新产品开发推动委员会组织图A1
中大型制造业典型组织架构图
部门文员1人
技工3人
助拉5人
品质稽核员1人 输单员1人
丝印工2人
工人120人
IQC-5人
IPQC-6人
制定/日期：
审核/日期：
Page 12
数字产品事业部-部门组织架构图
核心技术部 制造中心 国际销售部
数字产品 事业部
财务
采购部
产品中心
货仓部
工程部
品管部
品管办
品管一线
生产部
PMC
生产办
生产一线
研发中心
制造助理1人
工程主管1人
生产副主管1 人
品质主管1人
PMC主管1人
资料员1人
组长2人
品质工程师2 SQE工程师1
高品质 管理中心
行政部
价格中心
稽核中心
总经办 信息中心 文控中心
清洁、维修组
车队
后勤采购
制定/日期：
审核/日期：
Page 2
财务中心-组织架构图
CFO1人
初级助理1人
财务总监1人
财务经理1人
汽车电子 财务主管1人
塑胶模具
数字产品
财务主管1人 财务主管1人
出纳2人
税务会计2人
报关员1人
顺通工贸 财务主管1人
产品总监1人
助理工程师2人
高品质管理部
会计1人
采购工程师1人
市场调研专员1 人
部门经理1人
会计文员1人
采购员6人
内务助理1人
体系工程师1人
制定/日期：
采购文员1人 审核/日期：
Page 9
研发中心-组织架构图
研发总监 1人
研发文员1 人
组织关系ppt课件
监督。例如，给计算机工程师分配一项任务，就无 需告诉他如何做。他对大多数的问题，都能够自行
解决或通过征询同事后得到解决。这是依靠职业标 准来指导他的行为。
31
II. 低集权化。有机式组织保持低程度的集权 化，就是为了使职业人员能对问题作出迅 速的反应；另一方面也因为，人们并不能 期望高层管理者拥有做出必要决策所需的 各种技能。
钢轨产品事业群部
钢轨和柴油机 产品事业部
娱乐产品 事业部
物流设备 事业部
工业设备 事业部
邦巴迪尔-罗塔克斯公司 （甘斯克切）
+促进特定产品或服务的专门化经营 +经理人员成为所在产业的专家 －职能的重复配置 －缺乏对组织整体目标的认识
产品部门化
8
工厂主管
切锯
压边
装配 漆涂和打磨 抛光 检验和发运
部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理
中型 汽车 集团
小型 汽车 集团
通用 电动 火车 集团
汽车销 售和市 场开发 集团
开发和 技术 集团
通用欧洲公司
亚洲和太平洋 业务部
林业、非工业 和中东业务部
25
通用电气的组织结构，1995年
董事会 公司总裁办公室
公司全体职能部门：
税收、会计、审计、M& A、法律、业务公关、政
府公关、优势发展
飞机 引擎
2 ．常见的组织结构摸型 A．直线式组织结构 B．职能式组织结构 C．矩陈式组织结构 D．区域式组织结构 E．事业部式组织结构 F．复合式组织结构 G．团队式组织结构 H．网络式组织结构
15
首席执行官CEO
助理机构
员员员员员员员员员员 工工工工工工工工工工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
集成产品开发(IPD)流程A1版-自制
What: 确定项目的可行性（技术、时间、成本） Why: 项目需要有明确的产品架构、时间及成本基线
概念阶段 概念
可行性分析阶段
M0
M1
里
可行性
里
程
程
碑
碑
设计阶段 设计
M2 设计优化阶段 M3 工程实现阶段 M4 投产试运行阶段 M5
里
优化
里
工程实现
里
投产
里
程
程
程
程
碑
碑
碑
碑
市场需求及产品定义 已明确
可行性及产品架构 已确认
产品方案设计已完成
产品设计已验证
产品导入已完成
首投已完成
必要条件 • 项目目标已明确、产品上市时间和成本目标已确定基线 • 立项已得到产品委员会同意 • 项目的投入产出已量化，并确认符合公司目标 • 产品架构已确定，关键技术的性能和工艺已评估可满足项目需求 M1评审通过后 • 项目核心组资源投入全面的开发工作
发现BOM有较大差异。
研发只负责零部件，NPI负责包装、辅料
集成产品开发（IPD）流程
流程变更点
工作方式
流程介绍
总结
几个误区
误区
真相
1
我原来是结构工程师，领导安排我做TPL， 但我没办法参与电子/光学/热学的工作。
