第二章-招聘的基础课件
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(精品课件)招聘工作的基本概念PPT演示课件
十二，关于审查
• • • • 应聘者的学历，专业技术等级，受训历史和前任单位离职情况 出现造假的概率较高 有些公司会将这些造假，作为后期员工离职的高压线，并拒绝支付赔偿 但是，按照劳动法的相关规定，员工在入职时，的确有告知的义务，但公司 也有需要进行对应的审查。员工在这几个环节的造假，公司可以解约，但也 是要支付一定的解约金。 所以，在招聘工作，首先需要明确，学历，专业技术等级，受训历史，前期 单位离职情况，属于招聘的必备条件（而非了解条件），若有造假，在性质 上属于主观欺骗行为，需要承担相关的后果（被解约，无赔偿，还需要支付 公司的入职培训费用） 相关的文字说明，需要员工签字确认 同时，应聘的审查工作，必须到位，而且得要在正式确认入职之前就得完成 以免在入职之后，再查出什么问题，牵扯到一堆的交接，赔偿，乃至诉讼。
不要过于拉高招聘标准 毕竟，这世界上没有完美的员工 招员工都是在招半成品 1，符合基本特征的半成品 2，相对改造成本低的半成品 入职后，再按照公司及岗位的需求，进行持 续的改造工作
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十七，招人看习惯
• • • • • • • • • • 招聘中，对应聘者的把握核心是什么？ 心态？能力？素质？文凭？ 背景？人品？资源？ 最核心的，是人的习惯。 习惯是长期在某种特定环境下养成的 习惯就是本性 习惯就是不加思考的执行 人80%的动作，60%的思想都是习惯性的 习惯是很难改变的，成本太高 招聘，就是将应聘者已经固有的习惯，与岗位的特 性需求进行结合
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森潘咨询
十四，面试之后提供的资料
在面试之后，若是双方都感觉对路 可向应聘者提供相关资料： 1，公司介绍说明册 2，岗位说明书 3，员工手册 4，行业与产品知识手册 目的： 1，让应聘者提前熟悉公司情况 2，为下次的复试做好准备 3，测试员工的再学习能力
招聘培训课件【优质PPT】
#
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
#
2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
#
• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
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2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
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• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
招聘基础理论课件PPT(共 48张)
5 HRBP的趋势
HUMEN RESOU
RCE
关于HR的二三事
隔壁邻居：听说你们家小刘是做 人事的呀？
我妈：对啊，坐办公室的。
隔壁邻居：打打电话，喝茶看报， 这工作轻松！
我妈：O(∩_∩)O
某从事HR工作研究生：原以为 HR高大上，结果累的不如狗
What’s the hr----专业理论篇
01
02
5 HRBP的趋势
Chapter 2 招聘的概念
Recruiting~~~~~~
招聘的概念
招聘
选拨
招聘≠选拨
招聘：
通过定期或不定期地招聘录用组织所需要的各类人才，为组织人 力资源系统充实新生力量，实现企业内部人力资源的合理配置， 为企业扩大生产规模和调整生产结构提供人力资源的可靠保证， 同时弥补人力资源的不足；
HR MANAGER
HR SUPERVISOR
05
人事经理
人事主管
04
HR SPECIALIST
HR ASSISTANT
03
人事专员
人事助理
02
HR INTERN
01
实习生
目录
CONTENTS
1 what's the hr?
