人员招募PPT课件
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招聘流程PPT课件
岗位分析：通过人、事、数据 三者之间的关系，反映工作的 特征、工作的目的和人员的智 能
岗位信息收集
任职者
上级主管
观察法：对员工工作的全过 程进行观察,对操作者实际 工作中具有代表性的工作行 为进行描述
管理人员面谈：收集观察法 所无法获得的信息，通过实 际参与获取第一手资料，需 要保持友善的态度。
、广告、猎头
参加招聘会的主要程序
.
招聘会准备 招聘会进行
•与有关协作方沟通、预定展位 •准备资料和设备
•招聘中的宣传工作 •应对求职者的咨询
后续工作
• 应聘简历的整理、筛选 •对筛选应聘者通知复试、入职
校园招聘注意事项
效率优先
力争用尽可能少的招聘 费用，录用到高素质适
应组织需要的人员
单位自主择人， 劳动者自主择业
双向选择
公平公正
面向社会，公开 招聘条件，对应 聘者进行全面考 核。
招聘到最优的人才不是最终目的， 而只是手段。最终目的是每个岗位 上用最合适的人
人员配置的主要原理
新鲜血液
• 缺点：难以保证 员工进入公司后适
应公司文化
招聘成效示意图
招聘渠道以校园招聘、招聘会、网络招聘为例
招聘会
校园招聘
网络招聘
简历数
招聘会
实际入职人 数
简历数
实际入职人 数
简历数
实际入职人 数
校园招聘
网络招聘
第四节 招聘后续工作
词的首字母组合。
应聘人员素质模型分析
领导力、决策力、客户服务 抗压程度、组织协调及应变能力 专业能力、工作态度、团队合作 学习能力、语言表达、责任感
招聘ppt课件
招聘
3
（一）组织进行招聘的原因
（1）组织业务量的变化使现有人员无法满足需要。
（2）员工的自然流失带来的人员需求.
（3）内部员工的数量和素质不能满足工作岗位需求 而引发的招聘需求。
招聘
4
（二）招聘与其他人力资源管理活动
• 招聘与其他管理活动有着密切的联系： • （1）与工作分析的关系。 • （2）薪酬与福利管理则在一定程度上决定了招聘工
报名时间、地点、证件、费用； • （5）测试时间、地点； • （6）试用期、合同期以及录取后的各种待遇。
招聘
21
（四）发布招聘信息
• 1、发布招聘住息形式原则
招聘
22
三、筛选
• （一）申请表/履历表的审查 • （二）初步面试 • （三）正式测试（或心理测试） • （四）诊断性面试 • （五）背景调查
• 2、招聘人员的选择 • 3、招聘渠道的选择
招聘
12
（二）确定招聘渠道与招录对象
• 1．内部招聘 • 2．外部招聘
招聘
13
1．内部招聘
➢（1）来源： ➢提升、调动、工作轮换、返聘
招聘
14
1．内部招聘
➢（2）内部招聘方式：
➢工作公告 应置于企业内部人员都可以看到的地方；应保留一定的时
间。 ➢档案记录 档案资料的信息必须真实可靠，全面详细，还应及时更新。
招聘
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1．内部招聘
• （3）内部招聘的优缺点
• I、优点： 可更准确地判断员工能力，降低员工能力，降低招募
的风险和成本，成功的概率高； 可提高被提升者的士气，调动员工的工作积极性，充
分利用内部资源。 员工对组织的文化、规则比较熟悉，能很快适应新工
人员招聘和测评PPT课件
3.2
其他
3.2
22
Thank you!