TPL对整个产品的技术实现负责，要协调光、 机、电、热、控所有子系统的技术工作。
2 跨部门的沟通由项目经理协调。
里
程
程
程
程
碑
碑
碑
碑
市场需求及产品定义 已明确
可行性及产品架构 已确认
产品方案设计已完成
产品设计已验证
公司新药开发规范
新产品开发规范第一章前言1.为了加强和完善新产品开发过程的管理，严格贯彻执行《新药注册管理办法》，保证所开发药品的质量可控、用药安全、有效，以加快新产品开发进度，提高公司产品市场竞争力，特制定本规范。
2.新产品：除了指本单位尚未生产过的产品外，还包括老产品的二次开发。
3.本规范所指的新产品开发过程为产品从选题立项、剂型研究、制剂工艺研究、质量标准研究制定、药理药效学研究、毒理研究、申报临床、临床研究、申报生产，直至取得生产批文为止。
4.新产品开发方式可分为：独立研制、联合研制和引进技术三种。
第二章选题立项5.选题选题是新产品研发过程中的首要环节,也是新产品开发的开始，选题正确与否直接影响新产品的开发与上市成功与否。
5.1.选题的原则5.1.1必要性原则：选题应着眼于社会需要和本公司自身发展的需要。
5.1.2科学性原则：选题的确定要有事实依据和科学依据。
新产品新制剂的研究首先应以医药理论为指导，即以医药学理论指导组方、设计剂型和工艺、质量标准以及药效、临床研究整个过程。
5.1.3可行性原则：所选的研究课题一定要切合实际，从本公司和自身所具有的主客观条件出发，同时注意发挥优势。
5.1.4经济性原则；科研投资与预期成果的效益应相当，应能给公司未来带来利益，以及与国家、社会、个人经济利益相匹配。
5.2选题的依据：根据上述的原则，从信息收集、市场调查、流行病学调查结合公司的实际情况入手进行选题。
5.2.1课题的提出：任何单位和个人都可向公司提出课题，课题提出应附有基本资料，基本资料所需的内容目录见附件。
5.2.2课题调研：a..在公司技术中心收到课题后，指定专人对课题进一步调研，并填写“调研表”，调研内容包括选题目的与理由、疗效比较、工艺与生产要求、质量标准与控制（要求）、资源的来源与可能的影响、成本预算与比较、市场现状与预测、拟治疾病现状（数量、分布、疾病发展趋势、性别、年龄、区域等）与预测、现在与潜在竞争对手、研发费用、风险等预测。
新产品开发流程图
产品策划 设计输入登记表 设计输入
设计输
否
是
产品设计立项书
立项
产品功能规划书
功能规划
电子原理图初步设计
开发调试板制作
软件设计
测
试
设计评审报告
设计评审
是
否
投CODE或FLASH烧录
效果图
产品外形工艺设计
设计评审报告
设计评审
是
否
第 1 页，共 3 页
PRO-E图 零件图 设计评审报告
结构设计
大量生产（MP）
第 3 页，共 3 页
包装设计
设计评审报告
设计评审
是
否
CER
包装打样及确认
正式产品图纸、 电子原理图、 产品测试程序、 操作指导（OI） 包装指示（PI）、 工程样辨等。
设计输出
夹具和测试架制作
作业指导书 排拉图
生产文件编写
工程试产（EP）
可靠性试验报告 测试报告
设计验证
设计评审报告
设计评审
是
否
设计确认报告
设计确认
小批量生产（PP）设计评审是 Nhomakorabea否
开 模
试模、修模
其它零件打样
原理图 LAYOUT图
电子线路设计
设计评审
是
否
PCB打样
其它电子原件打样
BOM（A0版）
BOM编写
工程样机（ES） 电气参数测试报告 实验报告 测试报告 设计评审报告 设计评审
是 否
设计验证
零部件确认
发布BOM（A1）
第 2 页，共 3 页
彩盒效果图 说明书样稿
表格模板-新产品开发部门工作流程图2 精品
新产品开发部门工作流程图生产管理部部长 新产品开发人员新产品样品开发附件一：内部管理制度新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。
新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。
因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。
