通过激发合作伙伴的灵感来帮助他们开发创新的产品和服务，联合产业合作伙伴支持全新产品的研发，推动行业标准的制定，并由此更迅速地共同交付具备更多优势的、更出色的解决方案。
intel愿景英特尔.超越未来™ ——超越未来，英特尔的目光聚焦于这四个字上。
我们的工作是发现并推动技术、教育、文化、社会责任、制造业及更多领域的下一次飞跃，从而不断地与客户、合作伙伴、消费者和企业共同携手，实现精彩飞跃。
英特尔公司将推进技术更迅速、更智能、更经济地向前发展，同时最终用户能够以前所未有的精彩方式应用技术成果，从而令其生活变得更惬意、更多彩、更便捷。
intel的使命1、成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案。
人本管理企业文化
(一)组织文化的积极功能
(1)它起着分界线的作用。即，它使不同 的组织相互区别开来。 (2)它表达了组织成员对组织的一种认同 感。 (3)它使组织成员不仅仅注重自我利益， 更考虑到组织利益。
(4)它有助于增强社会系统的稳定性，文化是一 种社会粘合剂，它通过为组织成员提供言行举止 的标准，而把整个组织聚合起来。
（有了制度，如何执行好?）
3. 企业文化的精神层
最内层的是精神层，即企业的精神文化。它是企业 文化的灵魂。 包括作为知识技能体系的技术知识、技术观念、技 术活动等，这是精神文化的起点； 包括员工教育、卫生、体育、文娱等文化活动和文 化设施，这是精神文化的有形体现； 包括员工的思想信念、价值观念、伦理道德、心理 状态、精神风貌、思维方式等等，这些是精神文化 的核心。
核心价值观是指导组织所有行动的根深 蒂固的原则，也是组织的文化基石，是组 织价值观的核心。
有两位外国专家给核心价值观下了一个 简洁的定义：核心价值观是固有的，不容 亵渎的，是不能为了一时方便或者是短期 利益而让步的。
组织的核心价值观有如高压线，是决不 容忍突破和超越的，任何人，只要一违反 核心价值观，都应该受到惩罚，这是不可 变通与商量的。
分辨不同组织文化的七个特征：
（1）创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新 和冒险。
（2）注意细节:组织在多大程度上期望员工做事缜 密、善于分析、注意小节。
（3）结果定向：管理人员在多大程度上集中注意力 于结果而不是手段与过程。
（4）人际导向：管理决策在多大程度上考虑到决策 结果对组织成员的影响。
斯飞机制造公司由于处于高科技的前沿，需要不 断地审视周围的环境以寻找新的发展和新机会， 因此，有时要做出非常冒险的决策。
为了对这些不同的企业文化做出指导，史密斯 把印有公司使命的文化卡分发给员工，公司的使 命如下，“通用汽车公司的基本目的就是要提供 这样的产品和服务质量以使我们的客户获得最大 的价值。我们的员工和商业伙伴能分享我们的成 功，我们的股东会从其投资获得持续的最大的回 报。”
英特尔公司的企业文化创创新新
的年 销售额 增长 拓 展 产 品 的 适 用 范 围 ， 终 牢 牢 活 力 。 始
元 ， 产 回报 增 长 了 １ ， 本 投 资 达 地 把 握 产 品 更 新 换 代 的 主 动 权 。 从 资 倍 资 ｌ３ 美 元 。 公 司 在 发展 中不 断 创 新 ｌ ８ 年 起 ， 特 尔 就 同 康 柏 （ ｏ ａ ） ８亿 该 ５ ９ 英 Ｃ ｍｐ ｑ 企业 文化 ，以下是 其经历 与经验 。 联 合 研 制 以 ８ ３ ６微 处 理 器 为 基 础 的 ０８
公司文化的六项准则
英特尔 在公 司中确立 了企业 文化
新 型 计 算 机 ，并 于 ｌ ８ 年 成 功 地 推 出 的 六 项 准 则 ，这 六 项 准 则 是 ：客 户 服 ９７
摩尔定律
运 算 速 度 比Ｉ Ｍ 个 人 计 算 机 快 三 倍 的 务 、员 工 满 意 、 守 纪 律 、质 量 至 上 、 Ｂ 遵
如 式— —不 断改进 芯 片的设 计 ，以技 术 理器 协议 ，研 制能 用一 块芯片 代替 许 带 头 ，该 公 司前 总 裁 巴雷 特说 ：“ 创新 满足 计算机 制造 商及 软硬件 产 品 多计 算机 芯片 ，并 且容量 更大 、速度 果 有 什 么 关 键 因 素 指 导 我 们 如 何 推 进 公 司更新 换代 、提 高性 能的需 要 。摩 更 快 的处理器 。 尔提 出 ， 计算 机的性 能每 ｌ 个 月 翻一 ８
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Intel
英特尔(Intel)公司是美国最大的独立半导体制造商，成立于1968年8月，总部位于美国加利福尼亚州圣克拉拉，具有41年产品创新和市场领导的历史。
在世界半导体生产企业中稳居首位，其业务活动以设计和制造先进的大规模半导体集成电路零部件以及采用这些零部件的计算机系统为主。
