第09章 计划工作的工具和技术(罗宾斯,管理学,第九版)
管理学课件--第9章 计划工作的工具和技术
描述
应用
回归模型
经济计量模型 经济指标 替代效应
定性预测技术 评审小组意见 销售人员意见构成 顾客评价
召集公司人力资源管理者预测下年 度院校毕业生的招聘需求 预测下年度工业激光器的销售 调查某家制造商的主要轿车经销商以 决定市场期望的产品品种和数量
二、评估环境的技术（续） 评估环境的技术（
2.预测 2.预测 (续)
•合作与交流 •保持灵活性 •是目标驱动预算，而不是预算驱动目标 •在整个组织范围内协调预算 •在适当的条件下应用预算／计划软件 •记住，预算只是一种工具 •记住，利润来自机智的管理，而不是因为用预算 框住了它们
三、分配资源的技术（续） 分配资源的技术（
2.排程 2.排程
–详细计划，比如从事什么活动，那些订单需要完成 详细计划，比如从事什么活动， 详细计划 谁来完成， ，谁来完成，什么时间完成 （1）甘特图 - 表明什么时候任务应该开始进行 甘特图是亨利·甘特发明的。又名线条图、展开 图、横线工作法，实际上是一种常用的日程工作 计划进度图表。 它基本上是一种线条图，纵轴展示计划项目，横 轴展示时间刻度，线条表示计划完成的活动和实 际的活动完成情况。
三、分配资源的技术（续） 分配资源的技术（
2.排程 2.排程 (续) (3)PERT (3)PERT (续) – 术语 • 事件(events) - 代表主要活动完成的节点 • 活动(activities) - 代表了从一个事件到另一个 活动(activities) 事件的进展， 事件的进展，它需要花费时间和耗费资源 • 松弛时间 (slack time)- 是单个活动在不影响整 time)个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时 间 • 关键路线 (critical Path)- 是PERT网络途中占 关键路线 Path)- PERT网络途中占 用时间最长的一系列相互衔接的事件, 用时间最长的一系列相互衔接的事件,其完成时间 的任何延迟都将推迟整个项目的完成（ 的任何延迟都将推迟整个项目的完成（松弛时间 为零） 为零）
罗宾斯《管理学》第九版笔记
第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。
管理者〔manager〕是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动到达组织目的。
管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
二、什么是管理管理〔management〕通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。
效率〔efficiency〕是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效果通常指的是“正确地做事〞，即不浪费资源。
效果〔effectiveness〕通常指“做正确的事〞，即所从事的工作和活动有助于组织到达其目标。
在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
三、管理者做什么1、管理职能〔亨利.法尔约〕。
方案组织领导控制定义目标，制定战略，开发方案以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和鼓励所有群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按方案完成2、管理角色〔亨利.明茨伯格〕。
人际关系信息传递决策制定挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者3、管理技能〔罗伯特.卡茨〕。
技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。
人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。
概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
四、什么是组织组织〔organization〕是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。
组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供给商联盟。
传统组织新型组织稳定的缺乏灵活性关注职位根据职位定义工作个人导向永久性职位命令导向由管理者作决策规那么导向相对均质的员工队伍工作日从上午8时到下午5时等级关系在上班时间利用组织设施从事工作动态的灵活的关注技能根据任务定义工作团队导向临时性职位参与导向雇员参与决策制定顾客导向多样化的员工队伍工作日长度没有限制横向的和网络化的关系在任何地点、任何时间工作第二章管理的昨天和今天一、管理的历史背景两个重大事件：776，亚当.斯密发表?国富论?主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。
罗宾斯《管理学》课后案例分析答案
第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
工作计划管理的工具和技术
工作计划管理的工具和技术一、简介工作计划管理是一种重要的管理方法，它可以帮助个人和团队有效地组织和安排工作，提高工作效率和质量。
在现代社会，随着工作任务的增多和复杂度的提高，使用适当的工作计划管理工具和技术成为了必要的。