调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的准备这些重要步骤。
一、调查研究与分析决策新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。
（一）调查研究：1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求；2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况；3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行可行性分析研究。
（二）可行性分析：1、论证该类产品的技术发展方向和动向。
2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。
3、论证发展该产品的资源条件的可行性。
（含物资、设备、能源及外购外协件配套等）。
（三）决策：1、制定产品发展规划：（1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产吕发展方向、发展规模，发展水平和技术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规划。
（2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。
2、瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究：（1）开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品发展的科学依据；（2）开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学研究、基础件攻关、重大工艺改革、重大专用设备和测试仪器在研究；（3）开展哪些对提高产品质量有重大影响的新材料研究；（4）科研规划由研究所提出草拟规划交总师办组织有关部门会审，经总工程师签字报厂长批准后，由计划科综合下达。
管理体系文件新产品开发流程图
1.目的：1.1确保开发的产品能满足客户的性能指标、品质、价格及交期等要求。
1.2在新产品开发阶段向“第一次就做好”迈进，确保新开发的产品能够确保品质稳定，防止错误，提高开发效率。
2.适用围：新产品需求、立项、设计至试生产前作业。
3.术语和定义：预调研：当产品需求明确后所进行一系列准备活动，为企划书编制打下基础。
4.职责：4.1客户提出需求并验收委托设计；4.2研发部门分管领导负责可行性评估和新产品企划核准，审核项目的总体设计输入。
4.3预调研组负责新产品预调研。
4.4项目主管主导新产品开发整个过程，负责总体设计的输入及输出。
4.5相关项目组成员负责相应的模块详细设计，其部门主管或项目组长负责其阶段设计输出的审查。
4.6相关设计部门主管负责相应模块输出的确认；4.7试验工程师负责样机常规实验4.8中试工程师在样机开发阶段提前介入了解产品，参与测试，并参与设计评审。
4.9部品工程师负责新部品承认及样品、小批量试生产采购；参与设计评审。
4.10板卡工艺员负责PCB工艺评审。
4.11副总经理验收其他自行设计。
5.容：5.1新产品开发流程图：5.2新产品需求提出：5.2.1客户根据自身需要而提出委托设计。
5.2.2研发人员或市场人员从以下几个方面分析，而提出新产品需求。
（1）市场/市场营销：A.竞争产品发展趋势B.市场开拓和重新定位C.用户反馈分析（2）生产：A.工艺/技术发展B.产品质量提升C.降低成本（3）技术：A.国际、国技术发展趋势B.公司技术积累5.2.3需求单位依“新产品需求表”（附表一）填写需求容，必要时需附相关资料作为依据，并由需求单位主管核准后交研发部门分管领导审查。
研发部门分管领导提出审查意见，若不可行则向需求单位做出说明，若初步可行，则拟定预调研组成员及组长。
5.2.4预调研：（1）新产品预调研组可以从以下几个方面进行预调研。
A.配合市场人员进行市场分析B.技术可行性分析C.主要部件的选择D.初步设计E.电路试验F.其它（2）将预调研情况记录于“预调研记录单”（附表二）上, 其编号法则如下：—□□—□□—□□—□项目名称年月日序号5.3新产品企划：5.3.1预调研组长负责新产品企划书编制并交研发部门分管领导核准。