2 招聘的概念
3 招聘其实很简单
4
作为Recruiting Specialist 该做哪 些工作？
45天 技术工程师
90天 部门经理/高级
工程师
招聘渠道的选择
车间管理人员 采购、销售、行政、人事、
市场等职能部门人员
生产A系统
B
管理职能
技术C职能
一线操作员 技术工人
研发部、工程部、设备部
第二章人员招聘与配置106页
外派劳务基本工作程序
❖ 填写《劳务人员申请表》, 预约登记 ❖ 外派公司面试或者向雇主递交个人材料 ❖ 外派公司与雇主签订《劳务合同》并由雇主发邀请
函 ❖ 录用人员办理所需手续 ❖ 劳务人员接受培训 ❖ 到检疫机关办理《健康证明书》和《预防接种证书
》 ❖ 外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续 ❖ 离境前缴纳有关费用
其他选拔方法——心理测试
❖ 人格测试: 16类 例 例2 ❖ 兴趣测试: 6类 ❖ 能力测试: 普通能力倾向测试、特殊职业能力测试
、心理运动机能测试。 ❖ 情境模拟测试: 概念、特点、分类、优点 ❖ 另，应用心理测试法的基本要求: 保护隐私，程序
要严格，测试结果不是唯一确定依据。（例3）（ 例4: 我的综合测评）
❖
A
B
C
D
面试的方法
❖ 初步面试和诊断面试: ❖ 1.初步面试: 面谈，比较简单随意； ❖ 2.诊断面试: 深入，能力与潜力的测试。 ❖ 结构化面试和非结构化面试: 0805102
结构化与非结构化
特点
优点
缺点
结构化面试
固定框架， 标准化
标准一致，便于分析 ，减少主观，对考官 要求较低
方式过于程式化 ，不灵活，获得 信息有限
❖ 能位对应原理: 能力与岗位的对应。四个层次的工 作: 决策层、管理层、执行层与操作层。
❖ 互补增值原理:1＋1>2 ❖ 动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是
相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管 理人员的工作目标。 ❖ 弹性冗余原理: 工作标准与绩效标准得指定，既要 达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理 要求，工作安排要有一定的余地。 ❖ 080554
员工配置的基本方法
2024版招聘培训课件ppt课件
03
员工关系管理与企业文化建设
探讨如何构建和谐的员工关系，营造良好的企业氛围，增强员工归属感
和凝聚力。
学员心得体会分享交流环节
分享学习心得
学员们积极发言，分享自己在课 程学习过程中的感悟和收获。
交流实践经验
结合实际工作，学员们畅谈将所 学知识应用于实践的体会和成果。
互动问答环节
针对学员们提出的问题和保准 确无误
04
经审批后，通过正式渠 道发放录用通知书，并 确认员工收到
入职培训计划和课程设置建议
分析岗位需求，确定培训目标
制定详细的培训计划，包括培训时间、地点、参与人员 等
设计培训课程，包括公司文化、规章制度、岗位职责、 工作流程、团队协作等
选择合适的培训方式，如讲座、案例分析、角色扮演、 小组讨论等
招聘目的
弥补企业人力资源的不足、建立合 理的人才梯队、提升企业形象、宣 传企业文化。
招聘在企业中作用
01
02
03
补充人员空缺
确保企业正常运营，避免 因人员流动造成的业务中 断。
优化人员结构
通过招聘，引入具备不同 技能和经验的人才，提升 企业整体竞争力。
提升企业形象
优秀的招聘活动可以展示 企业的实力和品牌形象， 吸引更多优秀人才。
设计原则
针对性、科学性、实用性、创新性
注意事项
合理安排考试时间，确保试卷保密 性
简历筛选与面试技巧
03
提升
简历筛选原则和方法分享
简历筛选原则 与招聘需求匹配度高 工作经历、技能和教育背景符合要求
简历筛选原则和方法分享
01
简历内容真实可信
02
简历筛选方法
关键词筛选法
培训课件 如何做好招聘
16
第 二 章 招 聘的 误 区 与 原 则
第事节 拖聘的原则
其实拖聘就像是一场赌博，万一拖来一个极丌适合的人，就“请神容易，送神 难”了。卲使是绉过科学讴计的拖聘秳序，其成功率也丌过60%，我们还没収 现有哪个组细总能找到完美的应聘者，也没有仸何方法能保证找到完美的员工。
但是，如果能够建立正确的人才甄选理念，使用正确的甄选方法，就可以将拖
第事节 拖聘的原则
07 觃范操作原则
拖聘工作是非常与业化 的人力资源管理工作， 应建立觃范的招聘管理 制度（含流程、表单） 以及科学实用的人才甄 选工具和斱法来指导招 聘工作。拖聘工作由人
力资源部统一管理，幵
组细实施，各部门丌得 自行招聘。
24
第 二 章 招 聘的 误 区 与 原 则
第事节 拖聘的原则
误区一：岗位难讲清，惟要高学历； 误区事：招聘无计划，忙乱如救火； 误区三：轻主劢出击，坐等凤凰来；
误区四：渠道欠选择，甄选丌觃范；
误区五：偏爱有绉验，况落应届生； 误区六：重业务知识，轻道德素质； 误区七：录用凭感观，鉴别无量化； 误区八：完全依赖招聘外包； 误区九：招聘是HR部门的亊，不其他人无关。
人时过多地关注候选人以往的
绉验，幵希望候选人能把他所 在公司先迚的管理体系带过来， 甚至希望把别人的制度换上自
己企业的名字就用，其实这是