二、工作规划工作规划是工作计划管理的第一步。
它包括明确工作目标、确定工作范围和分解工作任务。
一个好的工作规划应该具备可行性、可操作性和合理性。
在制定工作规划时，可以使用GANTT图、PERT图等工具，通过图形化的方式展示工作的时间安排和任务关系。
三、时间管理时间是有限的资源，合理利用时间可以有效提高效率。
时间管理是工作计划管理的重要工具。
通过设定优先级、制定时间表、设定里程碑等手段，可以帮助我们更好地管理时间。
例如，使用番茄工作法可以有效地分割时间、避免分心，提高工作专注度。
四、任务分配与协调在团队工作中，任务的合理分配和协调非常重要。
一种常用的工作计划管理技术是使用WBS（工作分解结构）。
WBS将工作任务分解为可分配的小部分，明确任务的责任人和完成时间，有助于实现任务的协同完成。
五、进度控制进度控制是工作计划管理的核心环节之一。
在任务执行过程中，不断评估项目进度，及时调整工作计划，是保持任务顺利进行的关键。
常用的进度控制工具包括甘特图、进度报告、工作记录等，通过实时监控进度情况，及时发现偏差并采取措施，以确保项目按计划达成。
六、风险管理风险是影响工作计划实施的主要因素之一。
风险管理旨在识别、分析和应对未来可能发生的风险。
通过建立风险清单、制定风险应对策略、监测风险状态等措施，可以帮助我们及时发现和解决潜在的问题，确保工作计划顺利进行。
七、资源管理在工作计划中，合理管理资源是至关重要的。
资源管理包括人力资源、物资资源、财务资源等方面。
通过建立资源清单、安排资源使用和调度等措施，可以确保每项工作都能得到足够的资源支持，提高工作效率。
八、沟通与协作沟通与协作是工作计划管理的基础。
通过有效的沟通和协作，可以促进团队合作、减少冲突、提高问题解决能力。
罗宾斯管理学习题集判断题
第一章：管理与组织导论1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。
（×）2. 管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。
（×）3. 领导是管理的首要职能。
(×)4. 在管理的定义中，效率是指实现组织目标的程度，效果是指以最少的投入获得最大的产出。
（×）5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色，分别为人际关系、信息传递和决策制定。
（√）6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过程。
（√）7. 组织是一种实体，它具有明确的目的，包含各种资源以及各种精细的结构。
（×）8. 传统的组织是根据任务定义工作，而新型的组织的根据职位定义工作（×）第二章：管理的昨天和今天1.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。
（×）2.从19世纪末期到20世纪初期，诸多学者提出比较系统的管理理论，比如，泰罗的科学管理理论，法约尔的行政管理理论。
（×）3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。
（×）4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种民智的投资（×）5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。
（√）6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。
（√）第三章：组织文化与环境：约束力量1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。
（×）2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。
（√）3. 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失。
（×）4. 组织文化由创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性等六个维度。
罗宾斯《管理学》第九章笔记：计划的工具和技术
第九章：计划的工具和技术学习目的1.描述环境扫描技术2.对比定量预测与定性预测3.解释预算如此普及的原因4.列出两种预算方法5.区分甘特图与负荷图6.确定应用PERT网络的步骤7.说明决定产品盈亏平衡点的因素8.说明应用线性规划的条件9.讨论模拟怎样作为计划的工具10.列出有效的时间管理的五个步骤第一节评价环境的技术一．环境扫描1.环境扫描【environmental scanning】对大量信息进行扫描以发现正在出现的趋势和形成方案2.竞争者情报【competitor intelligence】环境扫描活动增长最快的领域之一，试图识别谁是竞争者，他们在干什么，他们的活动将会对本组织产生什么影响。
一位竞争情报专家强调，一个组织制定关键战略需要的95%的有关竞争者的信息，都可以从公开出版物中得到。
3.设想方案【scenario】认为未来可能是什么样的一种连贯的思考。
并非所有的信息都重要，因此通常需要将信息的焦点限制在3-4个最重要的问题上，并就每一个问题发展出一套设想方案，以减少未来的不确定性。
二．预测1.预测的类型1）收入预测【revenue forecasting】预计未来的收入2）技术预测【technological forecasting】预计技术的变革以及新技术商业化应用的可能时间2.预测技术1）定量预测【quantitative forecasting】将一种数学规划应用于历史数据序列，以预计未来的结果。
