16-哈佛管理导师-原版教材-留住有价值员工
哈佛模式的人力资源管理概述
哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式，也称为现代人力资源管理（HRM）模式，是一种以员工为中心、强调员工管理和员工参与的管理模式。
它诞生于20世纪60年代，最初被哈佛大学教授Elton Mayo等人提出。
随着时间的推移，哈佛模式逐渐成为全球范围内企业和组织的主流人力资源管理理念。
哈佛模式的核心理念是将员工视为组织中最重要的资源，并将其视为能够创造组织价值的有力决策者。
在哈佛模式的指导下，人力资源管理变成了与员工密切合作，共同解决问题，并在组织整体成功中获益的过程。
这不仅可以提高员工的满意度，还可以提高业绩、创造更高的收益和更加忠实的客户。
哈佛模式的主要特征包括：1.员工管理。
哈佛模式将员工视为组织的核心，通过有效的员工管理来推动组织的发展。
人力资源管理的目标是提高员工的技能和素质，增强员工的动力和激励，并为员工提供合适的工作环境和支持。
2.员工参与。
哈佛模式追求员工参与的目标是将员工视为组织决策过程中的重要参与者，通过员工参与来提高组织的效率和生产力。
这可以通过团队工作、拥有自己的工作目标等方式来实现。
3.系统性的方法。
哈佛模式是一种系统性的方法，它要求看到整体的效益，而不仅仅考虑人力资源活动本身的效益。
这需要人力资源管理者了解组织内部和外部环境的各个方面，以了解其所面临的机会和威胁以及如何利用和抵御它们。
4.后果分析。
哈佛模式将后果分析视为组织成功的关键因素之一，并强调它在所有人力资源决策中的重要性。
这包括讨论人力资源管理决策的影响、可能的影响和制定有效的管理计划来控制风险和增加成功的机率。
哈佛模式的优势和缺点哈佛模式作为一种现代人力资源管理理念，具有一些不可忽视的优势。
首先，它有效地提高了员工的参与度和激励，并加强了员工与组织之间的联系。
它也促进了组织的学习和创新，增加了组织的生产力和效率，提高了组织的竞争力度。
然而，哈佛模式也存在一些缺点。
其中一个主要的缺陷是其过度注重对员工情感和参与度的关注，而忽视了员工的技能和素质的培养和发展。
浅谈企业如何留住优秀人才
浅谈企业如何留住优秀人才人才，是企业发展与竞争的最关键要素之一。
作为公司的人力资源管理者，对企业用人的全过程都负有最直接的责任，其中关于企业如何留住优秀人才，人力资源管理者则是此项工作的操盘手和设计者。
对于企业人才流动是正常的，企业也希望这种流动能带来更具活力的新鲜血液。
但是没有企业愿意在这样的流动中，让自己最好的员工走掉。
因为这些员工对于企业的成功来说，是至关重要的。
美国畅销书《管理圣经》的作者赫尔穆特说要留住最佳员工，企业需要做5件事：1. 给予好的酬劳，这个报酬不只是钱让每个层级的员工知道，他们的努力会得到公平的酬劳，而且你要信守你的承诺。
但是别以为这些就是工资和福利。
找到薪酬对他们意味着什么，其他什么事情会影响他们的满意度，从而找到一种给他们机会的方法。
比如他们想有更灵活的时间表，来保持工作和生活的平衡，找到一种互惠双方的解决方案。
2. 鼓励他们冒险为你最好的员工制造机会，对现状提问，挑战传统思维，不要害怕斥责去提供新的，疯狂的想法。
用鼓励和一些宽容，有能力的员工自然会寻找更好，和更有创意的做事方法。
你的目标是鼓励一种“为什么不？”的文化，然后给他们支持去追寻他们的想法。
3. 认识到他们无尽的能量，给他们施展的空间优秀的员工是聪明的，勤勉的，也是充满好奇心的。
通常，这意味着他们讨厌例行惯例，渴望新的、有趣的东西去做。
给那些有才华的员工不断提供有趣的任务，这些任务会对你的客户和你的运营产生影响。
给他们最复杂的问题，挑战他们去找到解决方案。
提供几个指导方针和截止日期，但是别告诉他们做什么，或者如何做。
4. 给他们时间放松不只是孩子们需要时间玩，员工们也是如此。
这可能和推动生产力方面会产生分歧，但是计划玩的时间对你的组织是健康的。
当给他们机会远离每天的例行公事时，你的最佳员工可以提出聪明的新点子。
5. 用榜样来领导作为领导，员工对你的一切都关注。
你对待每天的挑战，更长期的战略问题，以及在其中每件事的方法都会被你的组织所关注。
崔翔如何留住优秀员工
时代光华管理课程一一人力资源系列如何留住优秀员工学习导航通过学习本课程，你将能够：• 了解企业留人的方法；•知道企业留人的思路；•掌握通过沟通留人留心的方法；如何留住优秀员工一、企业留人的方法企业留人的方法非常多，主要包括以下四种：1. 氛围与平台留人企业要想留住员工，首先就要为员工创造一个合理的氛围和平台。
根据需求层次理论，人的需求有很多，包括生理的、安全的、归属的、尊严的以及自我价值实现的需求。
企业应当根据员工的不同需求提供相应的物质和环境条件以及适合员工发展的平台。
2. 薪酬留人薪酬的含义具体来说，薪酬可划分为外在薪酬和内在薪酬两种。
外在薪酬。
包括奖金、津贴、晋升机会、出国等。
内在薪酬。
包括对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人的成长、富有价值的贡献、来自同事和上级的认同等。
内在薪酬在留人中的重要作用对于知识型的员工，内在报酬与员工的工作满意度有非常大的关系。
企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足，进而使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。
值得一提的是，研究表明，靠涨工资留人的时限最多为三个月。
可见，企业只有依靠内在薪酬，才能真正实现留人。
【案例】激励员工的TCS小组摩托罗拉公司在员工中成立了TCS小组（即公关小组、研发小组，或者叫兴趣小组），并且规定每位员工都至少要参加一个小组。
这些小组可以任意选择研发的课题，只要是公司认为有提高可能的，都可以研究。
每个小组不分部门，是随意的男女组合，且人数不限，甚至还可以请部门经理和公司总裁加入。
一旦公司确定研究课题，所有的小组成员就要围绕该题目展开研究，分析和解决问题。
摩托罗拉每年都会举行TCS小组比赛，第一名的小组将获得钻石奖。
同时，对于每个小组，公司还将返还所节约成本的25%，作为奖励。