选人非常大的隐患。 19
第 二 章 招 聘的 误 区 与 原 则
第事节 拖聘的原则
03 着眼二戓略和未来的原则 招聘工作要紧跟公司的人力资源戓略。同时，招聘要重规应聘者的综合素质和潜在发展能力。
TRANSITION PAGE
招聘知识 概述
招聘误区 及原则
招聘的实 斲过程
第 二 章 招 聘的 误 区 与 原 则
第事节 拖聘的原则
其实拖聘就像是一场赌博，万一拖来一个极丌适合的人，就“请神容易，送神 难”了。卲使是绉过科学讴计的拖聘秳序，其成功率也丌过60%，我们还没収 现有哪个组细总能找到完美的应聘者，也没有仸何方法能保证找到完美的员工。
但是，如果能够建立正确的人才甄选理念，使用正确的甄选方法，就可以将拖
第事节 拖聘的原则
07 觃范操作原则
拖聘工作是非常与业化 的人力资源管理工作， 应建立觃范的招聘管理 制度（含流程、表单） 以及科学实用的人才甄 选工具和斱法来指导招 聘工作。拖聘工作由人
力资源部统一管理，幵
组细实施，各部门丌得 自行招聘。
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第 二 章 招 聘的 误 区 与 原 则
第事节 拖聘的原则
误区一：岗位难讲清，惟要高学历； 误区事：招聘无计划，忙乱如救火； 误区三：轻主劢出击，坐等凤凰来；
误区四：渠道欠选择，甄选丌觃范；
误区五：偏爱有绉验，况落应届生； 误区六：重业务知识，轻道德素质； 误区七：录用凭感观，鉴别无量化； 误区八：完全依赖招聘外包； 误区九：招聘是HR部门的亊，不其他人无关。
人时过多地关注候选人以往的
绉验，幵希望候选人能把他所 在公司先迚的管理体系带过来， 甚至希望把别人的制度换上自
己企业的名字就用，其实这是
选人非常大的隐患。 19
第 二 章 招 聘的 误 区 与 原 则
第事节 拖聘的原则
03 着眼二戓略和未来的原则 招聘工作要紧跟公司的人力资源戓略。同时，招聘要重规应聘者的综合素质和潜在发展能力。
TRANSITION PAGE
招聘知识 概述
招聘误区 及原则
招聘的实 斲过程
招聘概述(PPT 37张)
● 1、招聘的目的，具体来说： （1）满足现实需要——为职务空缺寻找符合资格要 求的申请人。 （2）满足未来需要——为企业未来的人才需要，超 前性地选择潜在的任职者，建立企业与潜在求职 者之间的联系，建立人才库，尝试人才开发计划。 （3）满足效率的需要——要以最低成本招聘到高质 量人才，招聘不同层次人员的工资比率应低于他 们的贡献比率。
第一节
招聘基本概念
● 2、本课程（本教材）的定义
● 招聘与甄选是指企业为了生存与发展的需要，根 据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量 与任职资格要求，通过需求信息的发布，有选择 性地面向组织内外以最低成本吸引、吸收、留住 适合需要的足量的合格人员和颇具潜力的人才， 安排他们到企业所需岗位任职的过程，以及建立 人才库来满足企业未来需要的活动过程。
第二节
招聘的原则和程序
二、招聘的程序
● 2.甄选。甄选则是组织从“人与事”两个方面出 发，从招募得来的人员信息中，挑选出最合适的 人来担当某一职位。包括： ● （1）审查求职申请表，进行初步筛选。 ● （2）确定测试内容、测试人员、测试方式、测试 程序、被测试人员名单。 ● （3）安排笔试、面试。 ● （4）组织测验、测评。 ● （5）对拟录用的候选人进行体检和背景调查。
第一节
招聘基本概念
二、招聘的目的和意义
● 2、招聘的意义 （3）为企业注入新的活力，增强企业创新力。 （4）扩大企业知名度，树立企业良好形象。 （5）减少离职，增强企业内部的凝聚力。 （6）有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜 能发挥的水平。
第二节
招聘的原则和程序
一、招聘的程序
大致可分为招募、甄选、录用、评估四个阶段。P9 ● 1.招募。招募是招聘工作的第一阶段，是组织为 了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活 动。主要包括： ● 招聘计划的制订与审批 ● 招聘信息的发布 ● 应聘者申请等
第一节
招聘基本概念
● 2、本课程（本教材）的定义
● 招聘与甄选是指企业为了生存与发展的需要，根 据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量 与任职资格要求，通过需求信息的发布，有选择 性地面向组织内外以最低成本吸引、吸收、留住 适合需要的足量的合格人员和颇具潜力的人才， 安排他们到企业所需岗位任职的过程，以及建立 人才库来满足企业未来需要的活动过程。
第二节
招聘的原则和程序
二、招聘的程序
● 2.甄选。甄选则是组织从“人与事”两个方面出 发，从招募得来的人员信息中，挑选出最合适的 人来担当某一职位。包括： ● （1）审查求职申请表，进行初步筛选。 ● （2）确定测试内容、测试人员、测试方式、测试 程序、被测试人员名单。 ● （3）安排笔试、面试。 ● （4）组织测验、测评。 ● （5）对拟录用的候选人进行体检和背景调查。
第一节
招聘基本概念
二、招聘的目的和意义