2024/1/20
23
2
人员招聘程序
招聘计划 招聘策略 寻找候选人
甄选 检查评估并反 馈到招聘计划
签约阶段
确定招聘的投入—产出 确定招聘类型
发布广告开发候选人资源 资源利用
测评与选择 录用与试用
3
人员甄选程序
测评
是否有空缺？——是 交谈了解兴趣甄别
填写申请表 背景考察 再次面试（选择性的） 有条件的录用允诺 体格检查/药物检查
国人的平均智力年龄只相当于13岁零一个月 一战中心理学家还用人格测验预测一个人在战
场上的表现，结果并不成功
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如何在招聘时就做好稳定人才的工作
从求职者个人应聘材料中严格筛选（频 换岗位者、过高的学历）
在招聘面试时严加考察（强调公司的困 难、低调、介绍别的公司进行试探）
在签订劳动合同时正式确认（劳动合同、 保守商业秘密协议）
是对行为的测量 是对一组行为样本的测量 往往是概括化了的模拟行为
是一种标准化的测验 是一种力求客观化的测量
10
心理测验
认知
成就测验（斯坦福成就测验） 智力测验（斯坦福—比奈智力测验） 能力倾向测验
人格
态度（李克特态度量表） 兴趣（爱德华爱好测验） 性格（卡特尔16因素测验） 道德（雷斯特道德测验）
20
附录：中国企业集团人力资源管理现状调查
• 一项对江苏、上海、山东、浙江、山西、安徽、 湖北、河南和广东的31家企业集团的调查研究 表明，在员工招聘渠道上主要有：
员工招聘渠道
百分比(%)
人才市场
100
现有员工推荐
50
招聘培训课件【优质PPT】
#
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
#
2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
#
• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
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2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
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• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
员工招聘管理培训PPT课件
7/9/2019
•
3
典藏PPT
二、影响招聘的因素
1、外部因素 国家的政策、法规，劳动力市场，行业发展情况。
2、内部因素 企业的声望，处于的发展阶段，招聘政策，福利 待遇，成本和时间。
典藏PPT
三、招聘规划
1、招聘目的 补充缺员，突发的人员需求，确保企业所需的 专门人员，确保新规划事业部的人员……
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谢谢诸位！
典藏PPT
员工招聘管理培训
典藏PPT
主要内容
招聘概述 影响招聘的因素 招聘规划 专题讨论 案例
7/9/2019
•
2
典藏PPT
一、招聘概述
1、招聘的由来
古代招聘
我国最早的招聘可追溯到殷商时期
商汤 周朝 三国 明朝
五次以币聘伊君辅治国政 人才招聘开始形成制度 曹操不只一次发布“求贤会” 朱元璋每到一处都贴“招贤榜”
例2、日本花王公司的招聘程序
需求
总经理 批准
求职者填写 职位申请表
工作核查
体检
三次面试
7/9/2019
•
14
典藏PPT
四、专题讨论
专题1：传Байду номын сангаас面试的七大弱势
提问无章法（重复提问、遗漏重要信息、提出无关问题、 问题的非标准化） 晕轮效应（考官偏好、先入为主、以点盖面） 不做记录或很少做记录 忽略应聘者的工作动机 考官的经验主义 应聘者的不满情绪 走后门有机可乘
2、招聘工作的承担者 人事部门，高层领导，专家。
典藏PPT
例1、中铁信招聘工作的管理
需求
编写招 聘广告
收集简历应聘人 资格审查，初选
组织各种形式的 考试和测验
2024版《人员招聘与配置》ppt课件
强调团队合作精神，培养员工之间的协作能力。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
《员工招聘》PPT课件
系队、校队队长，并率队参加多次比赛。曾获吉林市足球联赛（中学组）
“最佳射手”称号并参加过98嘉士伯北京市大学生足球联赛。
◆ 个人荣誉： 校优秀学生干部 96、98年度三等奖学金与97年度二等奖
学金。
◆ 主要优点：
★有较强的组织能力、活动策划能力和公关能力，如：在大学期间曾多
次领导组织大型体育赛事、文艺演出，并取得良好效果。
工资、离职原因、证明人等；
教育与培训情况：学历、所获学位、所接受过的
培训等；