在上面的案例中，摩托罗拉通过成立TCS小组，提高员工工作的积极性，发挥员工潜能，进而对员工起到激励作用，这实际上就属于内在薪酬留人。
哈佛经理管理方法与技巧
哈佛经理管理方法与技巧在现代商业领域中，管理是一个至关重要的角色。
作为一名经理，能够手握哈佛经理管理方法与技巧，将能更好地指导团队，促进企业的发展。
本文将探讨哈佛经理管理方法与技巧，并提供相关实例，以期给读者带来启示和帮助。
有效的沟通哈佛经理管理方法的核心之一是有效的沟通。
经理们应该能够与团队成员建立良好的关系，并清楚地传达信息。
沟通不仅包括言辞，还包括非语言表达，如身体语言和面部表情。
有效的沟通能够建立信任，提高团队合作和协作的效率。
例如，一位哈佛经理可能会在每周团队会议上拥有一个开放的沟通环境，鼓励团队成员分享想法和问题。
目标设定与计划另一个重要的哈佛经理管理方法是设定明确的目标，并制定详细的计划。
明确的目标能够给团队成员提供明确的方向，并激励他们朝着共同的目标努力。
一个成功的哈佛经理会仔细规划项目的每个阶段，并确保团队在预定时间内达到预期结果。
例如，一名哈佛经理可能会在团队会议上与团队成员一起制定一个可行的计划，并确保每个人都了解自己的角色和任务。
激励与激励激励哈佛经理管理方法还强调了激励和奖励的重要性。
激励能够鼓励员工更加努力地工作，并提高团队的表现。
一位成功的哈佛经理会定期与团队成员进行个人讨论，了解他们的职业目标，并提供适当的支持和奖励。
例如，一位哈佛经理可能会与一位员工商讨他们的职业发展道路，并为他们提供培训和晋升机会，以鼓励他们继续成长和为团队付出更多。
解决冲突与处理问题在管理过程中，冲突和问题是不可避免的。
一名哈佛经理应具备解决冲突和处理问题的能力。
他们需要保持客观和公正，仔细倾听各方的意见，并寻找可行的解决方案。
例如，一位哈佛经理可能会在团队出现冲突时召集各方进行沟通，并主持会议以达成共识和解决问题。
持续学习与发展哈佛经理管理方法的魅力在于其强调持续学习与发展。
一位成功的经理应该不断学习新的知识和技能，以跟上时代的变化。
他们可以通过参加研讨会、培训课程和阅读相关书籍来扩展自己的技能和知识。
哈佛经理常用管理方法
哈佛经理常用管理方法在现代商业环境中，管理是企业成功的关键之一。
而哈佛经理常用的管理方法被全球范围内的企业广泛采用，其实践价值得到了充分的验证。
本文将对哈佛经理常用的管理方法进行介绍和探讨，以帮助读者了解和应用这些方法。
1. 沟通与反馈沟通和反馈是管理中至关重要的因素。
哈佛经理常用的管理方法强调有效的沟通可以促进员工之间的合作，提高工作效率和团队的凝聚力。
经理应该注重与员工之间的良好沟通，倾听员工的意见和建议，并提供及时有效的反馈。
通过有效的沟通和反馈，经理可以更好地指导员工，解决问题并增强团队合作能力。
2. 目标设定与激励哈佛经理常用的管理方法鼓励设定明确的目标，并提供相应的激励机制。
经理应该明确向员工传达组织的目标和期望，帮助员工理解如何实现这些目标，并为员工提供激励，以增强他们的动力和工作热情。
激励可以采用多种形式，例如奖励制度、晋升机会以及员工发展计划等，以鼓励员工持续进取并取得更好的绩效。
3. 团队建设与领导力发展哈佛经理常用的管理方法强调团队建设和领导力的培养。
经理应该致力于构建高效的团队，鼓励员工之间的合作与协作，并提供相关的培训和发展机会，以提升员工的领导力和团队管理能力。
同时，经理还应该展示出良好的榜样作用，以增强团队成员对其的信任和尊重。
4. 决策与问题解决有效的决策和问题解决是哈佛经理常用的管理方法的核心要素之一。
经理应该具备快速决策和解决问题的能力，并运用正确的决策模型和分析工具，以确保决策合理可行。
此外，经理还应鼓励员工参与到决策和问题解决的过程中，共同找到最佳的解决方案，并在执行过程中进行监督和评估。
5. 变革管理与创新哈佛经理常用的管理方法强调变革管理与创新的重要性。
今天的商业环境充满了不确定性和竞争压力，经理必须具备适应变革的能力，并鼓励员工接受和适应变革。
创新是企业成功的重要驱动力，经理应该鼓励员工发挥创造力和创新思维，并为他们提供相应的资源和支持。
总结：哈佛经理常用的管理方法通过沟通与反馈、目标设定与激励、团队建设与领导力发展、决策与问题解决以及变革管理与创新等方面，帮助经理有效地管理组织和团队。
2023年哈佛经理的用人理念
哈佛经理的用人理念
Harvard Manager's Employment Philosophy
2. 鼓励员工参与跨部门项目，促进跨功能交流，培养综合能力和团队合作精神。
激发员工潜能与创新
1. 提供具有挑战性的工作任务，能够激发员工的自主性与责任感，培养创新思维与解决问题的能力。
2. 鼓励员工分享自己的观点与想法，搭建开放的沟通渠道，促进创意的产生与共享。
ChatPPT Generation
建立相互信任的工作关系，尊重员工的不同意见和观点，鼓励大胆尝试和正确处理失败，从失败中吸取经验教训。
ChatPPT Generation
Advocate for common growth and development
Part Four
倡导共同成长与发展
1. 选拔与培养人才的重要性哈佛经理深知，优秀的人才是支撑组织发展的基石。他们注重选拔入职时就具备优秀潜质的候选人，并通过系统的培养和发展计划，将其打造成为具备高绩效和领导潜力的人才。
Part Three
强调激励与奖励机制
奖励与激励的重要性
1.奖励和激励对员工动力和工作表现有积极影响
2. 奖励和激励促进员工个人发展和职业成长
强调个人能力与贡献
1.哈佛经理：个人能力是企业成功的关键 哈佛经理认为，个人能力是企业成功的关键因素之一。他们致力于招聘和培养具备优秀技能和知识的人才，因为他们相信个人的能力将对团队的绩效和业务增长产生积极影响。
人力资源管理知识哈佛模式
人力资源管理知识哈佛模式人力资源管理知识哈佛模式，也称哈佛八要素模式，是指哈佛大学教授Michael Beer，John Paul Kotter和James Walton在1984年提出的一个综合性的人力资源管理模式。
它将人力资源管理定义为“管理组织中人的工作、能力、动机和行为的一整套关系的系统” ，并将人力资源管理分解为八个后续领域。
1.情境环境哈佛模式中的第一个要素是情境环境，这意味着管理者必须了解组织的内部结构和外部环境。