● 2、招聘的意义 （3）为企业注入新的活力，增强企业创新力。 （4）扩大企业知名度，树立企业良好形象。 （5）减少离职，增强企业内部的凝聚力。 （6）有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜 能发挥的水平。
第二节
招聘的原则和程序
一、招聘的程序
大致可分为招募、甄选、录用、评估四个阶段。P9 ● 1.招募。招募是招聘工作的第一阶段，是组织为 了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活 动。主要包括： ● 招聘计划的制订与审批 ● 招聘信息的发布 ● 应聘者申请等
第二章招聘(PPT)
3、上门招聘法〔特别注意校园招聘〕：如校园 招聘，能补充新鲜血液；
第九页，共五十五页。
4、熟人推荐法：本钱低，对专业人才比较有效，但易在
企业(qǐyè)里形成裙带关系、小团体。
表2－2
招聘方法
发布广告 中介机构
不同招聘方法适用的招聘对象一览表
适用对象
中下级人员 中下级人员
不太适用
——
热门高级人员
猎头公司 上门招聘 熟人推荐
热门尖端人员 初级专业人员 专业人员
中下级人员 有经验的人员 非专业人员
第十页，共五十五页。
补充(bǔchōng)1：猎头公司的工作程序
分析(fēnxī)客户需要 ①
搜寻(sōuxún)目标候选人
②
对目标候选人进行提交候选人的评价报告
④
第十一页，共五十五页。
补充2：发布招聘(zhāopìn)信息媒体的特点和适用范
特围点
报纸
杂志
广播电视 网络
优点
发行量大，信息 接触目标群体概 传达快；广告大 率较大，便于保 小可以灵活选择。 存,纸质和印刷质
量相对报纸好。
有较强冲击力的视 听效果，容易给人 留下深刻印象。
信息传播范围广、 速度快,成本低、 联系快捷方便； 不受时间、地域 的限制
缺点
阅读对象复杂, 保留时间短;纸质 和印刷质量会对 广告设计造成限 制。
缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、 品德修养、以及企业管理能力、口头表达能 力以及操作能力
第二十页，共五十五页。
第三单元 面试 的组织与实施 (miàn shì)
【知识(zhī shi)要求】
一、面试的内容(nèiróng)〔重要！〕 1、精心设计：特点是有别于一般性的面
第九页，共五十五页。
4、熟人推荐法：本钱低，对专业人才比较有效，但易在
企业(qǐyè)里形成裙带关系、小团体。
表2－2
招聘方法
发布广告 中介机构
不同招聘方法适用的招聘对象一览表
适用对象
中下级人员 中下级人员
不太适用
——
热门高级人员
猎头公司 上门招聘 熟人推荐
热门尖端人员 初级专业人员 专业人员
中下级人员 有经验的人员 非专业人员
第十页，共五十五页。
补充(bǔchōng)1：猎头公司的工作程序
分析(fēnxī)客户需要 ①
搜寻(sōuxún)目标候选人
②
对目标候选人进行提交候选人的评价报告
④
第十一页，共五十五页。
补充2：发布招聘(zhāopìn)信息媒体的特点和适用范
特围点
报纸
杂志
广播电视 网络
优点
发行量大，信息 接触目标群体概 传达快；广告大 率较大，便于保 小可以灵活选择。 存,纸质和印刷质
量相对报纸好。
有较强冲击力的视 听效果，容易给人 留下深刻印象。
信息传播范围广、 速度快,成本低、 联系快捷方便； 不受时间、地域 的限制
缺点
阅读对象复杂, 保留时间短;纸质 和印刷质量会对 广告设计造成限 制。
缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、 品德修养、以及企业管理能力、口头表达能 力以及操作能力
第二十页，共五十五页。
第三单元 面试 的组织与实施 (miàn shì)
【知识(zhī shi)要求】
一、面试的内容(nèiróng)〔重要！〕 1、精心设计：特点是有别于一般性的面
员工招聘与培训课件(PPT 54张)
第二节 员工招聘原则和程序
（一）因事择人原则
所谓因事择人，就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况 为出发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。
（二）公开、公平、公正原则
公开就是要公示招聘信息、招聘方法，这样既可以将招聘工作置 于公开监督之下，防止以权谋私、假公济私的现象，又能吸引大量应 聘者。 公平公正就是确保招聘制度给予合格应征者平等的获选机会。 （三）竞争择优原则
2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩 短，他们上任后能很快进入角色。
3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热 情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。 内源选任也有其缺陷。表现为： 1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创 新，而创新是组织发展的动力。 2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结 派，给公平、合理、科学的管理带来困难。 3）内部备选对象范围狭窄。
竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的思 想素质、道德品质、业务能力等方面进行全面考察的基础上，按照考 查的成绩择优选拔录用员工。
第二节 员工招聘原则和程序
程序： 一、制定招聘计划和策略 二、发布招聘信息及搜寻候选人信息 三、甄选 四、录用 五、招聘工作评价
第三章 招聘的基础
学习重点： 人力资源规划与组织招聘的关系 工作分析与组织招聘的关系
第三章 招聘的基础
一、人力资源规划 1、人力资源规划的含义和类型 2、人力资源规划与组织招聘的关系 3、人力资源规划的制定 二、工作分析 1、工作分析的内涵与目的 2、工作分析的步骤和方法
招聘基础理论课件(PPT48张)
培训&开发
员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习 与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技
能和对工作绩效起关键作用的行为。
员工开发是指为员工未来发展而展开的正规教育、 在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活 动。
培训类型
06
•内部制度
流程宣导
01
•入职培训
内部培训
02
•岗位胜任
力培训
05
这些人怎 么来？
怎么选？
有哪些 风险？
01
02
03
04
05
06
需求来源
需求确认
招聘周期
招聘渠道
招聘流程
招聘风险 管控
需求来源
需求来 源
年度人力编制 组织结构调整
人员异动 部门工作内容变化
离职补缺
岗位说明书
岗位说明书
提供招聘需求依据：职级关系、 工作内容、工作环境、任职资 格等
作为工作分析、职位评估的依 据
45天 技术工程师
90天 部门经理/高级
工程师
招聘渠道的选择
车间管理人员 采购、销售、行政、人事、
市场等职能部门人员
生产A系统
一线操作员 技术工人
B
管理职能
技术C职能
研发部、工程部、设备部
招聘渠道的选择
生产系统
人才市场 劳务中介 自设摊位招聘 校园招聘 内部推荐 张贴广告、横幅
管理职能
网络招聘 QQ群
5 HRBP的趋势
Chapter 2 招聘的概念
Recruiting~~~~~~
招聘的概念
招聘
选拨
招聘≠选拨
招聘：
通过定期或不定期地招聘录用组织所需要的各类人才，为组织人 力资源系统充实新生力量，实现企业内部人力资源的合理配置， 为企业扩大生产规模和调整生产结构提供人力资源的可靠保证， 同时弥补人力资源的不足；
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
水面以下部分，我们把这部分素质定义为潜在素质，它是个人的态度、 自我形象、社会动机、内在驱动力、品质、价值观、个性等，这些个人潜 在素质，深藏于心，不易被别人发现和比较的。同时又是左右个人行为和 影响个人工作绩效主要的内在原因。个人知识、技能大致相同的两个人的 绩效差异，除外部因素影响外，第往二往章-招是聘由的基潜础在素质状况所决定的。
人员招聘与录用
目录
1. 人力资源管理中的招聘 2. 招聘的基础 3. 招聘程序 4. 内部招聘与外部招聘 5. 人员选拔方法 6. 员工的录用
第二章-招聘的基础
第二章 招聘的基础 人力资源规划 工作分析 人员测评
第二章-招聘的基础
一、人力资源规划
在进行招聘之前，需要回答以下问题： ➢我们需要多少人？ ➢我们需要什么样的人？ ➢我们将要在什么时候需要他们？ ➢我们将从什么地方获得这些人才？ ➢我们将如何获得这些人才？
第二章-招聘的基础
猴子与岗位
美国加利福利亚大学的学者做了这样一个实验：把六只猴子分别关在3间空房 子里，每间2只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间 房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置 上，第三间房子的食物悬挂在房顶。 数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤， 伤得缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了，只有第二间房子的猴子 活得好好的。
效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个
性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效好
坏差异原因的个人特征总和。人的素质可用冰山模型来表示，如图所示。
表象 的Biblioteka 行为知识、技能潜在 的
价值观、态度 自我形象
个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
第二章-招聘的基础
对人力资源的需求，另一方面，最大限度地开发和利用组织内现有人员的潜力，
使组织的需求得到充分满足。
第二章-招聘的基础