进入九十年代以来，英特尔公司呈现出一种加速发展趋势，年销售额、利润额和资产总额全面增长，而且盈利增长快于销售额增长，1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器。
微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了整个世界。
英特尔公司的主要产品有微处理器、微型信息处理机和处理板以及通讯产品。
公司在美国声誉极佳，这是公司不断探索的结果。
创业初期公司规模还不大时，公司领袖诺伊斯等人就决心采用一种切实可行的管理风格，他们的最初的做法是每周非正式的与员工共进午餐以听取意见，不久之后公司转而推行一种仔细推敲的工作安排，强调公开性，在最低一级进行决策，重视纪律和问题的解决。
此外，公司还通过三条途径强化管理，加强企业的生存基础。
第一，重视产品开发。
和所有高技术企业一样，英特尔面临的是一个竞争激烈、风险很大的市场，公司必须不断创新开发新产品才能立住脚跟并有所发展。
80年代初，英特尔公司由于受到半导体企业稳扎稳打并削价竞争的冲击，其当时的主要业务存储器在市场上节节败退。
1985年不得不正式宣布退出竞争，集中精力确保其在微处理器市场上的优势地位。
1988年英特尔制定了未来几年的发展目标---“跻身新电脑核心，成为产业领导者”。
这为公司长期发展立下了明确的目标，理清了公司在市场中的定位。
80年代末高薪聘请了一批著名电子专家组成“超前决策智囊团”，先后投资30亿美元用于加速研制微型而高性能的芯片，1994年，英特尔开始进入网络产品的生产，1995年，英特尔已占领网卡市场的44%，成为世界第二大网卡生产商。
如今，英特尔公司仍然在微处理器市场上居领先地位。
正确的市场开发战略和巨额的投入是公司经历了八十年代的波折后从新成为世界最大的半导体生产商。
管理学原理与方法_第五版_周三多等_案例分析
管理学原理与方法第五版周三多等案例分析案例分析一、原因分析三鹿问题奶粉事件造成的危害十分严重。
通过调查反思，这一事件之所以发生，主要有六个方面的直接原因：一是小农散养的奶源供应方式与现代化企业规模生产严重不适应。
因奶源生产地分散，质量控制难度大，这一问题一直没有得到足够的重视。
二是少数奶站经营者利欲熏心、违法犯罪。
为追求利润，明目张胆地制造销售和向原料奶中添加三聚氰胺。
三是三鹿集团见利忘义、故意隐瞒真相。
三鹿集团公司在得知产品质量出了问食品工业与安全题之后，不是积极处理，召回产品，应对危机，而是在长达8 个月的时间里未向政府和有关部门报告，也未采取积极补救措施，导致事态进一步扩大，结果给消费者造成了重大的人身伤害。
四是食品安全监督管理存在漏洞。
由于要追求利润，质检过严必然提高成本。
因此，并不是每一个企业对产品质量控制都十分重视。
三鹿集团的产品质量控制形同虚设，落实不够，漏洞很多。
五是社会监督软弱无力。
从“三鹿奶粉”事件中，我们可以看到，来自外部的监管几乎没有。
担负食品质量主要监管职责的政府职能部门，反而给三鹿集团公司颁发了免检证书，放弃了外部监管。
六是政府处置不力、报告不及时。
目前，我国还没有从国家的层面制定较为完善的食品安全监管机制。
食品安全监管体制运行中存在明显的政出多门、职能交叉重叠、权责不明等问题，同时又缺乏一个权威主体负责所有的食品安全执法。
二、三鹿集团的应对措施三鹿集团面对奶粉中出现三聚氰胺、造成许多儿童患病、肾衰竭甚至死亡这一事件，主要采取了以下几点应对措施：1“.堵”住消费者的嘴：2008年5月20日，一名网友在天涯社区发帖揭露在超市里买的三鹿奶粉的质量问题。
5月31日上午，三鹿集团的温州地区总经理找到该网友的家，拿出一份“确认书”，答应给他市场价约2500元左右的三鹿产品，但前提条件是他必须删除先前发在网上的涉及三鹿奶粉质量问题的帖子。
2对上级部门隐瞒实情：作为中外合资企业，外方要求三鹿召回市场上销售的受污染奶粉并向中国政府有关部门报告，然而，三鹿原奶事业部，销售部，传媒部各自分工，试图通过原奶检查，产品调换，加大品牌广告投放和宣传等手段，将“三鹿”与“肾结石”的关联封杀于无形。
二十六家世界百强企业文化
最新资料，word文档，可以自由编辑！！精口口口文档下载【本页是封面，下载后可以删除！】、IBM 迅速成长的半个多世纪，最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着"三条信念":1 •尊重员工个人的信念2 •尊重客户的信念他们的响亮口号是"IBM就是服务”。
他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员。
二•是选择、培养为客户服务的"客户工程师”。
3 •有理想，用理想去执行一切任务的信念。
二、花旗银行企业文化1、以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。