其中包括了组织的战略目标、文化和价值观、组织的类型、产业和市场环境等。
管理者必须不断关注组织的外部环境和趋势，以及评估如何在这个环境下使组织更加成功。
2.组织结构哈佛模式的第二要素是组织结构，涵盖了组织架构、授权和责任、工作流程、决策层次、工作职责、团队的关系等方面。
管理者需要对组织内部的结构和流程进行优化，促进沟通和决策流程，以实现组织目标的最大化。
3.人力资源流程哈佛模式中的第三要素是人力资源管理流程，即招聘、聘用、培训、评估和激励员工等方面。
管理者需要确保组织的人力资源流程符合组织目标的需求，同时提高员工的工作满意度和绩效。
4.任务设计哈佛模式的第四要素是任务设计，即组织如何将工作分配给员工。
管理者应该确保工作分配合理，工作内容和员工技能匹配，以最大化工作效益和员工满意度。
5.绩效管理哈佛模式中的第五要素是绩效管理，涵盖了绩效评估、反馈和奖励等方面。
管理者需要建立绩效评估标准和过程，向员工提供精准、有效的反馈，并给予奖励以促进员工的绩效和表现。
6.人力资源信息系统哈佛模式的第六要素是人力资源信息系统，它涵盖了人力资源管理的自动化和数字化。
管理者应该通过使用适当的人力资源管理信息系统，提高人员管理的效率和准确性。
7.员工参与哈佛模式中的第七要素是员工参与，即组织如何将员工从普通员工转化为能够为组织做出贡献的成员。
管理者应该鼓励员工参与组织的发展和决策，以提高工作和组织的價值。
员工管理留住人才十六招
（员工管理）留住人才十六招留住人才十六招第壹招：招人不如留人中国有句古话叫做"外来的和尚会念经"。
同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。
同样的情况发生于当下的许多网络企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。
纽约市哈尼根咨询公司（HaniganConsultingGroup）的创始人莫里·哈尼根（MauryHanigan）说："公司不是总能明白吸引人才和留住人才之间的关系，这壹点很可笑。
这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上壹个季度有什么改善。
"人力资源经理们估计，于考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，仍包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员于学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本能够高达辞职者工资的150％。
因此，我们的第壹招就是于你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。
第二招：招聘合适的员工留住人才的前提是招聘到合适的员工。
很多公司的经验表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人有着重大的关系。
匆匆忙忙地抓壹个掌握公司所需技术的人来，而他六个月不到就离职了是不可取的。
家庭存储公司（HomeDepot）的首席行政执行官米尔纳（Milner）发现最好是花壹些时间去确定壹个应聘者是否可能留下来。
"改变我们的招聘政策是关键。
"当米尔纳说起公司于留住IT人才方面取得的巨大成就时说，"从前，我们没有做出好的雇佣决定。
"过去，家庭存储公司于雇佣人才的时候，且不强调他们要长时间地呆于同壹公司的意愿如何，或者能否适应公司文化，结果导致团队精神和团结的紧张。
当下家庭存储公司做许多面试和测验来甄选求职者。
"我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才，"米尔纳说。
第壹细胞公司（CellularOne）也十分见重仔细准备的面试的作用。
员工管理书籍
员工管理书籍员工管理是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的运营效率和员工的工作积极性。
为了提高员工管理的水平，许多管理者会选择阅读相关的书籍，以获取更多的管理知识和经验。
下面将介绍几本值得一读的员工管理书籍。
1.《员工第一》作者杜鹰以自己多年的管理经验为基础，详细介绍了如何实现员工第一的管理理念。
他强调员工是企业最宝贵的财富，只有将员工视为第一位，才能激发员工的工作潜力和创造力。
通过案例分析和实践经验，这本书为管理者提供了一系列有效的员工管理方法和策略。
2.《激励员工的艺术》作者丹尼尔·H·平克认为，激励是员工管理中最重要的一环。
这本书详细介绍了如何通过激励手段来提高员工的工作动力和工作满意度。
从薪酬激励、晋升机会、工作环境等方面出发，作者提出了一系列实用的激励方法和技巧，帮助管理者更好地激发员工的工作热情。
3.《团队合作的艺术》团队合作是现代企业不可或缺的一项能力，在员工管理中起着至关重要的作用。
这本书由杰米·琼斯编写，通过讲述团队合作的重要性、原则和技巧，帮助管理者建立高效的团队，提高团队的协作能力。
通过案例分析和实践经验，这本书给出了许多实用的团队合作方法和策略，对于提升团队的工作效能有很大的帮助。
4.《情商管理》情商是员工管理中不可忽视的一项能力。
这本书由戴维·卡尼斯编写，详细介绍了情商的概念、重要性和培养方法。
作者通过讲解情商在员工管理中的应用，帮助管理者更好地理解和应对员工的情绪和需求，提高员工的工作满意度和忠诚度。
这本书对于提高管理者的情商水平，改善员工管理效果具有重要的参考价值。
5.《沟通的艺术》良好的沟通是员工管理中不可或缺的技能。
这本书由马克·佩尔斯编写，详细介绍了沟通的原则、技巧和方法。
作者通过实例分析和实践经验，帮助管理者提高沟通能力，有效地与员工进行沟通和协调。
这本书对于改善管理者与员工之间的沟通，增强团队合作力有着重要的指导作用。
职业生涯技巧管理