当管理当局收集到足够的可靠的数据时，是可取的。
①时间序列分析：用数学方程拟合趋势曲线，并依据方程预测未来②回归模型：根据已知的或假设的变量预测某个变量③计量经济学模型：采用一组回归方程模拟经济的某些环节④经济指标：利用一个或多个经济指标预测经济的未来状态⑤替代效应模型：利用数学公式预测什么时候和在什么情况下一种新产品或新技术将怎样取代现有的产品和技术2）定性预测【qualitative forecasting】利用判断和有知识的人的意见预测未来的结果。
罗宾斯管理学笔记第九版考研笔记
第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。
他的工作可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
2.非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。
3.管理者的分类：1) 基层管理者：指最低层的管理人员。
他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。
这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理、生产线线长或工长。
2) 中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。
3) 高层管理者：即处于或者接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。
他们的典型代表头衔经常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席。
4.管理：通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地完成工作。
简述：管理的定义及含义？管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。
包括以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。
管理依存于组织的集体活动，管理的目的是有效地实现组织的目标。
明确的设定目标是管理的起点。
②管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联，连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。
③管理活动既强调目的又注重过程。
强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，关系到管理活动的效率问题，在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是标本兼重，“正确地去做适当的事情”。
④管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的，管理工作是在一定的环境条件下展开的。
环境既提供了机会，也构成了威胁。
5.效率：指“正确地做事”，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，即不浪费资源。
3-09第九章[计划工作的工具和技术]
![3-09第九章[计划工作的工具和技术]](https://img.taocdn.com/s3/m/6263a4c7aa00b52acfc7caa9.png)
第九章计划工作的工具和技术学习内容█评估环境的技术□环境扫描□预测□标杆比较█分配资源的技术□预算□排程□盈亏平衡分析□线性规划█现代计划技术□项目管理□脚本计划█本章小结█思考题学习目标阅读和学完本章后，你应该能够；01.描述评估环境的三种技术。
02.描述分配资源的三种技术。
03.说明为什么预算是一种普遍应用的计划工具。
04.区别甘特图和负荷图。
05.明确开发PERT网络的步骤。
06.说明决定盈亏平衡点的因素。
07.描述应用线性规划方法的要求。
08.解释项目管理的概念。
09.说明管理者应当如何应用脚本计划方法。
在本章中，我们将讨论一些基本的计划工具和技术，这是无论大型还是小型企业的管理者都可能用到的。
我们首先考察评估环境的技术，然后进一步考察配置资源的技术，最后我们将讨论一些现代的计划和技术，包括项目管理和脚本计划技术。
█评估环境的技术---------------------------------------------------------------------- 在第8章阐述战略管理过程时我们讨论了评估组织环境的重要性，在本节中我们将考察三种有助于管理者完成任务的技术，即环境扫描、预测和标杆比较。
□环境扫描管理者怎么意识到环境变化的潜在重要性，诸如民主德国通过新的法律允许在星期天采购旅游商品；玩具零售商，“玩具反斗城”(Toys R Us)决定与亚马逊公司结成伙伴，以响应其他竞争者的战略联盟．这些竞争对手的战略联盟已经开设了新的互联网门户网站；美国、法国、德国和日本的提前退休趋势将会带来什么结果?管理者。
无论是小型还是大型组织的管理者，都要运用环境扫描(environmental scanning)技术收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。
大范围的环境扫描很可能揭示出影响组织当前正在实施的活动的趋势或问题。
研究表明，具有先进的环境扫描系统的公司提高了它们的利润和收入的增长率。
罗宾斯《管理学》课后案例分析答案
