从“区域精耕”到“渠道精耕”

从“区域精耕”到“渠道精耕”一、引言可口可乐在“区域精耕”之前采用的都是车销（公司业务代表兼任司机拉一满车货在市场上现场销售）。

但成本太高，效率太低。

于是2000年根据中国的地域广阔的国情设计出“区域精耕”渠道系统。

结果提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升。

可在“区域精耕”实施的四年中，恰巧是中国经济发展最快，特别是广东城市圈变化最大的四年。

外资大型超市到处布点，圈地开店。

内资以万佳、新一佳、茂业等大型连锁超市及便利店也如雨后春笋般崛起，构成了中国城市居民的消费主流场所。

“区域精耕”失去了原有的威力。

此时可口可乐公司通过市场把脉，又实施了新的策略——“渠道精耕”，细分市场，细分业务，细分部门，抓住时机，抢占了市场先机，取得了可喜的销售业绩。

下面详述其因市场环境变化而实施不同的销售策略。

二、区域精耕所谓“区域精耕”是指可口可乐瓶装厂在某地区（通常以区、镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，由批发商负责该地区可口可乐的配送，并赚取一定数量的配送费。

而可口可乐瓶装厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各尽其责，共谋发展。

其重点体现在以下两个方面：（一）业务管理方面。

可口可乐的业务员的工作范围严格按区域划分。

业务员负责该区域是意味着他要负责该地区所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道，还有超市、网吧、工厂等现代渠道；“区域精耕”每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在深圳地区，一个镇至少有二家以上的配送和二个以上的业务员，大的镇一般有四、五个配送商和四个以上的业务员负责；注重零售的执行，可口可乐要求每个业务员按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不能跳点、漏点，并做好生动化工作。

（二）系统管理方面。

总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个以售点和合理的安排每个售点的时间。

总部成立渠道策划部，不断地推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务执行。

总部成立系统发展部，不断开发，调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估。

总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进数据管理中心——marin minder对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管层提供决策依据。

三、“区域精耕”让可口可乐快速发展“区域精耕”对可口可乐市场的促进主要体现在以下四个方面。

（一）刺激消费者对可口可乐产品产生需求，并满足他们的需求。

通过运用“区域精耕”的操作方法，由可口可乐公司的销售代表直接服务于批发商、零售客户，这样就可以把可口可乐的专业化的售点服务模式（如货架陈列、售点生动化、拜访八步骤等）带给终端客户，从而很好的满足一部分零售商和消费者的需求。

（二）增强可口可乐在市场中的竞争地位。

公司自组建“区域精耕”项目来为批发商分销可口可乐产品，并通过项目组成员的全面配合工作，使批发商格外重视我们产品的销售。

而其自身的各种财力，人力资源就可以被我们最大限度地加以利用。

这样通过批发商的努力运作以及我们的倾力指导和配合，最终使我们的产品在市场中的竞争地位无法撼动。

（三）最大限度加强市场渗透率。

通过组建“区域精耕”项目组，可以最有效地管理批发商，确保公司的各项市场和销售政策得以贯彻实施。

对零售终端控制权掌握在公司手中，这样可以避免一些潜在的厂商冲突，并可以有效地铺货。

许多问题如：产品覆盖率低，市场价格混乱，批发商利润太高，品牌影响力等市场难题迎刃而解。

比如在2000年，在深圳福田区农批市场的一个批发部——大家乐，在做可口可乐合作伙伴之前，年平均销量为300箱左右，且经常与其它批发或公司拿货，价格不稳。

而自从我们“区域精耕”启动与我们合作时，在公司专业指导及业务个人努力，加上批发的有效配合下，第二年达到年平均销量6000箱左右。

且货源有公司专供，价格稳定。

销量大幅提高，不同系列产品渗透到市场各个角落，大大提高可口可乐产品的市场渗透率。

（四）最大限度地增加利润。

实施“区域精耕”项目可以有效地节约公司的成本。

利用批发商的运力，资金、网络及人员，使可口可乐公司与批发商优势互补，加快市场开拓的步伐，从而达到与“直销模式”相比美的效果。

比如“区域精耕”之前,我司的业务代表又是司机,另外还有两个助理(即跟车搬运工),其费用之高。

而批发有货又难销出去,没业务员跟进,任其自销,扼制市场。

恰恰“区域精耕”驾起了可口可乐与批发之间的桥梁,达到其上之作用。

四、渠道环境的变化“区域精耕”项目实施四年中，恰好是中国经济发展快，城乡变化最大，特别广东城镇市场环境发生了翻天覆地的变化，所以又出现了一系列新的市场环境。

以沃尔玛、家乐福为代表的外资大型超市进入中国并在中国各大城市圈地布点，又以万佳、新一佳等为代表的内资大型超市和连锁便利店也如雨后春笋般崛起，他们逐渐构成了中国大城市特别是广东沿海城镇的消费主流场所。

面积在200㎡-1000㎡的中小超市在国内中小城市和一些经济发达乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物重要场所；网吧作为新兴事物异军突起，在中国各地铺天盖地成长起来，成为16-25年轻人消费饮料重要场所。