新产品开发流程介绍 PPT
3.3.2 产品设计和开发阶段-主导单位 跨部门小组
1. 组建跨部门小组，确定小组成员的职责权限 2 .编制项目开发计划，呈报技术部经理核准。 3 新产品开发目标、可靠度及品质目标、原物料规划的确定 4 分析产品设计风险，依分析结果制作DFMEA 5 产品开发
1） 制定产品设计开发计划 2) 研发主导基础研究及实验室实验（小试），确认最可行的配方以及上线实验（中试） ，确认基础特性、PP外观和制程可行性，以及基板基本特性表及PCB加工性测试数据 3) 研发负责材料规范的确认。 4) 工程根据产品特性制作初始过程流程图与初版BOM 5) 项目小组负责确定该产品生产需要新增设备、工装夹具及测试设备并申请购制。 6 确定特殊特性 7 设计评审
通常情况，试产时经常会因为原始设计或制程能力导致频繁的工程变更。所有的变更（材料， 设计等）都一定要透过标准程序做工程变更ECN（Engineering Change Notice)
2.2 新产品开发阶段分布图 （APQP大体分为5个阶段）
APQP同步工程：
概念提出 项目
样件
试生产
量产
/ 批又准称并行工批程准，它替代了制逐作级传送到下一个领域执行的相继阶段，把大多跨部
技程部：
（1）对工程变更申请单的可行性进行初步评估； （2）组织实施产品的试验； （3）发布工程变更通知单；
品保部：
(1)审核审核变更申请的类型（一般变更、重大变更）； (2)负责对变更产品的特性测试； (3)监督变更的实施过程及部分变更后的跟踪确认； (4)变更相关资料的归档保存。
销售部：负责向客户提出变更申请及接受客户的变更需求
客户主导开发（OEM代工）是指，客户提供设计和提出试产要求，试产，送样承认到客户 下量产订单的过程。
新产品开发流程示意图
第2页
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Donggang
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第1页
9
送样
由客户部根据顾客要求送样并接收质量反馈 PPAP文件
信息
顾客质量确认记录
客户部主管
总经理
10
模具移交
模具经技术部，客户部，制造部三方负责人 确认签字后移交至制造部或顾客
模具合格确认单
制造部主管 客户部主管 车间主管
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Donggang
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模具设计图
模具设计人员
总经理
设计人员 模具制造员
6
模具制作
模具组长
模具制作：模具组根据设计人员提供的模具 零件加工图安排加工；
模具零件检验记录
设计组长
模具检验
模具组长按照设计员制订的模具完成装嵌检 查表自查模具
模具完成装嵌检查表
模具组长
技术部主管 技术部主管
1.本厂试末，制造部主管安排；
试模通知单
7
试模及产品检验 2.外协试模/技术部主管联系；
外协联系单
3.设计人员初检，合格后交客户部，不合格 检测报告
交技术部主管
工艺卡
8
项目总结
技术部主管召开项目总结会，对延期和质量 问题（失误）做总结，
会议记录
模具组长
制造部主管
技术部主管
/
设计员
技术/客户部主管
注塑冲压带班长 制造部主管
参加这个项目的 所有人员
编号
流程
1
接收RFQ
宁波市北仑东港机械厂
新产品开发流程示意图
流程内容
记录文件
相关人员
初步审核
顾客提供报价图纸登 记表
客户部主管
ISO14064温室气体盘查手册
边框颜色说明：代表只属于XX1厂区
代表XX1和XX2，XX3共用区域
代表完全不属于XX1，完全排除区域
4.1本公司的组织边界的确定是基于控制权原则。
因食堂使用的石油液化气、冰箱、空调及电力等资
源均由承包商控制，宿舍员工使用的石油液化气由员工自行购买，属于其它间接排放，组织无法控制，活动数据不纳入此次盘查。
4.2共用区域分配原则：因公司所有用电、用油主要为生产所消耗，办公及生活区域消耗较少，故所
