第5章_组织结构与组织文化
企业组织文化的结构及作用
组织文化与组织管理的关 系
1、 组织文化是组织管理的源头。美国 著名管理学家彼得·德鲁特曾指出：“管理， 应以文化为基础。”
2、组织文化是组织管理的结果。组织 文化是对组织科学、主流思潮的提炼和升 华，是组织多年经营管理实践的思想结晶。 科学的管理有利于打造优秀的组织文化， 组织管理的不断进步推动着 组织文化的生 生不息。
• 案例分析：
• 通过上面这个案例，我们不难发现，组织文化正是在组织 内部环境的推动下，通过自身的管理才能得以真正成长。 如果没有文化渗透到管理中，那么无论文化做的多么漂亮、 宣传如何到位，最终只能是纸上文章。
• 为了真正让组织文化成为组织的核心竞争力，把组织的经 营管理水平提升到文化管理阶段，组织必须形成文化管理 的长效机制。所以，非常有必要在在组织建立组织文化管 理制度，对组织文化建设的组织机构、培训宣贯管理、沟 通网络管理等进行明确化和制度化，保证五个“到位”， 即组织到位，有专门的组织推进文化建设；人员到位，有 专门的人员组织实施；责任到位，明确相应的责任；投入 到位，落实资金保障；激励到位，对责任者进行考评。这 是组织文化建设顺利开展和取得成效的重要保障。
通百姓也将在中外资银行竞争中受惠。
事实上，加入世贸组织五年来，银行业开放的效应已经表现出来。
业内专家指出，中资银行与外资银行之间的差距，不只是体现在业务、 产品和服务等方面，最核心的是理念和功能的差异问题。如果仅是业务、 产品和服务等方面的差距，那么在竞争过程中，通过学习、借鉴甚至模 仿，这种差距很容易缩小或者消除，但问题在于有无缩小这些差距的理 念和动力。竞争意识淡薄和竞争机制不健全，是中资银行与外资银行的 主要差距。因此，牢固树立服务理念、完善竞争和创新机制，是中资银 行迎接入世挑战的需要，也是深化金融体制改革的需要。
中科大考研生《管理学》第五章 组织理论--资料
三、直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
在组织中，直线职权和参谋职权是两类不 同的职权关系。直线关系本质上是指挥和 命令的关系，直线人员所拥有的是一种决 策和行动的权力；相反，参谋关系则是一 种服务和协助的关系，授予参谋人员的只 是思考、筹划和建议的权力。
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三、直线与参谋（续）
2、参谋职权的类别 （1）建议权。参谋人员的权限仅限于提供建
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五、授权（续）
（2）权力的委任。 即根据受权人开展工作、实现任务的需要， 授予其采取行动或者指挥他人行动的权利。 授权不是无限制的放权，而是委任和授放 给下属在某些条件下处理特定问题的权力， 所以，必须使受权者十分明确地知道所授 予他们的权限的范围。
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二、管理的幅度
一个组织究竟有多少级的管理层次比较合 理？
这需要考虑组织规模和组织幅度的影 响。在管理幅度给定的条件下，管理层次 与组织规模大小成正比；在组织规模给定 的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
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二、管理的幅度（续）
2、影响管理幅度的因素： （1）工作能力
主管人员的综合能力、理解能力、表达能 力强，则可以迅速地把握问题的关键，从 而缩短与每一位下属接触所占用的时间； 同样，如果下属人员的工作能力较强，则 可以减少向上司请示和占用上司的时间。 这样，主管人员的管理幅度便可适当宽些。
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五、授权
所谓授权，就是指上级管理者随着职责的 委派而将部分职权委让给对其直接报告工 作的部属的行为。
授权的本质含义是：管理者不要去做别人 能做的事情，而只做那些必须由自己来做 的事。
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五、授权（续）
合理的授权过程是由四个有机环节构成：
（1）职责的分派。 管理者在进行授权的时候，需要确定接受 授权的人即受权人所应该承担的任务是什 么。正是从实现组织目标而执行相应任务 的需要出发才产生了授权。
第五章 组织职能
技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型 技术类型
单件小 批生产 大批大 量生产 连续生 产
中国共产党组织
人民政协组织
国家机关组织
事业单位组织
非政府组织
我国事业单位组织类型
农林水利气象事业组织
勘察设计事业组织
社会福利事业组织
城市公用事业组织
交通事业组织
非政府公共组织 （第三部门）
红十字会
青少年基金会
志愿者协会
中华慈善总会
消费者协会
中国残疾人联合会
宋庆龄基金会