2、客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌3、寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。
三、惠普文化常常被人称为“HP Way （惠普之道）。
HP Way有五个核心价值观，它们像是个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。
1、相信、尊重个人，尊重员工；2、追求最高的成就，追求最好；3、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；4、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；5、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
四、3M的企业文化1、客户。
作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。
我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。
在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。
2、员工。
一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。
很多时候，企业把客户当作上帝。
但我觉得在3M公司，员工和客户对于公司是同等的重要。
3、投资者。
企业一定要给投资者以合理的报酬。
企业文化的核心内容
企业文化的核心内容企业文化是指企业在经营过程中所形成的、代表企业的文化特点与价值观念，是按照企业愿景、使命和价值观所确定的组织思想、价值观和行为规范。
企业文化的核心内容包括：企业使命、价值观、组织信仰和行为规范。
下面分别进行阐述。
一、企业使命企业的使命是指企业的存在意义、目标和使命宣言。
企业使命是企业与社会密不可分的重要组成部分，它不仅关乎企业自身的利益，更涉及到整个社会的发展和利益。
企业使命应该是直接和明确的，具有吸引和激励员工的力量，并与企业愿景紧密相连。
使命旨在告诉员工、客户和利益相关方企业的核心价值和使命。
例如，谷歌的使命是“让全世界的信息变得通达而有序”。
谷歌的使命清楚地告诉人们他们在做什么和他们的目标是什么。
每个员工都能够参与进来，并且知道自己的工作如何与谷歌的使命相联系。
二、价值观企业价值观是企业理念、思想及行为规范的核心，是企业文化的精髓所在，是企业树立顶层设计文化，实现价值共享的基础。
一个好的企业价值观可以指导企业员工的道德行为，激发员工的工作热情，增强企业的凝聚力和向心力。
企业的价值观应该客观、全面、科学和实用。
价值观的制定过程需要广泛地征求各利益相关方的意见，包括员工、客户、供应商以及其他合作伙伴。
这样能够使企业价值观更具有针对性和代表性。
例如，英特尔的价值观是“客户至上、质量第一、雇员参与、与人为善、追求卓越”。
这些价值观明确了英特尔的文化特点，表明员工的行为应与这些价值观一致。
同时，这些价值观也吸引了志同道合的人们加入英特尔，并为企业的长期成功做出了贡献。
三、组织信仰组织信仰是指企业文化的信条和精神支柱。
它们根植于企业的历史和文化中，代表着企业的核心价值观和经验教训。
组织信仰应该是直观的和易于理解的。
它必须能够传递给员工，以激励员工的忠诚度和努力工作。
组织信仰还应该与企业的愿景和使命相一致，以确保企业的长期发展。
例如，星巴克的组织信仰是“采购、烘烤和分享咖啡的激情和艺术，通过这种方式建立社区”。
电脑公司简介
电脑公司简介电脑公司简介随着计算机技术的快速发展，电脑公司的数量也在不断增加，竞争也越来越激烈。
在这样的激烈竞争中，电脑公司必须通过技术创新和卓越的业绩来区分自己。
本文将介绍一家著名的电脑公司- 英特尔公司。
1. 公司历史英特尔公司成立于1968年，是一家全球领先的半导体芯片制造商。
最初，它的主要业务是专门为计算机领域设计和制造半导体器件。
在今天，英特尔公司不仅是全球领先的半导体制造商，还是我们在日常生活中使用的许多技术产品制造商的供应商。
英特尔的发展史，是电脑发展史中的一部分。
1971年，英特尔一号微处理器问世，那是整个计算机发展史上的一个里程碑。
如今，英特尔的芯片拥有着卓越的性能，超高的可靠性和出色的能耗控制，已经成为电脑核心组件不可缺少的一部分。
2. 公司产品英特尔主要的产品是微处理器和芯片组。
这两项技术在计算机领域占据了重要的地位。
微处理器是一种集成电路，它可以完成指令集，浮点运算，加减法运算，甚至是操作系统等任务。
微处理器可以说是电脑的“大脑”，直接影响到电脑的性能和稳定性。