有用电、用油分配原则以各公司生产车间占用面积比例为原则，九个生产车间中XX1占了五个，
故所有活动数据均须乘以九分之五为XX1活动数据
营运边界。
上市公司组织架构图及职能
1 •组织机构图 才质量管理部*采购部*财务部2、各部门职责董事长：1) 执行董事会决议案2) 监督公司经济运行、人事组织运作总经理：1) 执行董事长及董事会决议案2) 综合管理公司财务、人事组织运作3) 年度生产及销售计划拟定4) 公司重大计划及采购审核5) 拟定产品品质管理计划副总经理1) 执行公司及总经理决议事项2) 拟定公司产品规划、新产品开发3) 综合管理公司人事、生产运作4) 执行董事会及总经理交代事项5) 拟定年度生产计划6) 公司重大计划及采购计划拟定7) 生产进度及数量的执行8) 负责各部门人员管理9) 负责原料、生产、品管、运输、贮藏、物料运输及监督10) 对一般工人、干部的审核生产部长1) 执行副总经理交待的生产任务2) 生产流程安排及管理技术部部长1) 坚决服从分管副总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向分管领导负责；2) 严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责；3) 负责制定公司技术管理制度。
负责建立和完善产品设计、新产品的试制、标准化技术规程、技术情报管理制度，组织、协调、督促有关部门建立和完善设备、质量、能源等管理标准及制度；4) 组织和编制公司技术发展规划。
编制近期技术提高工作计划，编制长远技术发展和技术措施规划，并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作；5）负责制订和修改技术规程。
编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定；6）负责公司新技术引进和产品开发工作的计划、实施，确保产品品种不断更新和扩大；7）合理编制技术文件，改进和规范工艺流程；8 研究和摸索科学的流水作业规律，认真做好各类技术信息和资料收集、整理、分析、研究汇总、归档保管工作，为逐步实现公司现代化销售的目标，提供可靠的指导依据；9）负责制定公司产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理；10）编制公司产品标准，按年度审核、补充、修订定额内容；11）认真做好技术图张、技术资料的归档工作。
图纸编号办法
J/T5054.4-2000产品图样及设计文件编号原则前 言本标准根据企业中实施计算机辅助设计（CAD）的需要，参照GB/T 17825.3—1999,《CAD文件管理编号原则》的规定，对JB/T 5054.4-1999《产品图样及设计文件编号原则》（原ZB/T J01 035.4-90）进行了修改与调整：1.增加了第3章“基本原则”，原第3章调为第4章“一般要求”。
2.增加了不同介质CAD图或设计文件的编号应与企业计算机辅助管理信息分类编码相协调的要求；3.附录A为“提示的附录”，名称改为“常用设计文件尾注号”并增加了设计决策阶段的设计文件及“早期故障分析”等文件的尾注号。
本标准自实施之日起代替JB/T 5054.4-1999。
本标准由全国技术产品文件标准化技术委员会提出井归口。
本标准起草单位：中国机械工业标准化技术协会、机械科学研究院。
本标准主要起草人：杨东拜、孟宪培。
JB/T5054.4-2000产品图样及设计文件编号原则1 范围本标准规定了机械工业产品图样及设计文件，包括CAD图和设计文件（以下简称图样和文件或CAD文件）编号的基本原则和要求。
本标准适用于机械工业产品图样和文件的编号，企业可参照本标准制定细则。
2 引用标准下列标准所包含的条文，通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。
本标准出版时，所示版本均为有效。
所有标准都会被修订，使用本标准的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。