二、工作分析
工作分析，就是运用系统性的方法收集有关工作的各种信息， 明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限、工作中 与组织内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等。
第二章-招聘的基础
举 例 :
可观察到的行为(素质)
行为 小王能很好地工作而且能 与别人很好地沟通交流
2020/11/21
很难测量与比较(潜能) 动机 小王试图表现得更出色
个性 小王很外向而且是一个 团队的成员
社会角色 小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要 求 自我形象 小王认为自己应该对这个团队很有贡献
性向（理性的） 小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的
三、人员测评
人员测评就是一个用数字来收集和解释人员信息和职位信息 的过程，企业的管理者用测验来评价求职者，并通过分数来 描述求职者的表现。
人得其职，职得其人 人职匹配，效果最优
第二章-招聘的基础
能及匹配原理
1、人是有能级的区别 2、人有专长的区别 3、同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求 4、不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求 5、能级与岗位的要求应相符或基本相符
能力
第二章-招聘的1基3 础
人力资源规划，是指根据组织发展战略，组织目标及组织内外环境的变化，预测
未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人
力资源的过程。它包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制
和评估计划的过程。人力资源规划的目标是：确保组织在适当的时间和不同岗位
上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。一方面，满足变化的组织
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
如上图可以看出，个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部 分和水面以下看不见得的部分。
水面以上部分，我们把这部分素质定义为显性素质，它是个人在工作 活动过程中（如言谈举止、处理问题的方式和方法、对机器设备的操作技 术等等）以及工作结果中（如工作绩效、生产的产品等），所表现出来的 别人能看的见得知识的深度和广度，对工作技能掌握的熟练程度等。水面 以上的素质可以较为容易的被分类、被区分、被衡量，因而，个人水面上 的素质可以依据观察个人工作行为及工作结果分析进行评价。水面以上素 质是胜任工作和产生工作绩效的基本保证。
第二章-招聘的基础
❖ 人员的基本标准——
个人技能与岗位职责相匹配 人员个性与团队特点相匹配 人员价值观与企业价值观相匹配
❖ 人员的关键标准——
岗位胜任特征
第二章-招聘的基础
第二章-招聘的基础
素质—— “Competency”一词目前在国内有不同的译法，如译为‘素质’、
“资质”、“能力”、“胜任能力”、 “才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩
究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是为了争 夺唾手可得的食物而大动干戈，结果死的死伤的伤。第三间房子的猴子虽然做了努力， 但因为食物太高，难度过大，够不着而被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先 是各自凭着自己的本能蹦跳取食，后来随着悬挂食物的高度增加，难度加大，两只猴 子只有协作才能取得实物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起来取食。这样，每天 都能取得能够吃的食物，很好地活了下来。
人员招聘与录用
目录
1. 人力资源管理中的招聘 2. 招聘的基础 3. 招聘程序 4. 内部招聘与外部招聘 5. 人员选拔方法 6. 员工的录用
第二章-招聘的基础
第二章 招聘的基础 人力资源规划 工作分析 人员测评
第二章-招聘的基础
一、人力资源规划
在进行招聘之前，需要回答以下问题： ➢我们需要多少人？ ➢我们需要什么样的人？ ➢我们将要在什么时候需要他们？ ➢我们将从什么地方获得这些人才？ ➢我们将如何获得这些人才？
第二章-招聘的基础
猴子与岗位
美国加利福利亚大学的学者做了这样一个实验：把六只猴子分别关在3间空房 子里，每间2只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间 房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置 上，第三间房子的食物悬挂在房顶。 数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤， 伤得缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了，只有第二间房子的猴子 活得好好的。