目前，英特尔公司的微处理器产品已经发展到第十代，拥有更快的性能、更好的能源控制和更好的太赫兹性能。
芯片组是一种半导体器件，通常负责控制CPU（中央处理器）的流量，并与系统内的各种外设进行通信。
芯片集从长远来看被视为电脑系统的故障率和性能的度量衡，适当的芯片组选择可以改善系统的易用性和可维护性。
英特尔公司的芯片组产品也带来了更高的速度、更快的交换速度和更好的后台保障。
此外，英特尔公司还出现了许多其他产品和解决方案，包括Solid State硬盘，无线网络硬件，无线路由器，智能表，智能手机等。
3. 公司文化公司文化是一个公司最重要的组成部分之一。
它可以直接影响到公司的认知，方法，决策和信念。
英特尔公司的文化是一种积极、有活力、进步的文化。
这里强调的是创新和激情。
在英特尔，员工被激励去创新和思考解决问题的方式。
公司拥有一套完整的研发流程，提倡开放性创新。
Intel公司介绍
英特尔为全球日益发展的计算机工业提供建筑模
块,包括微处理器,芯片组,板卡,系统及软件 等.这些产品为标准计算机架构的组成部分.业 界利用这些产品为最终用户设计制造出先进的计 算机.今天,互联网的日益发展不仅正在改变商 业运作的模式,而且也改变着人们的工作,生活, 娱乐方式,成为全球经济发展的重要推动力.作 为全球信息产业的领导公司之一,英特尔公司致 力于在客户机,服务器,网络通讯,互联网解决 方案和互联网服务方面为日益兴起的全球互联网 经济提供建筑模块.
2004年 2004年
――2004年Intel公司推出代号为Nocona内核的64位 ――2004年Intel公司推出代号为Nocona内核的64位 至强处理器,是英特尔迄今为止推出的最成功的企 业级64位服务器产品. 业级64位服务器产品. 2005年 2005年 ――推出基于Smithfield核心的双核心英特尔 ――推出基于Smithfield核心的双核心英特尔 Pentium D处理器. D处理器. 2006年 2006年 ――推出Bensley平台代号为Dempsey的5000系列双 ――推出Bensley平台代号为Dempsey的5000系列双 核至强处理器. ――推出Core(酷睿)架构处理器. ――推出Core(酷睿)架构处理器. ――推出Core 2(酷睿2)架构处理器. ――推出Core 2(酷睿2 ――推出基于酷睿架构的Bensley平台双核至强处理 ――推出基于酷睿架构的Bensley平台双核至强处理 器5100系列(代号为Woodcrest,采用65nm制程, 5100系列(代号为Woodcrest,采用65nm制程, 1333MHz前端总线,处理器接口为LGA 771). 1333MHz前端总线,处理器接口为LGA 771). ――推出基于NetBurs微体系架构代号为"Tulsa"的 ――推出基于NetBurs微体系架构代号为"Tulsa" 7100系列多路至强处理器 7100系列多路至强处理器
英特尔公司简介
英特尔公司简介集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）英特尔公司简介英特尔(Intel)公司是美国最大的独立半导体制造商,成立于1968年8月。
在世界半导体生产企业中稳居首位，其业务活动以设计和制造先进的大规模半导体集成电路零部件以及采用这些零部件的计算机系统为主。
进入九十年代以来，英特尔公司呈现出一种加速发展趋势，年销售额、利润额和资产总额全面增长，而且盈利增长快于销售额增长，有理由相信，随着计算机的普及和信息高速公路的建设，英特尔公司的前景将更加光明。
公司总裁格罗夫介绍，公司将全力把个人电脑推上信息高速公路。
英特尔公司的主要产品有微处理器、微型信息处理机和处理板以及通讯产品。
公司在美国声誉极佳，这是公司不断探索的结果。
创业初期公司规模还不大时，公司领袖诺伊斯等人就决心采用一种切实可行的管理风格，他们的最初的做法是每周非正式的与员工共进午餐以听取意见，不久之后公司转而推行一种仔细推敲的工作安排，强调公开性，在最低一级进行决策，重视纪律和问题的解决等等，要求每天8点以后才上班的员工书面写明迟到的原因。
此外，公司还通过三条途径强化管理，加强企业的生存基础。
第一，重视产品开发。
和所有高技术企业一样，英特尔面临的是一个竞争激烈、风险很大的市场，公司必须不断创新开发新产品才能在此立住脚跟并有所发展。
1980年，果断退出DRA 市场，集中精力确保其在微处理器市场上的优英特尔公司【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】势地位。
如今，英特尔公司仍然在微处理器市场上居领先地位，同时公司还在研究开发上投放巨资，1992年用于研究开发更新开支的经费预算是20亿美元，公司先后投入50亿美元开发“奔腾”处理器芯片。