第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
管理学第九章计划工作的工具和技术
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（二）.排程 scheduling： ：
1、甘特图、轴上表示计划的工作和实 、甘特图、 际完成情况之间的关系,在另一轴上表 际完成情况之间的关系 在另一轴上表 示用去的时间(监控计划的和实际活动 示用去的时间 监控计划的和实际活动 进度) 进度 2、负荷图、监控整个部门或特定资源 、负荷图、 的能力利用
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二、分配资源的技术
一个组织的资产，包括： 资源 resources 一个组织的资产，包括： 财务资源：债务、权益、留存收益、 财务资源：债务、权益、留存收益、及其他金 融资产 物质资源：设备、建筑物、原材料、 物质资源：设备、建筑物、原材料、及其他有 型资产 人力资源：经验、技能、 人力资源：经验、技能、知识和人员的素质 无形资产：商标、专列、声誉、品牌、版权， 无形资产：商标、专列、声誉、品牌、版权， 及数据库 结构/文化资源：历史、文化、工作系统、工 结构 文化资源：历史、文化、工作系统、 文化资源 作关系、相互信任水平、 作关系、相互信任水平、政策及组织结构
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（二）脚本计划
脚本 scenario：对未来可能是什么样的 ： 一种一贯的观点。 一种一贯的观点。开发脚本可以看做是 制定一种权变计划， 制定一种权变计划，即如果某事件一旦 发生，就采取相应的行动。 发生，就采取相应的行动。 脚本计划的目的不是试图预测未来， 脚本计划的目的不是试图预测未来，而 是要通过在不同的特定条件下演示可能 的潜在状况来降低不确定性
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开发PERT网络的步骤： 网络的步骤： 开发 网络的步骤
（1）识别项目必须进行的每一项重要活 ） 动 （2）决定这些活动的先后次序 ） （3）将活动流开始到结束的过程描绘成 ） 图形 （4）估计完成务项活动所需的时间 ） （5）利用网络决定每项活动的开始和 ） 结束日期以及制定整个项目的进度计划 。
罗宾斯管理学知识要点(完整版)
管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论(3个方面）5、卡茨的3种管理技能6、权变理论（权变变量)7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理（4条原则）3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述）6、霍桑实验（梅奥的结论）7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点）第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系(4个步骤）第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策:管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果)2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中)3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策，结构不良问题和非程序化决策)4、4种决策风格(命令型，分析型，概念型,行为型）第七章计划的基础1、计划的定义（182）2、良好目标的特征（189）3、目标设立的步骤（190）4、计划工作的权变因素(191）第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术(环境扫描，预测和标杆）2、分配资源的4种技术（预算,排程,盈亏平衡分析和线性规划）3、2种现代计划技术（项目管理和脚本计划)第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素（工作专门化，部门化，指挥连,管理跨度，集权与分权，正规化）3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素（战略，规模，技术,环境不确定性）5、3种传统的组织设计（简单结构，职能型结构，事业部型结构）6、现代的组织结构（基于团队的结构，矩阵型结构与项目结构,内部自治单位,无边界组织，学习型组织）第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义（包括人际沟通和组织沟通)2、人际间有效沟通的障碍（过滤，选择性知觉，情绪,信息超载,防卫，语言，民族文化）3、克服人际间有效沟通障碍的方法(运用反馈，简化用语,积极倾听,控制情绪,注意非语言提示）4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向（下行沟通，上行沟通,横向沟通和斜向沟通）6、沟通的3种网络类型（链式网络，轮式网络,全通道式网络。
第九章____计划工作的工具和技术
第九章计划工作的工具和技术□课程提要□选择题□判断题□配对题□问答题□《管理学》（第七版）章后思考题解答》学习要点评估环境的技术·列出环境扫描的不同方法。
·解释什么是竞争对手情报以及管理者合情合理地收集竞争对手信息的方法。