效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个
性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效好
坏差异原因的个人特征总和。人的素质可用冰山模型来表示，如图所示。
表象 的Biblioteka 行为知识、技能潜在 的
价值观、态度 自我形象
个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
第二章-招聘的基础
对人力资源的需求，另一方面，最大限度地开发和利用组织内现有人员的潜力，
使组织的需求得到充分满足。
第二章-招聘的基础
二、工作分析
工作分析，就是运用系统性的方法收集有关工作的各种信息， 明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限、工作中 与组织内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等。
第二章-招聘的基础
举 例 :
可观察到的行为(素质)
行为 小王能很好地工作而且能 与别人很好地沟通交流
2020/11/21
很难测量与比较(潜能) 动机 小王试图表现得更出色
个性 小王很外向而且是一个 团队的成员
社会角色 小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要 求 自我形象 小王认为自己应该对这个团队很有贡献
性向（理性的） 小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的
三、人员测评
人员测评就是一个用数字来收集和解释人员信息和职位信息 的过程，企业的管理者用测验来评价求职者，并通过分数来 描述求职者的表现。
人得其职，职得其人 人职匹配，效果最优
第二章-招聘的基础
能及匹配原理
1、人是有能级的区别 2、人有专长的区别 3、同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求 4、不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求 5、能级与岗位的要求应相符或基本相符
能力
第二章-招聘的1基3 础
人力资源规划，是指根据组织发展战略，组织目标及组织内外环境的变化，预测
未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人
力资源的过程。它包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制
和评估计划的过程。人力资源规划的目标是：确保组织在适当的时间和不同岗位
上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。一方面，满足变化的组织
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
如上图可以看出，个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部 分和水面以下看不见得的部分。
水面以上部分，我们把这部分素质定义为显性素质，它是个人在工作 活动过程中（如言谈举止、处理问题的方式和方法、对机器设备的操作技 术等等）以及工作结果中（如工作绩效、生产的产品等），所表现出来的 别人能看的见得知识的深度和广度，对工作技能掌握的熟练程度等。水面 以上的素质可以较为容易的被分类、被区分、被衡量，因而，个人水面上 的素质可以依据观察个人工作行为及工作结果分析进行评价。水面以上素 质是胜任工作和产生工作绩效的基本保证。
第二章-招聘的基础
❖ 人员的基本标准——
个人技能与岗位职责相匹配 人员个性与团队特点相匹配 人员价值观与企业价值观相匹配
❖ 人员的关键标准——
岗位胜任特征
第二章-招聘的基础
第二章-招聘的基础
素质—— “Competency”一词目前在国内有不同的译法，如译为‘素质’、
“资质”、“能力”、“胜任能力”、 “才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩
究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是为了争 夺唾手可得的食物而大动干戈，结果死的死伤的伤。第三间房子的猴子虽然做了努力， 但因为食物太高，难度过大，够不着而被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先 是各自凭着自己的本能蹦跳取食，后来随着悬挂食物的高度增加，难度加大，两只猴 子只有协作才能取得实物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起来取食。这样，每天 都能取得能够吃的食物，很好地活了下来。