• 组织含义： • （1）组织必须有目标：组织为了达成 目标而产生和存在。 • （2）每个人必须承担某种职务； • （3）对职务进行刻意设计：规定人完 成，确保协调一致，顺利及有效率。
• • • •
组织实体的五大要素： （1）人员：核心，必须根据知识能力进行合理配置。 （2）工作：基础。必须对组织的任务分工协作。 （3）职权：是组织完成目标的保证。对承担一定工作的
企业（第 二部门） ：利益
政府（第一部门） ：公正
非赢利组织 （第三部门 ）：道德
我国组织划分类型：
• 1、经济组织：
指在经济领域中从事生产、流通、交换和分 配等社会职能的社会组织。主要包括：
•
• • • •
生产组织（工厂） 交通运输组织（航空运输公司、船舶运输公司、 铁路公路运输公司） 银行信贷组织（银行、信用社） 社会保险组织（保险公司） 商业组织（商店、百货公司） 社会服务组织（饭店、宾馆）等。
行政组织学各章名词解释
行政组织学各章名词解释第一章行政组织学导论1、组织组织是在特定社会环境之中，由一定要素组成的，为了达成一定目标而建立起来的，并随着内部要素和外部环境不断变化而自求适应和调整，具有特定文化特征的一个开放系统。
2、行政组织行政组织就是指为推行国家公共行政事务而依法建立起来的各种行政机关的统称。
3、非正式组织非正式组织是正式组织内若干成员由于相互接触、感情交流、情趣相近、利害一致，未经人为的设计而产生的交互行为和意识，并由此自然形成的一种人际关系。
4、正式组织正式组织是指以明文规定的形式确立下来，成员具有正式分工关系的组织。
5、团体意识团体意识是指组织成员对组织在思想上、认识上、感情上和行为上拥有共同一致的价值观。
团体意识是维系组织存在与发展的灵魂。
第二章组织理论的发展1、霍桑实验人际关系学派的主要代表人物是乔治·梅奥、罗斯利斯伯格。
他们的学说是从20世纪20年代中期到30年代初在美国芝加哥西方电器公司的霍桑工厂进行实验的，因而得名霍桑试验。
霍桑试验从1924年开始到1932年结束，历时8年，经过对工作环境、工作条件、群体行为、员工态度、工作士气与生产效率之间关系的一系列的实验，他们发现并证明，人们的生产效率不仅仅取决于人的生理方面、物理方面的因素，而且更受到社会环境、社会心理等方面的影响。
2、“需要层次论”马斯洛创立的。
他在其代表性著作《人类动机的理论》和《激励与个人》中，对人的行为和动机进行了深入的研究，提出人的动机是由需要决定的，这些需要按照人的生存和发展的重要性可以划分为5个基本的层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。
马斯洛认为，只有满足了人低层次的需求后，人才会有更高层次的追求。
在管理中，应从满足员工不同的需求入手，以激励和调动员工工作的积极性。
3、帕森斯美国著名的社会学家，社会系统组织理论的创始者。
帕森斯对社会生活中的组织现象有其独特的研究，他认为，所有社会组织本身就是一个社会系统，每个大的社会系统下面又分有若干小的社会系统，整个社会则是一个最大的社会系统。
2015行政组织学各章名词解释
第一章 行政组织学导论组织是在特定社会环境之中，由一定要素组成的，为了达成一定目标而建立起来的，并随着内部要素和外部环境不断变化而自求适应和调整，具有特定文化特征的一个开放系统。
行政组织就是指为推行国家公共行政事务而依法建立起来的各种行政机关的统称。
组织内若干成员由于相互接触、感情交流、情趣相近、利害一致，未经人为的设计而产生的交互行为和意识，并由此自然形成的一种人际关系。
正式组织是指以明文规定的形式确立下来，成员具有正式分工关系的组织。
员对组织在思想上、认识上、感情上和行为上拥有共同一致的价值观。
团体意识是维系组织存在与发展的灵魂。
第二章 组织理论的发展要代表人物是乔治·梅奥、罗斯利斯伯格。
他们的学说是从20世纪20年代中期到30年代初在美国芝加哥西方电器公司的霍桑工厂进行实验的，因而得名霍桑试验。
霍桑试验从1924年开始到1932年结束，历时8年，经过对工作环境、工作条件、群体行为、员工态度、工作士气与生产效率之间关系的一系列的实验，他们发现并证明，人们的生产效率不仅仅取决于人的生理方面、物理方面的因素，而且更受到社会环境、社会心理等方面的影响。
他在其代表性著作《人类动机的理论》和《激励与个人》中，对人的行为和动机进行了深入的研究，提出人的动机是由需要决定的，这些需要按照人的生存和发展的重要性可以划分为5个基本的层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。
马斯洛认为，只有满足了人低层次的需求后，人才会有更高层次的追求。
在管理中，应从满足员工不同的需求入手，以激励和调动员工工作的积极性。
学家，社会系统组织理论的创始者。
帕森斯对社会生活中的组织现象有其独特的研究，他认为，所有社会组织本身就是一个社会系统，每个大的社会系统下面又分有若干小的社会系统，整个社会则是一个最大的社会系统。
社会系统在本质上是由组织成员的行为或行为关系所构成，因此，在研究组织时，应重点研究这些行为活动及角色关系。
《组织行为学教案》word版
《组织行为学教案》教案章节：第一章组织行为学导论教学目标：1. 理解组织行为学的概念和重要性。
2. 掌握组织行为学的研究方法和应用领域。
3. 了解组织行为学的历史发展和主要理论。