·描述管理者如何改进预测的有效性。
·解释标杆比较的步骤。
分配资源的技术·列出分配资源的四种技术。
·描述预算的不同类型。
·解释甘特图。
·解释负荷图。
·描述PERT网络分析。
·计算盈亏平衡点。
·描述管理者如何进行线性规划。
现代计划技术·解释为什么灵活性对现代计划技术很重要。
·描述项目管理。
·列出项目管理过程的几个步骤。
·讨论为什么脚本计划越来越成为管理者重要的计划工具。
口课程提要I 评估环境的技术A. 环境扫描1.可能揭示影响当前或计划活动的问题或趋势。
2.竞争对手情报。
a.收集关于竞争对手的信息。
b.收集信息的途径。
c.对竞争对手的动向作出回应。
3.全球扫描。
a.全球扫描的价值。
b.信息资源。
B.预测1.预测技术。
a.定量预测。
b.定性预测。
2.预测的有效性。
a.预测过程参与的人越多，预测结果的可靠性越高。
b.预测的目的是为管理者提供信息，以便更好地作出决策。
c.预测并不总是成功的。
d.提高预测效果的方法。
(a)用简单的方法。
(b)将预测结果与不变的趋势相比较。
(c)不要依靠单一的预测方法。
(d)不要假定你能够准确地识别趋势的转折点。
(e)缩短预测期间有助于改进预测的准确性。
(f)预测是一种管理技能，可以通过实践不断改迸。
3.标杆比较。
a.标杆比较就是寻求最佳实践。
b.公司运用标杆比较的例子。
c.标杆比较的步骤。
(a)建立标杆化计划团队。
(b)团队收集数据。
(c)分析数据。
(d)制定和实施行动计划。
d.其他组织获得信息。
C.学习回顾1.列出环境扫描的不同方法。
2017考研罗宾斯管理学笔记：计划工作的工具和技术
2017考研罗宾斯管理学笔记：计划工作的工具和技术店铺考研网为大家提供2017考研罗宾斯管理学笔记：计划工作的工具和技术，更多考研资讯请关注我们网站的更新!2017考研罗宾斯管理学笔记：计划工作的工具和技术第九章计划工作的工具和技术一、评估环境的技术——环境扫描、预测和标杆比较1.什么是环境扫描? 答：环境扫描技术收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。
2.描述竞争者情报。
答：环境扫描领域增长最快的部分之一是竞争对手情报。
所谓竞争对手情报是一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息，试图得到诸如下列一些答案：谁是竞争者?他们在做什么?竞争对手的行动将对我们产生什么影响?补充：竞争者情报专家建议，管理者需要了解的竞争对手信息80%可以从企业的雇员、供应商和顾客那里得到。
许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品，并对其仔细研究(这个过程称为逆向工程)，以便了解竞争对手的新的技术创新。
3.什么情况下全球扫描是一种重要的计划工具? 答：另一种环境扫描的重要类型是全球扫描。
全球扫描的价值在很大程度上取决于组织的全球活动规模。
对于具有重要全球利益的公司，全球扫描必定也是很重要的，因为世界市场上充满了复杂的和动态的变化，管理者应当将他们的扫描范围扩展，以便获得可能影响组织的全球力量的重要信息。
4.预测作为一种计划技术怎么才能更有效? 答：预测的目标是向管理者提供信息，以辅助决策的制定。
当环境基本上保持稳定时，预测技术通常可以获得很准确的结果。
环境越是具有动态性，管理者预测的有效性就可能越差。
此外，预测在预计非季节性的事件方面效果是较差的。
——现实中还是存在改进预测结果的途径：①尽量应用简单的预测方法，简单的预测方法趋向于比复杂方法的应用效果更好，因为复杂的方法时常错误地混淆随机数据与有意义的信息。
②将预测结果与不变的趋势相比较，经验表明，不变的预测通常有50%的准确性。
③不要依靠单一的预测方法，应当采用模型来预测，然后将结果进行平均，特别是在进行长期预测时更是如此。
罗宾斯《管理学》课后案例分析答案
第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
浙大 866 862 罗宾斯 《管理学》 第九版 重点 笔记 Chapter 9 计划工作的工具和技术
第一节评估环境的技术一、环境扫描环境扫描，对大量信息进行扫描，以便预测并解释环境中的这些环境中的变化。
大范围的环境扫描很可能揭示出影响组织当前正在实施的活动的趋势或问题竞争对手情报，收集竞争对手信息的环境扫描活动。
所谓竞争对手情报是一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息，试图得到诸如下列一些答案：谁是竞争者？它们在做什么？竞争对手的行动将对我们产生什么影响？二、预测预测，对结果的预计1. 预测技术定量预测，运用一组数学规则，根据过去的数据序列来预计未来的结果定性预测，根据熟悉情况人员的意见和判断来预测未来的结果定性预测技术通常用于只能收集到有限数据的情况2. 预测的有效性预测的目标是向管理者提供信息，以辅助决策的制定管理者如何才能使他们的预测更有效呢？1. 要了解当环境基本上保持稳定时，预测技术是最精确的2. 尽量应用简单的预测方法，简单的预测方法趋向于比复杂方法的应用效果更好，因为复杂的方法时常错误地混淆随机数据与有意义的信息3. 考虑使更多的人参与到这个预测过程中来4. 将预测结果与不变的趋势相比较5. 运用动态预测方法，对接下来12 ~18个月的情况进行预测，不要使用简单的静态预测方法。