正确的市场开发战略和巨额的投入是公司经历了八十年代的波折后从新成为世界最大的半导体生产商。
第二，注重质量。
英特尔公司通过两种方法来提高其产品质量。
一是英特尔生产率集团实施“管理生产率计划”，“以使生产率成为每天生活的一部分”，计划包括工作、任务简化培训，工作负担分配分析和使组织结构最优化。
案例一世界硬件电脑之王-英特尔公司
案例一世界电脑硬件之王——英特尔公司一、公司背景1998年1月5日，美国《时代周刊》将新一年度世界风云人物的荣誉授予英特尔公司总裁安迪·格罗夫。
英特尔公司控制全球90%以上的计算机微处理器市场，1997年的销售额达251亿美元、利润62亿美元，超过了十大电脑制造商的利润总和，成为全美赫赫有名的是大最受欢迎的公司之一。
60年代初，计算机业正处于良性改革中，早期的计算机运转很快，但却遇到热力问题，热力从真空管出来，它象一个巨大的开关，保存和释放电荷，这些真空管吸收了大量能量，这是早期计算机的缺陷。
解决这一难题的关键，是制造一个被称之为晶体管的储存电荷的装置，来控制计算机电子流动，这在五六十年代是一项很超前的技术。
从1963年起，在硅谷仙童公司工作的格罗夫领导一个小组开始研究攻克这一难题。
在几个月的艰苦工作后，他发现产生稳定的金属氧化物半导体的方法，照此可能制造完善的高密度集成电路，这意味着在一片集成电路上可以放入数千个晶体管，这一发现解决了一个材料科学上的基础问题，为半导体革命开辟了一个具有划时代意义的新阶段。
1968年8月，高登·摩尔、格罗夫将公司取名为英特尔（INTEL），这是由“集成电子”两个英文词组合而成的，它象征新公司将在集成电路市场上一展身手，象工业革命转变了19世纪末一样，数字化革命改变了20世纪末，英特尔公司生产的微型芯片已经成为推动新经济的重要力量，在这些微型芯片上，全世界的信息都能以数码形式存储，并在这个网络星球的每个角落运行。
尽管英特尔公司从一个毫不起眼的公司发展到全球排名第4的超级大型企业，30年来他的进程并不是一帆风顺的，公司曾经遇到过一次次的危机，但在英特尔公司领导人的带领下，这些危机皆得以化解。
二、后浪推前浪——产品创新的发展之路英特尔公司之所以对集成电路未来前途充满信心，致力于集成电路产品的开发与生产，与著名的摩尔定律有很大关系。
1965年，摩尔观察到一个奇怪而有趣的现象：集成电路上可容纳的零件数量，每隔半年左右会增长一倍，性能也提升一倍。
英特尔公司简介
英特尔公司【最新资料，WORD文档，可编辑修改】英特尔公司简介英特尔(Intel)公司是美国最大的独立半导体制造商,成立于1968年8月。
在世界半导体生产企业中稳居首位，其业务活动以设计和制造先进的大规模半导体集成电路零部件以及采用这些零部件的计算机系统为主。
进入九十年代以来，英特尔公司呈现出一种加速发展趋势，年销售额、利润额和资产总额全面增长，而且盈利增长快于销售额增长，有理由相信，随着计算机的普及和信息高速公路的建设，英特尔公司的前景将更加光明。
公司总裁格罗夫介绍，公司将全力把个人电脑推上信息高速公路。
英特尔公司的主要产品有微处理器、微型信息处理机和处理板以及通讯产品。
公司在美国声誉极佳，这是公司不断探索的结果。
创业初期公司规模还不大时，公司领袖诺伊斯等人就决心采用一种切实可行的管理风格，他们的最初的做法是每周非正式的与员工共进午餐以听取意见，不久之后公司转而推行一种仔细推敲的工作安排，强调公开性，在最低一级进行决策，重视纪律和问题的解决等等，要求每天8点以后才上班的员工书面写明迟到的原因。
此外，公司还通过三条途径强化管理，加强企业的生存基础。
第一，重视产品开发。
和所有高技术企业一样，英特尔面临的是一个竞争激烈、风险很大的市场，公司必须不断创新开发新产品才能在此立住脚跟并有所发展。
1980年，果断退出DRA市场，集中精力确保其在微处理器市场上的优势地位。
如今，英特尔公司仍然在微处理器市场上居领先地位，同时公司还在研究开发上投放巨资，1992年用于研究开发更新开支的经费预算是20亿美元，公司先后投入50亿美元开发“奔腾”处理器芯片。
正确的市场开发战略和巨额的投入是公司经历了八十年代的波折后从新成为世界最大的半导体生产商。
第二，注重质量。
英特尔公司通过两种方法来提高其产品质量。
一是英特尔生产率集团实施“管理生产率计划”，“以使生产率成为每天生活的一部分”，计划包括工作、任务简化培训，工作负担分配分析和使组织结构最优化。
企业创新文化
企业文化创新摘要企业创新是人类创新活动的主题。
消费需求结构的变化要求企业创新，科学技术的迅猛发展要求企业的创新，市场竞争的加剧逼迫企业创新，企业发展战略要求企业创新，智慧文明时代的到来为企业创新提供了思维模式。
因此，系统和深入研究企业创新及企业管理的理论、模式、体系、内容及其实务操作，就成为企业经营管理者非常重要的问题，成为关系到企业核心竞争力强弱的大问题。
企业的成功或失败经常归因于企业文化。