生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、兴趣、
个性与态度；
其它方面需要获取的信息，如获奖情况，职业资
格和学历证明，志趣爱好，未来目标等。
精选课件ppt
15
2、设计招聘申请表的注意事项
3、范例P90
（三）个人简历制作
1、求职信：表达自己想为贵公司工作的心情，以及对自己
第五章 员工招聘
员工招聘概述 招聘程序 招聘测试与方法
精选课件ppt
1
一位美国企业家曾说：“你要想搞 垮一个企业很容易，只要往那里派 一个具有４０年管理经验的主管就 行了。”
精选课件ppt
2
第一节 员工招聘概述 一、员工招聘概述 （一）员工招聘的概念 （二）员工招聘的需求分析 （三）员工招聘的原则
◆ 求职意向 ：可胜任应用ｘｘｘｘ及相关领域的生产、科研工作。也可
以从事贸易、营销、管理及活动策划、宣传等方面工作。
联系方式：XXX大学XXX学院（786482）
电话：
E-精m选a课il:件ppt
18
（四）招聘测试表某知名合资企业面试测评1.doc 例：比尔·盖茨招聘员工的故事
精选课件ppt
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例：一个招聘小故事
人员招聘PPT课件
常见的招聘网站 前程无忧 人才信息库 智联招聘网 中华英才网 中国国家人才网 北方人才市场 南方人才市场
/invest/human
小组课堂练习
例：某公司知道其在下一年度需要雇佣50名新的初级会计师。 根据经验，该公司知道，其发给录取通知的人中只有一半的 人会就职；同样，参加面试的人与最终录用的人的比例大约 为3：2；发给面试通知的人与实际接收面试的人比例为4：3。 此外，该企业还知道，求职者总人数与企业实际会对其发出 面试通知的人比例为6：1。确定比例之后，企业为了能够得 到50名新员工，它必须要得到多少名求职者？
二、有效的人员甄选
1．效度test validity
一种测试、面谈或者其他测量方法在多大程度上确实衡
量出了它所要衡量的东西或者达成了它预定要实现的功
能。 (1) 效标效度criterion validity
证明在测试中表现好 的人在工作中表现也
(2)内容效度content validity
四、招聘评估（自学课本P.132）
第二节 人员甄选
一、甄选selection
1．概念：甄选selection： 一个为组织岗位挑选合格人选 的过程。
2．为什么甄选重要： （1）培训不能弥补失败的甄选； （2）招募和雇用需要支付较大的成本代价。 （3）如果雇用了不合格的人，还可能带来法律问题。
中国人事科学研究院近日发布的《中国人才报告》预计，作为服 务业的第三产业将是扩大就业岗位最多的部门，其中一些高端涉 外人才需求很大，比如：涉外会计、涉外律师、涉外金融服务、 同声传译、精算、数字媒体、物流、心理咨询等，人才缺口预计 在３２５万人。
结论：无论什么行业， 富有经验、技能出众的 人力资源总是稀缺的。
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小企业招募的策略
借助猎头公司，以提高效率 邀请心理学家（I/O）参与，提高公司形 象力 利用州一级的就业服务机构
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设计工作申请表的原则
获得与工作相关的重要信息 不违反公平就业机会法及其他法律
26
工作申请表的功能
可以对一些客观的问题加以判断 可以对申请人过去的成长与进步情况加 以评价 判断申请人以前的工作稳定性如何 预测申请人的工作绩效
新招募来的人有较高的工作绩效 新招募来的人有较高的留职率 被录用者有较高的就职比例 符合管理程序要求
5.5
5.4 5.3 5.0 4.7
总共花费时间
计划与目标设定 满足公平就业机会法的要求 项目评价 成本控制
4.5
4.5 4.4 4.3 4.2 18
选择大学进行招募的影响因素
项目 在关键技能领域的声望 学校的总体声望 重要性（1－7） 6.5 5.8
成本特别低 对招募计时工尤其适合 缺点：被推荐者一旦被拒绝，可能会打 击推荐者的积极性
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计算机数据库方式的特点
企业趋向于借助计算机化的求职履历登 记系统来确定工作候选人。 这种职业安置登记有限公司（Career Placement Registry, Inc.）是一种信息编 辑汇总机构，非就业介绍机构
5
招募甄选金字塔
新雇佣人员
50
接到录用通知者2:1 100
实际接受面试者3:2
150 接到面试通知者4:3 200 总体求职者6:1
1200
6
人员招募的常见渠道
媒体广告 就业服务机构 高级管理人员代理招募机构 校园招募 雇员推荐与随机求职者 计算机数据库 老年雇员 其他
10
我国目前常见的就业服务机构