哈佛管理导师系列课程——职业生涯管理目录第一章主题概述 (4)第一节 (4)第二节 (4)第三节 (6)第四节 (6)第五节 (7)第二章核心概念 (9)第一节 (9)第二节 (11)第三节 (14)第四节 (17)第五节 (20)第六节 (22)第七节............................................................2 5 第八节 (28)第九节 (29)第三章步骤 (32)第一节...............................................................3 2 第二节 (32)第三节 (33)第四节 (33)第五节 (33)第四章技巧 (34)第一节............................................................3 4 第二节 (34)第三节 (35)第四节 (35)第五节 (36)第六节 (37)第七节 (38)第八节 (38)第九节 (39)第一章主题概述第一节如果是您，您会怎么做？大卫突然想通了。
他想退出广告行业。
虽然他喜欢自己周围的人们，但他觉得现在的职业缺少激情，让他感到厌倦。
然而他不得不考虑现实问题。
他想：“我年龄太大了，不能从头开始。
也来不及学习新技能了。
而且这种年龄也不可能再回到学校了。
”但他意识到自己有多年积累的宝贵知识和经验。
大家都说他是一名优秀的管理者，特别善于了解客户需求。
然后他想到一个问题。
“我的年龄还来得及开始学习新知识，我还这么年轻，有足够的时间完成我的梦想！”但是他应该从哪儿开始着手？他怎样才能朝着正确的方向前进？如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？在大卫开始考虑换工作时，他可以问自己下面的问题：∙他的主要职业兴趣是什么，即什么类型的工作最能使他充满激情？例如，他是否喜欢解决问题、人际协作或进行决策？∙他最重要的工作价值观是什么？例如，他在意的是自主性还是丰厚的薪水？∙他最擅长的技能是什么？找到了所有这些问题的答案，他就开始确立和经历自己的职业道路了。
哈佛管理导师原版教材留住有价值员工
主题摘要本主题将告诉您如何完成以下任务：使用有创造性和有效的员工保留战略，从而在人才争夺战中抢得先机管理或消除留住人才时的常见障碍，如工作倦怠以及工作和生活关系失调制定可以更好地满足员工多方面需求与兴趣的计划录用合适的员工，从而提高员工保留率主题列表主题概述如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念什么是员工保留？为什么员工保留比以往更为重要？为什么留住人这么难？多元化员工队伍的特殊挑战招聘合适的人：留住员工的第一步保持竞争力培养健康的文化帮助管理者留住员工帮助员工消除工作倦怠的状态常见问题关键术语步骤管理倦怠员工的步骤诊断及弥合员工保留缺口的步骤技巧留住优秀人才的技巧成立员工保留任务组的技巧创建内部职位在线搜索工具的技巧利用培训留住员工的技巧及早发现员工离职迹象的技巧吸引合适人才的技巧练习说明工具“留才面谈”工作表特定员工替换成本计算工作表工作文化调查员工保留自我评估自测说明学习更多内容在线文章文章着作网上课程导师简介詹姆斯·沃德鲁普(James Waldroop) 博士与蒂莫西·巴特勒(Timothy Butler) 博士詹姆斯·沃德鲁普和蒂莫西·巴特勒是HarvardBusiness School（哈佛商学院）MBA 职业发展计划的导师。
多年以来，他们一直帮助商务人士制定职业规划和发展流程。
沃德鲁普和巴特勒在Harvard Business Review发表过三篇广为称道的文章，并且写过两本书：Discovering Your Career in Business(Perseus, 1997) 和The Twelve Bad Habits that Hold Good People Back(Currency, 2001)。
他们经常为国家媒体撰稿，在Fortune和Fast Company上发表文章，并且曾在收音机节目和电视节目中讨论过有关职业生涯管理、留住人才以及最大限度提高个人效力方面的问题。
《哈佛商业评论》重要思想导游图课件
战略HR《战略困扰你？把它绘成图》2004年4月号战略和组织结构员工个人能力与战略的匹配审计组织能力领导能力的认识误区《怎么样挑选企业领导人》2002年9月号外聘还是内部培训《外聘明星。
恒星还是流星》结构化招聘《招聘高管 如何避免失误》2003年5月号绩效管理组是一个系统《战略困扰你？把它绘成图》2005年8月号反馈绩效《跨越同级评估的四大障碍》2004年12月号《不要害怕反馈》2003年6月号《负面反馈用心传达》2006年7月号《再谈如何激励员工》2003年3月号系统化培养人才的要点《培养领导人才。
谁的事》2005年10月号招聘绩效管理和反馈激励激励≠外部刺激激励问题员工外聘还是内部培训《锤炼明日之星 欲扬先抑》2003年5月号统计反馈对下级反馈对上级反馈针对个性培训《发展领导力也要讲“个性”》2003年5月号《评估无形资产的战略准备度》2003年5月号《审计你的组织能力》2005年12月号《工作雕塑：留住人才的艺术》2003年5月号《人才的留与用》2003年5月号《让问题员工不再”问题“》2003年3月号利用深层志趣留人人才保留的各种手段《哈佛商业评论》重要思想导游图———人力资源篇定位取舍配称战略转型支撑我们产品、价值的能力是什么在客户眼中我们提供的是什么价值《亲近客户及其他价值原则》2005年1月号亲近客户产品领先卓越经营动态能力核心能力《审计你的组织能力》2005年12月号《公司的核心竞争力》2004年1月号总成本领先业务聚焦产品差异化《什么是战略》2004年1月号要达到我们的目标我们应该做出哪些决定不做什么消除减少增加创造《价值创新：高增长的战略逻辑》2005年4月号《“画”出企业的未来》2002年9月号《蓝色海洋战略》2004年12月号做什么如何实施战略，巩固优势波特的观点职能部门向战略看齐各项活动相互加强投入最优化卡普兰和诺顿的观点学习与成长客户财务视角内部流程《战略困扰你？