此外，不要依靠单一的预测方法，应当采用几种模型来预测，然后将结果进行平均，特别在进行长期预测时更是如此6. 不要假定你能够准确地识别趋势的转折点，通常趋势的转折点是由随机的事件引起的7. 请记住，预测是一种管理技能，它是可以通过实践不断改进的三、标杆比较标杆比较，在竞争对手和非竞争对手中寻找一种最佳实践做法，从而导致卓越的绩效标杆比较最基本的思想是，管理者可以通过分析然后复制各个领域领先者的方法来改进绩效P234 图表9-2 标杆比较的步骤第二节分配资源的技术资源是一个组织的资产，它包括财务资源、物质资源、人力资源、无形资产一、预算预算，针对具体活动分配资源的数字性计划它适用于各种类型的组织以及组织中的各种活动P235 图表9-3 预算的类型它是一种重要的管理活动，因为它强制性地在整个组织范围推行财务的纪律和结构P235 图表9-4 改进预算的建议二、排程1. 甘特图甘特图，由亨利·甘特发明的一种日程安排图，用以表示在一段时间里计划的和实际的产出情况甘特图使得管理者能够很容易地搞清什么活动已经在进行，以及评估哪些活动提前完成了，可能推迟或者按进度计划进行2. 负荷图负荷图，一种改进的甘特图，是对整个部门或具体资源的能力进行排程3. PERT网络分析PERT网络，流程型的图形，描述了完成项目的必要顺序以及每项活动相关的时间或成本事件，PERT网络中代表主要活动的完成的节点活动，在PERT网络中，从一个事件进展到另一个事件所需的时间或资源松弛时间，在不影响整个项目进度的前提下个体活动可能拖延完成的最长时间关键路径，PERT网络中最长的活动系列三、盈亏平衡分析盈亏平衡分析，一种识别全部收入刚好弥补全部成本的平衡点的技术盈亏平衡分析是一种广泛应用的资源分配技术，它可以帮助管理者确定盈亏平衡点四、线性规划线性规划，一种用于解决资源分配问题的数学方法线性规划不能用于解决所有的资源分配问题，因为它要求资源必须是有限的，产出的目标是产出的最优化，必须存在将资源组合起来以创造产出的多种可供选择的组合，以及变量之间存在线性关系（一个变量的变化必须引起其他变量成比例的变化）线性规划给够解决包括选择运费最低的运输路线；将有限的广告预算分配给不同的产品品牌；将人员在不同项目之间最佳地配置；在有限的资源下如何确定最佳的产品组合第三节当前的计划技术项目管理和脚本计划这两种技术都强调柔性，在组织所处的上述环境下，它们对指定更有效的计划来说是非常重要的一、项目管理项目，一次性的一组活动，它具有明确的开始时间和结束时间项目管理，使项目活动按时间进行，不突破预算和符合规范的一种更管理活动项目管理更适合柔性和迅速响应市场机会的要求P243 图表9-13 项目计划过程项目管理者的角色仍然具有挑战性，因为他所管理的人员同时还隶属于其原来的部门项目管理者唯一的影响力是他的沟通技能和说服力项目管理者的一个重要任务，就是如何使项目成员把精力集中在他所管理的特定项目上二、脚本计划脚本，对未来可能是什么样的一种一贯观点脚本计划的目的不是试图预测未来，而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性P244 图表9-14 防备意外事件。
罗宾斯《管理学》【教材精讲+考研真题解析】(计划工作的工具和技术)【圣才出品】
第9章计划工作的工具和技术9.1 本章要点详解本章要点■评估环境的技术■分配资源的技术■当前的计划技术重难点导学一、评估环境的技术1．环境扫描（1）环境扫描的定义环境扫描：指收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。
大规模的环境扫描很可能揭示出影响组织当前正在实施的活动的趋势或问题。
研究表明，使用了环境扫描技术的公司业绩会更高。
（2）竞争对手情报竞争对手情报是一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息，试图识别谁是竞争者，他们在干什么，他们的行动将会对本组织产生什么影响。
竞争对手情报是环境扫描领域增长最快的部分之一。
获取竞争对手情报的方式：企业的雇员、供应商和顾客、互联网等。
情报来源：阅读报纸、杂志、书籍和贸易期刊；阅读竞争者的广告、促销材料和印刷品；参加贸易展览会；征求销售人员的意见；拆开竞争对手的产品仔细研究。
注意：如果企业卷入以任何方式盗窃竞争对手商业秘密的活动时，竞争对手情报就演变成非法的公司间谍活动。
（3）全球扫描全球扫描是指扫描国际范围的经济活动状况。
全球扫描的价值在很大程度上取决于组织的全球活动规模。
故对于跨国公司至关重要。
方法：订阅信息剪辑服务和利用电子服务提供的主题检索收集信息。
2．预测预测（forecasts）是组织计划工作的一个重要组成部分，是指对未来结果的预计。
（1）预测技术类型（见图表9-1）图表9-1 预测技术的类型①定量预测（quantitative forecasting）定量预测：运用一组数学规则，根据过去的一系列数据来预测未来。
适用情况：若能收集到足够数据，则更适合于应用定量预测技术。
定量预测技术：时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标和替代效应等。
②定性预测（qualitative forecasting）定性预测：运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果。
适用情况：通常用于只能收集到有限的数据的情况。
定性预测技术包括：评审小组意见、销售人员意见构成和顾客评价等。
《管理学基础》第九章计划工作的工具和技术
《管理学基础》第九章计划工作的工 具和技术
评估环境技术
• 环境扫描
Ø 搜集大量的环境信息，以便预测和解释环境中正在发 生的变化
Ø 竞争对手情报
v 收集关于竞争对手信息的过程—他们是谁；在做什么？ – 竞争对手情报并非是一种组织的间谍活动，广告、促销材料、 新闻发布会、政府机关报告、年度报告、报纸以及产业研究 报告等