各级政府的人才交流中心 各级政府的再就业服务中心
11
何时通过就业服务机构进行招募较好？
企业没用自己的人力资源部门 企业自己招募大量合格的候选人有困难 某一空缺职位必须立即有人填补 需要吸引较大数量的少数民族劳动者或 妇女来申请工作 当招募对象是一些正在被雇佣者时
原来从该校雇佣的雇员的工作绩效
学校的地理位置 先前的录用比例及就职比例 过去的经验 潜在招募对象的数量 满足公平就业机会法要求的可能性 成本
5.7
5.1 4.6 4.5 4.5 4.3 3.9
对学校教职工的熟悉程度
SAT和GRE成绩 总经理及其他管理人员的母校
3.8
3.0 3.0
19
雇员推荐与随机求职者方式的特点
人员招募
1
人员招募 ( Recruiting )
• 定义：及时地、足够多地吸引并鼓励合格者申请本
组织中工作岗位的过程。
• 功能：建立一个求职者人才库。
2
人员招募程序
做好相关准备 提出用工申请 选择招募方案 制定招募计划 实施招募计划 收集求职简历
3
常用招募手段的使用比率
内部提升 员工介绍 主动求职 者 新闻报 纸 州就业服务机 构 学院/大学 私人职业介绍 所 搜寻公 司
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校园招募的特点
特点：费时费力；招募过程的质量对于 企业形象力有重要意义 目的：初步筛选求职者；吸引毕业生到 企业中来
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挑选校园招募人员的考虑因素
招募工作的各个方面 能确认出高素质的求职者 招募者本人的专业水平 能填补所有职位空缺 重要程度 5.8 5.6 5.5
能吸引来适当数量的求职者
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高级管理人员代理招募机构
俗称猎头公司（Executive Recruiters） 适合对高级行政管理人员的招募 优点：省时、省力 缺点：监督不力或对需求人员的情况描 述不清，可能招错人；本公司易于成为 猎头公司狩猎的对象
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选择猎头公司进行人员招募的原则
确信你所找的这家机构能够自始至终完 成整个招募过程 要求会见直接负责你公司业务的人 问清楚此机构的收费情况 选择一家你信得过的招募机构 找一两家该机构过去的顾客了解一些情 况
7
广告媒体的常见种类
报纸 杂志 广播电视 现场购买 互联网
8
招募广告的制作原则
能够引起职者对广告的注意 能够引起求职者对广告的兴趣 能够引起求职者申请工作的愿望 能够鼓励求职者积极采取行动
9
美国就业服务机构的主要种类
由美国联邦政府、州政府以及地方政府 开办的就业服务机构； 由非营利性组织开办的就业服务机构； 私人经营的就业服务机构
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慎重提问的方面
婚前姓氏、曾用名、身高体重、年龄、 宗教、宗族、原属国家、性别等
28
招募的备择方案
工作扩大化 加班 转包 应急工 租赁员工
29
人员过剩的对策
限制雇佣 减少工作时间 提前退休 临时解雇 裁员
30
31
21
招募老年雇员方式的特点
适合于对体力要求不高的工作 一般来讲，老年雇员的忠诚度、满意度 较高，而创造力、智力水平下降不明显
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雇佣老年雇员应注意的问题
检查你的人事政策 设计富有弹性的工作时间表 创造或重新设计合适的工作 提供灵活的福利计划
23
其他招募来源
家庭妇女 兼职工作者 退伍军人或从军队中分离出来的人 残疾人员
办公室/职 员
94％
87％
86％
84％
66％
生产/服务
86％
83％
87％
77％
68％
专业/技术
89％
78％
64％
94％
81％
委托销售
75％
76％
52％
84％
44％
经理/主管
95％
64％
85％
60％
63％
4
人员招募的关键
加强公司招募过程的质量，这是公司形 象管理的一部分 加强人力资源部门与直线部门的密切合 作，这是进行有效招募的重要环节
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使用就业服务机构的优缺点
优点：迅捷、方便 缺点：由于缺乏筛选求职者的先期工作， 易于出现较高的流动率、较低的工作积 极性、较差的工作质量以及较低的生产 率
13
利用就业服务机构招募人员的注意事项
提供一份精确而完整的工作描述 建议就业服务机构在潜在工作申请人筛 选过程中所使用的程序或工具 在可能的情况下，定期审阅那些被接受 或被否决的候选人的材料 一旦有可能，最好能同一两家就业服务 机构建立长期性关系