把它绘成图》2004年4月号利用内部隐形资产渐进式转型《找到你的下一个核心业务》2007年5月号业务进入衰退期后的对策《寻找战略适应力》2003年10月号成功率高成功率低进入陌生的市场靠大举并购转型《哈佛商业评论》重要思想导游图———战略篇居安思危成功变革路线图《透视经理人的动机》2003年3月号《勒住你的成就欲》 2006年8月号领导变革培养领导艺术走向卓越在变革中保护自己发生适应性变革每日自省《领导者变革生存之道》2002年9月号《领导变革转型为何失败》2007年2月号《领导的工作》2006年1月号避免高位跌落东山再起塑造领导风格从行为动机开始保持独特个性《领导者自省七问》2004年1月号《卓有成效的领导艺术》2002年9月号《别人为什么要接受你的领导》2005年9月号《欲火重生 杰出领导人如何走出职业重创》2007年2月号《CEO为何迷失在权力之巅》2003年2月号《高效经理人为何高效》2004年7月号成功高效领导人《少一点领导》 2005年5月号《第五级领导力：谦逊与坚毅的胜利》 2005年8月号领导者的一生《领导者的七段历程》2004年1月号《哈佛商业评论》重要思想导游图———领导力篇内外并行寻找创意从创意到创新从创新到创收在试用中学习《紧缩时间如何创新》2005年4月号根据创新类型建组织正确的商业化途径《慧眼识别金点子》2003年10月号《创新的现实途径》2004年1月号《创新的法则》2005年2月号购买者效用图向知识要创意7个创新机会如何成为管理创新者管理创新及其意义管理创新管理创新的主角成为管理创新者的要点《创新的法则》2005年2月号《创新中的经典陷阱》2006年11月号《管理创新：理由，内容与方法》2004年1月号《创新的现实途径》2002年11月号《管理创新：理由、内容与方法》2004年1月号《运营创新改变你的公司》2004年7月号注重业绩阶段匹配《老企业的创新定律》2005年4月号顾客导向《创新的现实途径》2004年11月号《顾客中心型创新流程》2006年8月号战略指引《虚拟组织怎样才能不“虚”》 2001年11月号《并联型组织：推动突破性创新》2005年1月号《破坏性技术：逐浪之道》 2004年1月号《从创新到创收》2004年1月号新老业务平衡《老企业如何创建突破性业务》2004年1月号《破坏性技术：逐浪之道》 2004年1月号《开创新业务的三个关键》 2007年7月号《C+D保洁的研发新模式》2004年1月号《紧缩时期如何创新》2005年4月号大小并举《太阳每天都是新的》2007年6月号《用设计推动创新》2007年4月号《寻找管理创新英雄》2003年11月号《哈佛商业评论》重要思想导游图———创新篇创新的原则。
哈佛人力资源管理模式
哈佛人力资源管理模式哈佛人力资源管理模式是一种基于行为科学的管理模式，主要强调管理者对员工的激励、沟通和参与，从而实现组织的最佳表现。
该管理模式始于哈佛商学院，并在20世纪50年代到60年代逐渐成为一种主流的人力资源管理模式。
哈佛人力资源管理模式的核心理念是，在建立“强大的组织文化”的同时，还应该重视经理人与员工之间的关系和沟通。
其中，主要包括以下几个方面：1.以人为本，重视员工激励在哈佛人力资源管理模式中，员工是组织的重要资源。
管理者需要通过激励手段来提高员工的积极性、工作质量和效率。
适当的激励可以包括提供奖励、晋升机会、员工培训等等，从而调动员工的热情和潜力。
2.强调参与管理和沟通在哈佛人力资源管理模式中，经理人应该与员工开展开放和透明的沟通。
经理人需要与员工建立良好的关系，鼓励员工参与管理决策并在工作过程中提出改进建议。
这样可以帮助员工更好地理解公司的战略和目标，并使员工意识到自己在公司全局中所起的作用。
3.关注员工发展在哈佛人力资源管理模式中，管理者应该关注员工的发展和成长。
为员工提供培训、学习和发展机会，帮助员工不断提高职业技能和才能，并通过这些发展机会激励员工为组织创造更大的价值。
4.塑造强大的组织文化在哈佛人力资源管理模式中，强调建立“强大的组织文化”。
一个强大的组织文化可以使员工更好地适应公司的价值观和信仰，并保持忠诚和投入。
管理者需要通过清晰的目标、价值观念、管理方式等等，为组织创造一种独特的“个性化”环境。
总之，哈佛人力资源管理模式提倡通过激励、参与管理、对员工发展、以及建立强大的组织文化等多方面的方法来实现组织的高效运作。
同时，它强调建立良好的管理和员工关系，以提高员工的积极性、工作质量和绩效等。
这种管理模式已成为现代企业的经典管理思想之一。
员工管理留住最优秀人才的法则
（员工管理）留住最优秀人才的法则留住最优秀人才的法则“花开的时候，你却离开我，离开我……”齐秦忧郁的歌声似乎成为了某些企业的“咒语”：每年春节之后三四月份,壹些企业将可能遭遇壹场人员离职的高峰--年终绩效考核已经完成，该奖的该罚的“胡萝卜”和“大棒”各归其主。
当企业对员工不满意时，可能采取末位淘汰“吐故纳新”，而当员工对企业失望时，也会主动选择离去。
壹位不愿透露姓名的HR朋友说：“做人力资源部经理以来，干的最多的活是招人，最怕的是出其不意接到员工的辞职信。
”人员的非正常离职，尤其是核心骨干员工的离职，往往让管理者倍感被动。
“就像复印机用光了纸，就像订书机没有了订书钉，他们总是拣最不合适的时候离开。
这种现实会刺痛你，当优秀的人才——尤其是那些你特别想挽留的人决定离开时。
”为什么有些人加入公司时“高高兴兴上班来”，最后却“陆陆续续离职去”？当企业的非正常离职从“个体行为”发展为“壹种现象”、“壹股潮流”时，管理者应该反省：是雇主不仁仍是雇员不义？是招人策略有问题仍是用人机制出了毛病？是运营思路产生偏差仍是企业文化变了味？——所以，离职管理决不是壹个简单或轻松的话题。
危险的“三中”和“三期”人群员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：壹个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。
员工欲离职前壹段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。
万壹员工带走技术和客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。
谁要离开？为什么要离开？他们要去哪里？如何能让他们不离开？这是企业于进行“离职管理”时最想知道的。
咨询公司研究发现，有三类人、三个时期的员工他们是比较“危险”的。
三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间的新人危机、工作二年后的升迁危机、于职5年后的工作厌倦危机。