v 许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品，并对其进行详细的 研究（该过程称为逆向工程），以便了解竞争对手的新技术创 新
《管理学基础》第九章计划工作的工 具和技术
评估环境技术(续)
• 环境扫描 (续)
Ø 全球扫描
v 扩展扫描范围，全球范围内搜索，以便获得可能影响组织的重 要信息
v 对公司取得重大全球利益有很大的价值 v 从关于世界各地的问题和机遇能够提供全球视角的资源当中，
v 固定成本 (FC) v 单位可变成本 (VC) v 全部固定成本 (TFC) v 价格 (P)
• 盈亏平衡公式：
《管理学基础》第九章计划工作的工 具和技术
图表 9–10 盈亏平衡分析
《管理学基础》第九章计划工作的工 具和技术
资源管理：分析(续)
• 线性规划
Ø 使用两个变量之间的比例关系，寻找解决资源分配问 题的技术
《管理学基础》第九章计划工作的工 具和技术
资源分配技术
• 资源类型
Ø 组织资源
v 财务资源：债券，股票，及保留盈利 v 物质资源：建筑，设备和原材料 v 人力资源：经验，技能，知识和能力 v 无形资产：品牌，专利，声誉，商标，版权和数据库
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评估环境技术
• 环境扫描
搜集大量的环境信息， 搜集大量的环境信息，以便预测和解释环境中正在发 生的变化 竞争对手情报
收集关于竞争对手信息的过程—他们是谁；在做什么？ 收集关于竞争对手信息的过程 他们是谁；在做什么？ 他们是谁 – 竞争对手情报并非是一种组织的间谍活动，广告、促销材 竞争对手情报并非是一种组织的间谍活动，广告、 新闻发布会、政府机关报告、年度报告、 料、新闻发布会、政府机关报告、年度报告、报纸以及产 业研究报告等 许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品， 许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品，并对其进行详细的 研究（该过程称为逆向工程）， ），以便了解竞争对手的新技术创 研究（该过程称为逆向工程），以便了解竞争对手的新技术创 新
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图表 9–4 改进预算的建议
• 合作与交流 • 保持灵活性 • 是目标驱动的预算，而不是预算驱动的目标 是目标驱动的预算， • 在整个组织范围内协调预算 • 在适当的条件下应用预算/软件计划 在适当的条件下应用预算/ • 预算只是种工具 • 利润来自机智的管理，而不是因为预算框住利润 利润来自机智的管理，
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开发PERT网络的步骤 图表 9–7 开发 网络的步骤
1. 确定完成项目的每一项必须从事的活动 2. 决定事件完成的顺序 3. 描绘活动从开始到结束的流程图，确定每项活动及与其它活动的 描绘活动从开始到结束的流程图， 关系 4. 估计每项活动完成的时间 5. 利用包含每项活动的时间估计网络图，决定每项活动及整个项目 利用包含每项活动的时间估计网络图， 开发和结束的进度计划
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资源管理： 资源管理：分析 (序) 序
• 盈亏平衡分析
全部收入正好弥补全部成本开始盈利的转折点
盈亏平衡点（ ） 盈亏平衡点（BE） 单位可变成本 (VC) 全部固定成本 (TFC) 价格 (P)
• 盈亏平衡公式： 盈亏平衡公式：
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资源分配： 资源分配：排程
• Schedules
制定详细的资源分配计划，比如从事什么活动；那些 制定详细的资源分配计划，比如从事什么活动； 订单需要完成；谁来完成； 订单需要完成；谁来完成；什么时间完成等 协调各项活动
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9
标杆比较的步骤
识别： 识别：
•标杆比较的对象 标杆比较的对象 •可以比较的组织 可以比较的组织 •数据收集的方法 数据收集的方法
成立基准比较 计划团队
最佳实践
准备和实施 行动计划 分析数据识别 绩效差距
© Prentice Hall, 2002
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资源管理： 资源管理：图表
• 甘特图
带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标的条形图 展示各种任务期望和实际进程
• 负荷图
改进的甘特图， 改进的甘特图，在纵轴上列出全部部门或特定的资源 使管理者便于计划和控制资源使用
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图表 9–5 甘特图
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学习纲要
请遵循该学习纲要阅读、 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
评估环境的技术
• 列出评估环境的不同技术 • 解释什么是竞争对手情报及管理者收集情报时可以使 用合法、道德的手段 • 描述管理者如何改进预测的有效性 • 列出标杆比较过程的步骤
分配资源的技术
Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995), p. 287.