GB/T 17710-1999 数据处理校验码系统JB/T 5054.8-1991 产品图样及设计文件通用件和借用件管理办法JB/T 8823-1998 机械工业企业计算机辅助管理信息分类编码导则3 基本原则3.1 图样和文件编号一般可采用下列字符：——0～9阿拉伯数字；——A～Z拉丁字母（O、I除外）；——短横线、·圆点、/斜线。
3.2 编号的基本原则a）科学性选择事物或概念的最稳定的本质属性或特征作为信息分类的基础和依据。
PAC运作机制(产品决策评审操作指南)A1
PAC运作机制（产品决策评审操作指南）1.编制目的：规范XXXX家庭网络事业部所有产品战略及战术决策过程2.适用范围：适用于XXXX家庭网络事业部所有产品的规划、立项、设计、试产、首批量产到产品生命周期终止整个过程的决策指导。
3.编制部门：XXXX家庭网络事业部AV项目管理部4.管理/修订部门：XXXX家庭网络事业部AV项目管理部5.说明：5.1.本指南在实施的过程中，须根据实际情况对其进行修订和补充；原则上每年12月修订一次，在修订前如果有不适用的内容须及时修订（超过内容的30%时），提出修订的部门将须修订的内容提交到AV项目管理部，由AV项目管理部临时召集相关部门及人员讨论决定并实施修订；5.2.本指南最终解释权归属XXXX家庭网络事业部。
目录1简介 (3)2PAC的组织 (3)3PAC职责 (3)3.1 组建PDT、下达任务书 (3)3.2 进行业务决策 (4)3.3 临时性决策评审 (6)3.4 在项目结束时，评审项目及PDT的绩效 (6)4业务决策组织过程操作指导 (7)4.1 业务决策组织过程流程图 (7)4.2 基本规则 (7)4.3 业务决策组织过程流程说明 (7)5决策评审相关人员职责 (9)5.2 PAC主席（PAC Chairman） (9)5.3 PAC执行主席（PAC Executive Chairman） (10)5.4 PAC核心成员 (10)5.5 PAC成员 (10)5.6 PAC秘书机构 (10)5.7 PDT 经理（PDT Leader） (10)5.8 PDT 核心组（PDT core member） (10)6 相关文件 (11)7 相关记录 (11)8 基于全价值链的成本管理 (12)9 PAC产品各阶段决策评审会议流程图 (13)1 简介产品业务决策权由PAC（Product Approval Committee产品决策委员会）行使，其它部门没有决策权力。
公司组织架构图
企业组织架构图生产部研发部技术部质检部 市场一部 市场三部 海外事业部市场二部 人力资源部 行政部 法务部 客服部 成本部 财务部 投资部 董事会 总经理 生产部 总经理助理 销售部 财务部 行政部公司组织架构图总结公司组织架构图清晰展示了企业的内部管理结构与职能划分，体现了企业运作的精细化与高效性。
以下是对该组织架构图的详细总结，旨在全面解析企业各部门及其相互关系。
1. 高层管理架构董事会：作为公司的最高决策机构，负责制定企业发展战略、监督经营管理，并承担最终责任。
董事会成员通常包括行业专家、资深管理人士及重要股东代表，确保决策的专业性与公正性。
总经理：在董事会的授权下，全面负责公司的日常运营管理工作，包括制定具体经营计划、组织实施并监控执行情况，以及协调各部门间的工作关系。
2. 业务运营部门生产部：负责企业的产品生产制造过程，包括生产计划制定、原材料采购、生产线管理、质量控制等环节。
生产部直接关系到产品的成本、质量和交期，是企业运营的核心部门之一。
研发部：专注于新产品、新技术的研发与创新，为公司提供持续的技术支持和产品升级。
研发部与市场部紧密合作，确保研发方向符合市场需求，增强企业的市场竞争力。
技术部：为生产部和其他业务部门提供技术支持和解决方案，解决生产过程中的技术难题，提升生产效率。
同时，技术部还负责企业信息化建设，推动企业数字化转型。
质检部：负责产品质量的检验与监控，确保产品符合国家标准和企业要求。
质检部通过严格的质量管理体系，保障产品质量的稳定性和可靠性，维护企业品牌形象。
3. 市场与销售部门市场一部/二部/三部：按不同市场区域或产品线划分，负责市场调研、产品推广、客户开发等市场营销工作。
各市场部根据市场需求和竞争态势，制定差异化营销策略，提升市场份额。