北京职业心理研究所首席咨询师智然先生分析说：人到中年者，他有了年龄恐慌，“再不跳我就没有机会了”，所以他慌不择路；中等收入者，或中产阶级，“我有钱我不怕”，他想自己做壹番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，“挂于半空是最危险的”。
如何留住员工的心 书籍
如何留住员工的心书籍
关于如何留住员工的心，有很多书籍可以提供有益的建议。
以下是一些推荐的书籍：
《关键人才驱动：留住核心员工的10大关键》- 本书提供了留住核心员工
的策略和方法，帮助企业更好地管理、激励和保留关键人才，提高组织的竞争力。
《心流：卓越的日常工作》- 本书揭示了员工在工作中最幸福的秘密，即心流体验。
通过创造心流，员工可以在工作中获得满足感和成就感，从而提高工作满意度和忠诚度。
《员工激励的实践与案例》- 本书从实践角度出发，通过大量案例和实用工具，介绍了如何激发员工的内在动力和创新精神，提高员工的绩效和忠诚度。
这些书籍提供了对留住员工的心有益的策略、方法和案例。
通过阅读这些书籍，企业可以更好地了解员工的需求和期望，从而采取有效的措施来留住员工的心。
哈佛经典人力资源管理的四个新角色
新的人力资源部还要确保公司的愿景宣言(比如，我们要成为我们这一行的全球领先者)能够转化为具体行动。
作为变革推动者，人力资源部员工无须自己实施变革，但是要确保变革在公司上下得到执行。
人力资源部的新使命要求人力资源从业人员彻底改变自己的思维方式和行为方式。
同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与人力资源部打交道的方式。
他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部当做一项业务来投资，并克服对人力资源专员的成见认为他们只是些没什么本事、只会损害公司价值的辅助性人员。
《留住好员工——爱他们,还是失去他们读后感
《留住好员工——爱他们,还是失去他们?》读后感《留住好员工——爱他们，还是失去他们？》（第四版）作者是美国贝弗利。
凯和沙伦。
乔丹-埃文斯；全球销量突破100万册的经理人必读手册。
近期某家著名医药外企给所有的经理配发人手一册，作为家属的我有幸顺手牵羊地拜读了一下，该书从爱护、失去、有益、留住四个方面来阐述它的核心思想——留住好员工。
从分析员工的成长、发展需求到如何与员工交流、引导、满足，说得很详细，公司不论实力大小，留住适合你的优秀人才；当公司把一名认为适合公司发展要求的员工招聘进来，人才留用工作就已经开始了。
当我们的经理人如果还停留在只要薪资足够高，就能解决人才流失的认识层面时，那么我们所在公司的人员流失率一定也是很高的，因为世界很多高薪企业仍然头疼人才的快速流失。
这本书在调查了一万七千人后发现，在所有的人员离职原因当中，薪资原因排在了第四位，第一位是有趣的工作和挑战、第二位是职场升迁，学习和发展、第三位是和优秀的人一起工作。
所有的员工都有一个共同特点，那就是：他们想要知道有哪些人在关注他们的职业生涯。
第一个人首先是员工的上级，在对员工的培养、帮助、教导、建议、告知等管理方面是体现上级对员工职业发展关注的具体体现。
凡是不知道下属员工真正具体离职原因的经理人，基本没有尽到自己的职责，需要反省检讨。
《留》书中提到50%的工作满意度是由员工和上级的关系决定的；盖洛普咨询公司对7000家公司的1。
2万名员工一次历时25年之久的调查结果显示，与雇主的关系如何极大程度上决定员工留在公司的'时间长短；17000人的问卷调查显示，留住好员工的因素大部分取决于经理人的影响力；最后一项研究发现，一位恶意辱骂员工的主管与无法令人满意的薪酬相比，前者更能促使员工辞职，而且这些员工也不太可能延长工作时间或承担更多的责任。
这一项在我们公司上演了很多次，前几年某地区经理把所有下属都骂走了，某重要部门的负责人把部门骂散了；不要说辱骂员工，即使对员工动怒发火也要慎重，有位著名的学者讲得好，在一个公司只有董事长（股东老板）有资格对员工发火，其余人员没有这个权力，如果你做了，那是双输的事情，员工会牢记一生，对企业的人才流失已经不可避免。
如何降低一年内新人流失率的书籍
如何降低一年内新人流失率的书籍以下是一些关于如何降低一年内新员工流失率的书籍推荐：1. "First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently" by Marcus Buckingham and Curt Coffman - 这本书提供了一些关于如何培养和留住员工的独特观点和实践，可以帮助您了解如何满足新员工的需求并提高员工满意度。
2. "The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter" by Michael D. Watkins - 这本书主要关注新员工的前90天，提供了一些策略和技巧，帮助新员工更快地适应新环境，减少流失率。
3. "The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups" by Daniel Coyle - 这本书探讨了高效团队的秘密，包括如何培养积极的工作文化和建立良好的团队关系，这对于留住新员工非常重要。
4. "The Power of Moments: Why Certain Experiences Have Extraordinary Impact" by Chip Heath and Dan Heath - 这本书讲述了如何创造令人难忘的员工体验，提高员工参与度和忠诚度，从而减少流失率。
5. "Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity" by Kim Scott - 这本书强调了建立积极反馈文化的重要性，以及如何与员工建立良好的关系，使他们感到受到重视和支持。
【管理好文】留住公司里的关键员工
留住公司里的关键员工留住公司里的关键员工比尔·盖茨曾开玩笑说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完蛋了。