【1】关键词文化企业文化文化创新企业文化创新途径微软企业文化是被企业成员共同接受的价值观念、思维方式、工作作风、行为准则等群体意识的总称。
企业通过培养、塑造、整合和创新这种文化，来影响成员的工作态度，引导实现企业的目标。
因此，根据外在环境的变化适时整合和创新企业文化常被视为企业成功的基础。
【1】1、什么是文化？广义的文化概念：指人类在社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的综合狭义的文化概念：指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。
【2】2、什么是企业文化？企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、信念和凝聚力。
企业文化的实质，是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。
企业文化的根本任务是重视人、相信人、理解人、发动人、引导人、教育人、培养人和塑造人。
企业文化的辩证法，是来源于社会，奉献于社会。
3、什么是企业文化创新？企业文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配，根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化，并不断创新和发展的活动过程。
企业文化创新要以对传统企业文化的批判为前提，对构成企业文化诸要素包括经营理念、企业宗旨、管理制度、经营流程、仪式、语言等进行全方位系统性的弘扬、重建或重新表述，使之与企业的生产力发展步伐和外部环境变化相适应。
全球重点芯片公司介绍
全球重点芯片公司介绍龙继军英特尔公司——全球最大的芯片制造商英特尔公司是全球最大的芯片制造商及国际领先的个人电脑网络产品和通信产品的生产商。
自一九八五年进入中国市场以来，英特尔公司已在中国设立了十二个办事机构，并在上海兴建了世界一流的制造工厂。
为了与中国的计算机行业共同发展，在上海和北京分别成立了英特尔上海软件实验室和英特尔中国研究中心。
我们不仅努力发展新一代的微型处理器，更为各方人士的沟通，学习和生活作出多元化的改善。
杰出的员工是我们成功的关键。
英特尔公司以独特的企业文化，"业绩为本"的激励机制及每一位员工都能享受的股票期权计划，创造"良好的工作环境"，吸引最优秀的人才。
我们身为高科技的先驱者，为您提供不可多得的工作机会。
把握科技时代的脉搏，亲身体验探索尖端科技领域的乐趣，发掘具有创意的解决方案，在无止境的挑战中开拓人生的崭新境界，尽在英特尔世界。
日本Elpida公司——全球最大芯片工厂日本硕果仅存的DRam芯片制造商Elpida内存公司表示，计划在未来三年最多投资5000亿日元（54亿美元）建立全球最大的芯片制造工厂之一。
这一投资突出显示了DRam芯片制造商面临的压力，他们需要通过增加投资来保持竞争力。
英飞凌、Nanya技术公司已经宣布将合作投资建立工厂，明年的产量将能达到50000个圆片。
Elpida希望这一投资能使公司进入市场领先者的行列。
三星、美光、英飞凌目前主宰着市场。
iSuppli 的数据显示，Elpida目前是全球第六大DRam芯片制造商，有4.3%的份额。
Elpida是日立和NEC建立的合资企业，希望这家位于Hiroshima的工厂在2005年秋季能开始生产先进的300毫米圆片，主要用于数码产品，其中包括手机和数码电视。
最初的产量将在每月一万个圆片左右，但是在2007年可望提高到每月六万个圆片。
ING芯片分析师YoshihiroShimada表示：“这一投资是Elpida生存的条件。
世界著名公司企业文化集锦
世界著名公司企业文化集锦IBM迅速成长的半个多世纪,最主要的要决,就是她们始终不渝地坚持着"三条信念":1.尊重员工个人的信念2.尊重客户的信念她们的响亮口号就是"IBM就就是服务"。
她们采取两项措施,以保证优质服务:一就是选择、培养优秀推销员。
二、就是选择、培养为客户服务的"客户工程师"。
3 有理想,用理想去执行一切任务的信念。
花旗银行企业文化以人为本:企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略,十分注重对人才的培养与使用。
客户至上:企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就就是把提高服务质量与以客户为中心作为银行的长期策略,并充分认识到实施这一战略的关键就是要有吸引客户的品牌寻求创新:企业文化的升华在花旗银行,大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。
惠普文化常常被人称为“HP Way”(惠普之道)。