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29
当代规划技术(续 当代规划技术 续)
• 脚本
是对未来可能是什么样的一种一贯的观点 不是尝试着预测未来， 不是尝试着预测未来，而是通过推测出不同的特定条 件下可能发生的情况，减少不确定事件的影响 件下可能发生的情况， 开发应急方案 ，管理人员事先确定行动，以应对可能 管理人员事先确定行动， 事件的发生
• 预测技术
定量预测
运用一组数学规则， 运用一组数学规则，根据过去的一系列数据预测未来 (例：生 例 产量) 产量
定性预测
基于专家评价和观点，对结果做出不精确预测 (例：经济发展 基于专家评价和观点， 例 方向) 方向
• 合作计划，预测和补货的 (CPAR) 软件 合作计划，
组织间通过互联网交换数据的标准方式
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26
图表 9–12 线性规划问题的图解法
最大 . 装配 最大 . 制造
最大 . 利润
最大 . 装配
最大 . 制造
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27
当代规划技术
• 项目
一次性的一次组织活动， 一次性的一次组织活动，有明确的开始结束时间
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30
图表 9–14 防备意外事件
• 识别潜在的意外事件 • 确定这些事件的任何可能的早期指标 • 设立信息收集系统识别早期指标 • 事先制定出适当的应对措施（计划）以备这些意外事 事先制定出适当的应对措施（计划） 件的发生
Source: S. Caudron, “Frontview Mirror,” Business Finance, December 1999, pp. 24–30.
11
资源分配： 资源分配：预算
• 预算
分配资源的数字性计划 (例：收入、花费和大规模的资 例 收入、 本支出) 本支出 被用来改进时间、 被用来改进时间、空间和材料的利用率 是组织最常用和应用最广泛的规划技术
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12
图表 9–3 预算类型
资料来源: Based on R.S. Russell and B.W. Taylor III. Production and Operations Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995), p. 287.
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•定量预测技术 定量预测技术 • 时间序列分析 • 回归模型 • 经济计量模型 • 经济指标 • 替代效应 •定性预测技术 定性预测技术 • 评审小组意见 • 销售人员意见 • 顾客评价
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当前的计划技术
• 解释为什么柔性对今天的计划技术如此重要 • 描述项目管理 • 列出项目计划过程的步骤 • 详述为什么脚本计划是一种重要的计划工具
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3
评估环境技术(续 评估环境技术 续)
• 环境扫描 (续) 续
全球扫描
扩展扫描范围，全球范围内搜索， 扩展扫描范围，全球范围内搜索，以便获得可能影响组织的重 要信息 对公司取得重大全球利益有很大的价值 从关于世界各地的问题和机遇能够提供全球视角的资源当中， 从关于世界各地的问题和机遇能够提供全球视角的资源当中， 提取有用的信息
ninth edition
STEPHEN P. ROBBINS
MARY COULTER
第9章 计划工作的工具和技术
1
进化！进化！？ 进化！进化！？
• 恐龙是生活在距今大约2亿3500万年至6500万年前，支配 全球陆地生态系统超过1亿6千万年之久。 • 大部分恐龙已经灭绝，但是恐龙的后代——鸟类存活下 来，并繁衍至今。
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图表 9–6 负荷图
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18
资源管理： 资源管理：分析
• 计划评审技术 (PERT)
是种流程型的图形，描述项目活动的顺序和时间， 是种流程型的图形，描述项目活动的顺序和时间，有 时还加入相应的成本数据
事件： 事件：代表活动完成的节点 活动：每种活动需花费的时间 活动： 松弛时间： 松弛时间：单个活动在不影响整个项目完成工期前提下可能被 推迟完成的最大时间 关键路径： 网络图中一系列相互衔接的事件， 关键路径： PERT网络图中一系列相互衔接的事件，事件活动 网络图中一系列相互衔接的事件 的松弛时间最小
7
使预测更有效
1. 使用简单的预测方法 2. 将预测结果与不变趋势相比较 3. 不依赖于单一的预测方法 4. 不要假定能准确地识别趋势的转折点 5. 运用动态预测方法 6. 预测是种管理技能，可以通过实践不断改进 预测是种管理技能，
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8
标杆比较
• 寻求具有杰出绩效的竞争对手和非竞争对手的最 佳实践的方法 • 通过分析比较这些实践，进而提高公司的绩效 通过分析比较这些实践，
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20
建造办公楼的PERT网络 图表 9–8 建造办公楼的 网络
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21
建造办公楼的PERT网络 图表 9–9 建造办公楼的 网络
关键路径： 关键路径： A - B - C - D - G - H - J - K