这里，盖茨告诉了我们一个秘密，企业是否能有效留住关键的员工，将是一个企业持续成长的前提，因为关键员工是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。
现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而根据二八原则，企业80%的业绩又是由最关键的20%的员工创造的。
如果你以同一种方式对待所有的员工，那这20%的关键员工中的不少人迟早会离你而去。
一般来说，中高级的管理人员（指负责一个关键部门或一项重要业务的管理者）、高级的研发人员、对生产制造工艺和技术进行重大改进的人员、开辟重要市场的人员、产品或工程项目的主要责任者是公司的关键性员工。
管理者除了要知道关键员工是谁之外，同时还要让他们知道，你是希望留住他们的，这样你就和他们之间建立了一种承诺和心理上的契约。
尤其在组织进行调整、转型和变革时，这一点相当重要。
由于他们之中，拥有专业的技能和丰富的经验，跳槽对他们来说也是轻而易举，同时他们也常常是猎头们猎取的对象。
关键员工的流失有时对一个企业来说是致命的。
因此，在任何时候，你都要能保持更有效的沟通，要和这些关键员工建立承诺，让他们明白，公司是需要他们的。
一家知名公司的CEO刚刚着手实施一项革命性的新举措——部门经理每季度提交关于那些有影响力、需要加以肯定的职员的报告。
这位CEO亲自与他们联系，感谢他们的贡献，并就公司如何提高效率向他们征求意见。
通过这一过程，这位CEO不仅有效地留住了关键性的员工，还得到了他们对公司的持续发展提供的良好的反映和大量的建议。
建立员工对企业的“忠诚”，在于建立员工对企业的“认同”，而建立“认同”的根本，在于企业要为员工提供发展与参与的机会。
对于企业的关键人才同样如此。
如果你通过有效的组织构造，让这些员工能共享企业战略、业务进程、产品质量、客户反馈与企业重大事件的信息，全方位参与业务决策，你就不会再抱怨他们对你越来越不“忠诚”了。
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主题摘要本主题将告诉您如何完成以下任务：∙使用有创造性和有效的员工保留战略，从而在人才争夺战中抢得先机 ∙ 管理或消除留住人才时的常见障碍，如工作倦怠以及工作和生活关系失调∙ 制定可以更好地满足员工多方面需求与兴趣的计划∙ 录用合适的员工，从而提高员工保留率主题列表主题概述如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念什么是员工保留？为什么员工保留比以往更为重要？为什么留住人这么难？多元化员工队伍的特殊挑战招聘合适的人：留住员工的第一步保持竞争力培养健康的文化帮助管理者留住员工帮助员工消除工作倦怠的状态常见问题关键术语步骤管理倦怠员工的步骤诊断及弥合员工保留缺口的步骤技巧留住优秀人才的技巧成立员工保留任务组的技巧创建内部职位在线搜索工具的技巧利用培训留住员工的技巧及早发现员工离职迹象的技巧吸引合适人才的技巧练习说明工具“留才面谈”工作表特定员工替换成本计算工作表工作文化调查员工保留自我评估自测说明学习更多内容在线文章文章著作网上课程导师简介詹姆斯·沃德鲁普 (James Waldroop) 博士与蒂莫西·巴特勒 (Timothy Butler) 博士詹姆斯·沃德鲁普和蒂莫西·巴特勒是 HarvardBusiness School（哈佛商学院）MBA 职业发展计划的导师。
多年以来，他们一直帮助商务人士制定职业规划和发展流程。
沃德鲁普和巴特勒在 HarvardBusiness Review发表过三篇广为称道的文章，并且写过两本书：Discovering Your Career in Business(Perseus, 1997) 和 The Twelve Bad Habits that Hold Good People Back(Currency, 2001)。
他们经常为国家媒体撰稿，在 Fortune 和 Fast Company 上发表文章，并且曾在收音机节目和电视节目中讨论过有关职业生涯管理、留住人才以及最大限度提高个人效力方面的问题。
如果是您，您会怎么做？里卡多希望安吉拉可以对自己的绩效考评结果感到高兴。
里卡多的考评意见是积极的，而且他还给安吉拉加薪并升职。
但是里卡多对安吉拉的反应感到困惑不解。
安吉拉说她想做些别的事情，因为她的工作现在已经无法再使她感到满足。
她在干得很好的时候怎么会对自己的工作不满呢？里卡多应该给她更多的薪水？里卡多非常不想让她离职，但是有什么办法可以让她继续留下来呢？如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？里卡多应该跟安吉拉谈谈，从而更好地了解她为什么感到不再满足。
安吉拉是不是因为不适应里卡多的管理方式，或是希望增加薪水才对工作感到不满呢？或者她只是对自己的工作厌倦了？谈话的目标是提出一些问题，然后找到她不满的根本原因。
通过深入了解，里卡多可以找机会“调整”安吉拉的工作来更好地满足她的兴趣，或者在公司中为安吉拉找到更加满意的工作机会，以便留住这位有价值的员工。
在本主题中，您将学习如何在部门中创建积极而高效的文化氛围、激发员工积极性以及处理或消除员工保留方面的常见障碍。
了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
主题使用说明主题架构“留住有价值的员工”主题分成下列几个部分。
屏幕顶部显示了进入各部分的链接。
主题概述点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。
首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。
“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。
核心概念点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。
您将了解到以下信息：影响员工保留问题的主要经济与人口结构趋势；当今独特的员工保留难题（包括超负荷工作与工作场所中的多元化）；以及制定创新策略满足员工最重要的需求，从而提升员工保留率的方式。