HP Way有五个核心价值观,它们像就是五个连体的孪生兄弟,谁也离不开谁。
一,相信、尊重个人,尊重员工;二,追求最高的成就,追求最好;三,做事情一定要非常正直,不可以欺骗用户,也不可以欺骗员工,不能做不道德的事;四,公司的成功就是靠大家的力量来完成,并不就是靠某个个人的力量来完成;五,相信不断的创新,做事情要有一定的灵活性。
3M究竟有着怎样的企业文化1、客户。
作为企业,必须聆听及了解客户的需要,然后满足这些需要,继而超越客户的期望。
我们的使命就是成为最具有创新的企业,并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。
在这其中,企业一定要保持产品的高品质,并且不断的推陈出新,为客户创造更高的价值。
2、员工。
一个企业,不管就是属于哪个国家的,最终都就是需要人来实现其价值,没有员工就没有企业。
很多时候,企业把客户当作上帝。
但我觉得在3M公司,员工与客户对于公司就是同等的重要。
3、投资者。
企业一定要给投资者以合理的报酬。
当然,投资者除了瞧企业盈利状况,还要瞧企业在发展中所面临与承担的风险,就是否具有更具有发展前景。
微软强调潜质 英特尔突出创新 管理资料
微软强调潜质英特尔突出创新管理资料名牌和企业的关系，就像生命对人一样重要，高质量的产品是由人研制开发出来的，创造名牌产品离不开“名牌”员工。
他们是在企业中培养出来的训练有素、技术精湛的精兵强将，已成为企业的中坚和骨干力量。
要想在市场上立于不败之地，企业就必须有一支高素质的员工队伍。
抓质量、创名牌的核心是人，特别在增长方式从粗放型向集约型转换的过程中，没有具备一流技术的“名牌”员工，是难以推知名牌产品的。
即使引进了先进的技术和优良的设备，恐怕也会最终因为缺乏发奋向上、精益求精的“名牌”员工而后劲缺乏，力不从心。
俗话说：“十年树木，百年树人。
”企业要把造就自己的“名牌”员工放在第一位，并且培养出一批能领先一步、赢得市场的后备军。
如此，没有名牌，可以创造名牌；有了名牌，能够保住并且开展名牌。
因此，以人为本，打造一支“名牌”员工队伍，应当成为企业文化永恒的主题。
现代企业的竞争说到底是人才的竞争。
时至今日，“人”己经变成了财富的“焦点”。
下面介绍的是美国九家知名企业实践“以人为本”的策略，它们构筑具有超强竞争力的人才平台，成功地培养出一支支拉得出、打得响的“名牌”员工队伍。
它们的企业文化建设具有普遍意义，值得借鉴。
微软———强调潜质在微软公司的决策者看来，潜质比经验更有价值，因此要成为公司的一员绝非易事。
应聘者不但要对软件兴趣浓厚，而且还必须具备一定的理解力、丰富的想象力、善于与他人合作的亲和力和敢于冒险的精神，为了迅速开掘和雇佣最的人才，微软配备244名专职招工人员。
他们每年要走访近150所，阅读12万份简历，面谈多达8000次，出色地完成新雇员2000名的任务。
当年，盖茨购置了西雅图另一家公司的早期成果，雇佣该公司一个名叫蒂姆。
帕特森的最顶尖的工程师，以研制个人计算机操作系统。
帕特森不负重望，在此根底上开发出MD-DOS 操作系统。
英特尔———突出创新英特尔公司以其不断推出新的升级换代的品牌而闻名于世，这种创新精神同样也表达在它的人才录用上。
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三一文库（）/其他范文/企业文化
英特尔公司的企业文化创新
英特尔公司(Intel)创立于1968年。
上世纪70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。
80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、尖端的工艺。
90年代，该公司在创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。
该公司在发展中不断创新企业文化，以下是其经历与经验。
摩尔定律
英特尔的创始人摩尔从上世纪70年代起就构筑了其赖以
成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。
摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。
在英特尔推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器之
后的一年又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。
英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通
用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。