海外事业部：专注于国际市场的拓展与运营，负责海外客户的开发与维护、国际贸易业务的开展以及跨国合作项目的实施。
海外事业部是企业全球化战略的重要执行者。
银行产品管理委员会工作细则模版
产品管理委员会工作细则编制部门：版次号：生效日期：目录0修改与审批记录.............................................................................. 错误！未定义书签。
1目的和范围 .. (3)2定义、缩写和分类 (3)3职责与权限 (3)4基本规定 (3)5流程描述及操作要点 (4)5.1产品管理委员会会议流程 (4)6内外部规章制度索引 (7)6.1外部法律法规 (7)6.2内部规章制度 (7)7附录 (8)8记录 (8)0目的和范围为确保zz银行（以下简称“本行”）金融产品符合国家法律法规和本行相关制度规定，持续满足顾客需求，特制定本细则。
本细则适用于本行产品管理委员会管理工作。
1定义、缩写和分类本细则所称产品管理委员会是本行新产品开发、现有产品改进与拓展的审批机构。
产品管理委员会下设办公室,办公室设在风险管理部。
2职责与权限部门岗位职责权限产品管理委员会对新产品开发、现有产品改进与拓展的审批，明确产品落地实施督办要求及落地实施产品的评价。
产品管理委员会办公室1)负责新产品的风险审查、组织召开产品会；2)负责会议记录,编写会议纪要,并妥善保管相关资料；3)负责产品管理委员会有关政策解释、指导等工作；4)负责上会项目的统计、分析和管理；5)负责落实产品管理委员会的督办要求；6)负责产品管理委员会及产品管理委员会主任交办的其他工作。
产品开发部门1)负责向产品管理委员会提出新产品开发和现有产品改进与拓展的计划及方案,并准备上会资料；2)负责定期向产品管理委员会办公室提交新产品落地实施情况的报告,未实施的要分析原因、拟定实施计划，并就上述两个方面在年底形成汇总报告，上报产品管理委员会,为本行产品政策的制定和决策提供参考依据；3)负责对立项实施的新产品进行后期评价,并将评价的书面材料提交产品管理委员会。
3基本规定(1)产品管理委员会委员任职条件包括：a)具有丰富的金融知识和行业知识,银行工作经验丰富；b)熟悉银行业务，具有较强的项目评估、风险判断能力。
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4.常任委员职责： 4.1执行新产品项目开发过程活动的各相关事项。 4.2指派、督导本部门项目成员配合项目工程师开展整个项目工作。 4.3对所指派的项目成员的工作负领导责任。 5.职责： 5.1研发部职责：指定项目成员，有权安排各阶段需完成的事项、责任人、时间等，对项目成败负总责。 5.2技术部职责: 依据安排按时按质按量完成新产品开发过程的自制产品的开发工作。 5.3品保部职责: 依据安排按时按质按量完成新产品开发过程的品质检验、品质保证工作。 5.4拓展部职责：依据安排按时按质按量完成新产品开发过程的外购产品的开发工作。 5.5采购部职责：依据安排按时按质按量完成新产品开发过程的设备与物料的采购工作。 5.6企划部职责：根据市场需求开展产品企划工作，依据安排按时按质按量完成新产品开发过程的相关工作。 5.7产品科职责：依据安排按时按质按量完成新产品开发过程的产品管理、产品资讯及成本汇总工作。 5.8调度室职责：依据安排按时按质按量完成新产品开发过程的试产安排工作。 5.9物流部职责：依据安排按时按质按量完成新产品开发过程的试产物流工作。 5.10各生产部门职责(特铸部、重铸部、挂件部、电镀一部、总装部):依据安排按时按质按量完成新产品开发过程的生产工作。 核准 审核 编制
表单编号:FM032000002
Rev.01ຫໍສະໝຸດ 发行日期：2011年04月22日
新产品开发推动委员会成员职责
版次
A/1
1.委员会成员职责总则： 推进新产品开发进度，按预期达成计划目标，使新产品准时上市。 2.委员会成员职责细则： 2.1 委员会主任职责： 2.1.1 督促与考核各相关单位在新产品开发过程中所负责事项的完成状况。 2.2 委员会副主任职责： 2.2.1 协助委员会主任对日常开发工作进度进行跟进。 2.2.2 对所需资源进行配置协调。 2.3 办事处的职责： 2.3.1