步骤点击“步骤”后会出现一系列操作步骤，旨在帮助您认识理想员工保留率与实际员工保留率之间的差距并将其消除，同时用于克服留住优秀员工时最大的一个障碍：工作疲惫。
技巧点击“技巧”可以快速获得一些小建议，例如如何留住优秀的员工；如何建立员工保留任务组或开发您自己的内部职位搜索工具；如何利用培训留住员工；如何吸引合适的候选人；以及如何识别人才流失的早期征兆。
练习点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
工具点击“工具”可以查看并打印一些工作表，以帮助您计算员工流动的实际成本；评估您自己的员工保留管理能力；评估您的团队的“微观文化”；并帮助您进行“留才面谈”。
自测点击“自测”，可以检查您对员工保留知识的掌握程度，以及您能否运用知识改进工作团队或企业的做法。
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您可以将工具打印出来以便脱机使用。
或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。
∙最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。
什么是员工保留？作为一名管理者或人力资源专业人士，您让公司得到最强竞争优势的最好途径是什么？答案是员工保留。
但究竟什么是员工保留呢？这个词语指的是公司留住有才能的员工的能力。
在当今瞬息万变的世界里，这些员工将帮助该公司保持强大的竞争力。
有证据表明，在当今的商业世界中，留住优秀员工是企业取得成功的最基本的条件之一。
原因何在？因为在这个变化越来越快的时代，正是人（而非机器或资金）在获取、积累并运用知识，使公司得以生存和兴旺发达。
员工对公司奉献程度的现状最近的一些统计数据揭示了员工保留这个问题有多么重要。
一项研究结果表明：∙高达 33% 的员工（三人中有一个）属于“高风险”型，即他们没有把自己完全奉献给公司，而且今后两年中也不准备留在该公司工作。
∙39% 的员工（十人中有四个）属于“被动留任”型，他们并没有把自己完全奉献给公司，但今后两年仍打算留在该公司工作。
∙只有 24% 的员工（四人中有一个）属于“真正忠诚”型，他们把自己完全奉献给了公司，并且至少在今后两年中将留在现任公司工作。
显然，有相当多的员工希望或打算离开他们目前的公司。
员工保留是相对而言的从组织机构的角度看，员工保留并不意味着要永远留住每一个雇员，而是要根据员工所特有的作用和水平在最适合的期限内保留住优秀的员工。
例如，对于某些工作（以初级计算机编程为例），理想的任职期可能只有两年。
允许员工在经过这段时间之后调离，公司可以招到拥有最新知识背景或技术专长的新成员，并且后者的薪水成本也会比那些老员工低。
员工保留的又一特征是：决不对那些（不管什么原因）已无法再为公司做出积极贡献的员工继续进行投资。
员工保留的重要性也会因文化的不同而有较大的差异。
例如，在一些国家或地区，员工往往会一辈子呆在一家公司；而在另一些国家或地区，员工会根据可能获得的机会以及个人的兴趣和需要而在各个公司之间频繁跳槽。
即使在同一文化背景、同一国家（或地区）内，公司对留住优秀员工的重视程度也会因经济条件和现实环境的变化而有很大差别。
但是，究竟是什么使得有才干的员工决定在最理想的一段时期内某家公司工作？同样，究竟又是什么导致他们决定离开呢？了解这两个问题的答案可帮助您为公司及其各职能部门制定出最有效的留才策略。
人们为什么留下人们之所以愿意留在某家公司可能有许多原因，包括：∙工作安全感∙重视工作与生活相平衡的文化氛围（即除了工作，同时也为家庭生活和社交生活留出时间）∙对出色工作的认可∙弹性工作时间和/或灵活的着装要求∙一种归属感∙按传统行事的愿望∙愉悦的（或至少是融洽的）企业文化正如员工保留的重要性随文化的不同而不同一样，上述原因也会因文化而异。
在一个人们可以自由转换职业的文化中，促使员工留下来的主要因素有：∙身为组织一员的自豪感：人们愿意在一个有着良好管理的公司工作。
企业领导由一些水平出色、足智多谋的人担任，即高层管理者对公司的未来有着清晰的远景目标、能够制定成功的企业发展战略，并能激励他人去实现此远景目标。
∙直接上司容易相处：更为重要的是员工与其直接上司之间的关系。
有时人们之所以愿意留下来工作，可能仅仅因为有一个人对他们很赞许。
∙报酬：人们也愿意为提供公平报酬的公司工作。
这里所指的报酬不仅包括有竞争力的薪金和福利，还包括学习、发展和实现人生目标的机会等无形的报酬。
∙依附感：与自己所尊敬的相处融洽的同事在一起工作的机会被人们视为最基本的条件之一。
∙工作有意义：最后，人们愿意为那些能让他们从事自己最感兴趣的工作的公司效力。
令人满意而又充满刺激的工作使人们的工作更加富有成效，同时也有利于满足人们自我实现的需要，即明确我们是怎样的独一无二的个体，然后成为真正的自我。
另请参见留住优秀人才的技巧。
人们为什么离开人们离开一家公司的原因有很多种，但基本上是因为上述条件中一个或几个条件从一开始就不具备，或者在中途消失了。
例如：∙公司的领导层更迭。
可能是最高管理层的决策质量有所下降，也可能是员工不信任的或感到难相处的领导人开始掌权。
另外，与直接上司的关系过于紧张或产生了问题，而在公司中又没有其他职位可以选择，员工也会离开公司。
∙员工特别喜爱和尊敬的某个或某些同事离开了公司，因而带走了其非常看重的依附感。
∙员工的职责发生了变化，致使这份工作不再能引起他们最大的兴趣，或对他们不再具有深远的意义或激励作用。
但是，在思考人们为何离开时最要牢记的核心要点是：人们在很多情况下是由于错误的理由而离开公司的。
换句话说，他们在没有弄清自己为什么不快乐、公司内部是否还存在改善的机会之前就离开了公司。
这样，他们从一家公司跳到另一家公司，每一次都犯同样的错误。
示例：一名工程师在公司工作一段时间后，由于其优异的表现被提升到了管理岗位。
她本人可能根本不喜欢做管理者，但是她也没有意识到自己内心深处的工作兴趣所在，因此也就没有将新岗位与个人的不愉快联系起来。
相反，她认定自己已不再喜欢这家公司，并开始寻找新的工作。
遗憾的是，她在另外一家公司找到的可能还是管理性工作。