由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8比特微处理器。
为了保持竞争优势，英特尔随后推出了逸度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型傲处理器。
英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念，在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。
从1985年起，英特尔就同康柏(Compaq)联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快三倍的台式386计算机。
1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。
强强联手，联合开发，使英特尔不断领先于同行，始终占据着微处理器市场的极大市场份额，利润连年上升，但英特尔并不满足于现状，依然以极大的频率“自己淘汰自己”。
1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代产品——Pentium(奔腾)，这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，达十几种之多。
1997年5月，英特尔在第五代CPU——PentimnMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium(Ⅱ)，它又代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。
1999年，英特尔已不再满足
于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。
英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。
公司文化的六项准则
英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。
贯彻公司文化首先要由高层人员带头，该公司前总裁巴雷特说：“如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司文化。
”上世纪80年代世界上风靡“走动式”管理，这种管理模式是强调企业家身先士卒体察下属，了解真情，又称为“看得到的管理”，企业主管经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理。
作为跨国公司的总裁，每年巡视英特尔公司国内外的所有工厂已成为巴雷特的工作惯例，人们给了他一个称号，叫“环球飞行管理者”。
巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执着，像研究生一样急切地寻找解决问题的途径。
1986年，公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率，尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但一个不可否认的
事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。
实际上，此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域全线撤退，解雇了将近30%的员工才使公司没有倒闭。
在惨淡经营的那些日子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息，回到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并且设计了能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。
推进组织文化的革新
一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。
一个组织文化可喻为一个有投入、中间过程和产出的池塘，投入就是从外面流入的活水，中间过程就是池塘中生物之间的共生关系，产出就是新形成的涌入其他系统的水流。
组织有人员、思想、目标和技术等新鲜投入，中间过程和产出包括规则、角色关系、相互作用的方法、态度、价值观和信仰。
当一个新的组织成员第一次接触到一种新文化时，他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化诸方面的差异。
然而，在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题。