随着中国经济逐渐发展，各地工厂越建越多，人口聚集，比如“富士康公司”在深圳龙华镇就有30多万人，工厂渠道也正成为打工一族消费的主要场所。

而“区域精耕”的主要战场如传统杂货店，批零、批发日渐衰落，公司统计短短半年时间此渠道下降20%的销量，而且还有进一步大幅度下降趋势。

五、“区域精耕”已无法适应新的渠道环境（一）渠道方面新兴渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂等。

可口可乐在这些渠道落后于竞争对手。

比如你会在超市里只看到对手的地堆、对手的明星广告；在网吧只看到对手的广告和产品；在餐馆里只能喝到对手的大包装产品；据可口可乐内部统计，独立超市（即中小超市）已占到可口可乐整个销量30%以上，可见这个渠道对饮料厂家是多么重要。

如果这个渠道输给了对手就等于该地区整体销量输给了对手。

网吧渠道是年轻人最爱光顾的地方，输掉了这个渠道就等于在透支未来。

所以这些方面不改变，销量从何谈起。

（二）业务方面业务员对某些渠道特别是餐饮、工厂、网吧的开发、维护缺乏系统的培训和指引。

业务员也是根据个人的兴趣和以往的工作经验随意发挥，碰到问题也不知道找谁解决。

造成这些渠道特别是餐饮、工厂的开发和销量相当差，很多渠道还是“荒地”。

由于区域越分越细，大一点区域或镇有三、四个业务员，为了完成销量经常跨区销售，而导致价格混乱、销量下降。

所以在这四年时间曾经立下汗马功劳的可口可乐渠道系统已不能适应现行市场环境变化，显得步履艰难，然而可口可乐公司很快改变策略实施新的销售模式“渠道精耕”。

六、“渠道精耕”成为新环境下的利器所谓“渠道精耕”简单而言就是将渠道细化，并由不同的业务员负责不同的渠道，即将大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校、军事、医药等类型，由不同的业务员负责，一个业务负责一两种渠道。

工作范围不是按区域划分而是按渠道类型划分。

“渠道精耕”不是全盘否定，而是在其基础之上进行“渠道精耕”，即原区域划分的块状区域照就由批发商配送，终端业务跟进。

而在其区域内的KA超市、一般连锁超市，连锁便利店，大型酒店等由专业业务员跟，穿插不同的块状区域之间。

这种做法有利于提高工作效率和各渠道均衡发展，并符合销售渠道原则和市场形势发展所需要。

这样专业分工，有利于提高工作效率和执行水平，从而使可口可乐品牌在客户终端得到专业服务，专业售卖，无形中更增添了其价值。

有利于公司制作不同渠道开发，维护工作流程和指引，并对业务员进行系统、专业培训，从而使业务有章可循。

比如深圳福田区有一个百家乐超市，以前区域业务员跟每月销量100箱左右，因为他把它看做一般渠道，不专业，又没有公司的专门渠道部跟踪、支持。

而经过专业培训的超市渠道业务员跟进，每月销300多箱。

不是因为前面的业务不负责任，而是后面的业务更专业（包括超市专业管理，地堆陈列架、小货架、展示架等提供和一些费用支持），更能赢得客户信任和好的客情关系。

针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同资源分配投入。

不同渠道由不同经理负责，渠道经理职责就是经常性的针对所属渠道的设计最有效的推广方案进行资源投入和重点跟踪服务，以维护终端客户形象和提升销量。

而现代渠道的经理针对超市设计包括堆头陈列奖励，货架奖励，内外墙装修广告奖励，销量奖励等一整套的推广方案。

从而使每个渠道服务更专业化，更强于竞争对手，拉升起更高销量利润和其品牌价值。

区城内的各渠道均衡发展，不存在渠道短板。

因为不同的渠道有不同的业务员专门去开发和维护，所以同一区域内各种渠道都能够得到重视和资源投入开发，不同渠道得以同步，均衡发展。

从注重零售的执行转变到注重现代渠道的执行。

现代渠道也就是超市，大卖场连锁便利店的崛起，已成现代消费主流，其销量比重占整个公司的销量为60%以上，而过去的士多店却日益减少，所以渠道精耕在现代渠道崛起时发挥其极其重要作用。

相信在其作用之下通过各渠道细化、人员细化、管理细化，促销细化，广告制作细化等真正做到市场覆盖面大，迅速拓展市场，顾客接触率高，控制渠道容易，分销商竞争程度降低，促销费用节省。

这样经过不断地调整和新的销售模式（区域精耕）实施以及团队合作努力，终于在2007年完成的销量比2004年前翻了一番，达到两亿标箱。

稳固了广东太古可口可乐销量中国第一，甚至赶超国际销量第一大区。

另外补充说明一下，可口可乐产品线永远是丰富的，除碳酸外，它还有茶、果汁、饮料、水等，出于个人建议可以考虑在“区域精耕”和“渠道精耕”基础上再进行“产品精耕”。

将配送商按产品再进行一次分类，使业务员和配送商进一步专业化，充分发挥各方面的作用，从而真正实现对市场的无缝覆盖。

七、总结综上所述，可口可乐公司销售渠道变革，从“车销”到“区域精耕”到“渠道精耕”这些只不过是在市场经济环境变化过程中的产物。

相信不论企业大小，要想有活力，生命力逐渐壮大自己，就要不断把握市场脉搏改革，创新，没有一成不变的方法和策略。

要根据企业自身情况，市场社会环境变化实事求是，不断革新，才可不断创造奇迹，走上更高层次。

否则会被社会及市场淘汰。