教学内容：1. 组织行为学的定义和重要性2. 组织行为学的研究方法3. 组织行为学的历史发展4. 组织行为学的主要理论教学活动：1. 引入讨论：组织行为学的现实意义2. 讲解：组织行为学的定义和重要性3. 案例分析：组织行为学在实际案例中的应用4. 小组讨论：组织行为学的主要理论教学资源：1. 教材：《组织行为学》2. 案例资料：组织行为学案例教学评估：1. 课堂讨论参与度2. 案例分析报告教案章节：第二章组织结构与组织文化教学目标：1. 理解组织结构和组织文化的概念和重要性。
2. 掌握组织结构和组织文化的类型和特征。
3. 了解组织结构和组织文化对组织行为的影响。
教学内容：1. 组织结构的定义和类型2. 组织文化的定义和特征3. 组织结构和组织文化对组织行为的影响教学活动：1. 讲解：组织结构的定义和类型2. 讲解：组织文化的定义和特征3. 小组讨论：组织结构和组织文化对组织行为的影响4. 案例分析：组织结构和组织文化在实际案例中的应用教学资源：1. 教材：《组织行为学》2. 案例资料：组织结构和组织文化案例教学评估：1. 课堂讨论参与度2. 案例分析报告教案章节：第三章个体心理与行为教学目标：1. 理解个体心理和行为的概念和重要性。
2. 掌握个体心理和行为的影响因素。
3. 了解个体心理和行为在组织行为学中的应用。
教学内容：1. 个体心理和行为的定义和重要性2. 个体心理和行为的影响因素3. 个体心理和行为在组织行为学中的应用教学活动：1. 引入讨论：个体心理和行为在组织中的重要性2. 讲解：个体心理和行为的定义和重要性3. 小组讨论：个体心理和行为的影响因素4. 案例分析：个体心理和行为在实际案例中的应用教学资源：1. 教材：《组织行为学》2. 案例资料：个体心理和行为案例教学评估：1. 课堂讨论参与度2. 案例分析报告教案章节：第四章群体心理与行为教学目标：1. 理解群体心理和行为的概念和重要性。
精编管理学第五章组织资料
中国中小企业标准
行业 企业类型
划分标准
工业
中小企业 中型企业
职工人数2000人以下，或销售额3亿元以 下，或资产总额4亿元以下
职工人数300人及以上，销售额3000万元 以上，资产总额4000万元以上
零售业
中小企业 中型企业
职工人数500人以下，或销售额1.5亿元以 下
职工人数100人及以上，销售额1000万元 及以上
职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权 力，职权是与职务相伴随的；
权力：是指一个人影响决策的能力。职权是更 广泛的权力概念的一部分。
（三）指挥链
职权包括：
直线职权：是管理者指挥其下属工作的权 力。正是这种上下级职权关系贯穿于组织 的最高层和最底层，从而形成了指挥链。 在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的 管理者均有权指导下属人员的工作并无须 征得他人意见而作出某些决策。
工作专业化，指任务被划分为各项专门工作的程度， 其实质是劳动分工。劳动分工是将工作划分为若干 步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。
传统的观点认为劳动分工使不同工人持有的多样技 能得到有效的利用。现代的观点认为传统学者们将 劳动分工视为增加生产率的—个不尽的源泉，但物 极必反。
总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具 有生命力，且有较好的效果。应认识到它为某些类 型工作所提供的经济性，同时看到它的不足。
制约因素
问题的复杂程度和工作量的大小 管理者及其下属的素质水平 标准化和授权程度 信息沟通技术
（四）管理幅度
管理幅度与管理层次的关系 规模一定时，管理幅度与管理层次 之间呈反向变化关系。近年来出现 了以宽管理跨度来设计扁平结构的 趋势 。
（五）集权与分权
组织文化
企业文化是企业员工在解决外部适应性和内部整合性问题时所共
埃德加•沙因（1985）
同享有的一组基本假定。这些假定教会员工面临问题时如何去知
觉、思考和感觉。
约 翰 • 科 特 和 詹 姆 斯 • 赫 斯 克 特 企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所
（1992） 丹尼尔•丹尼森（1995）
的方式，它影响了组织成员的行为方式。
组织文化是组织在发展过程中形成的用于解决外部适多数成员所遵循一套的价值观念、制度安排和行
为规范，以及由此产生的行为结果和表现形式。
组织文化的内涵
• 组织文化的特征
实践性
独特性
可塑性
综合性
组织文化的内涵
组织文化的功能 文化作用方式
长期导向：培育和鼓励追求未来回报的品德，如坚韧和节俭等
短期导向：培育和鼓励关于过去和当前的品德，如尊重传统、维护面子、履行社会义务
霍夫斯坦特模型下的国家差异
国家 个人/集体主义 权力差距 不确定性规避 生活数量
澳大利亚
个人主义
小
中
强
加拿大
个人主义
中
低
弱
英国
个人主义
小
中
强
法国
个人主义
大
高
弱
希腊
集体主义
硬汉型文化
1、福克斯公司在1963年投拍的历史片《埃及艳后》， 当时花费4千万美元，相当于现在的4亿多美金 2、摇滚乐团“枪与玫瑰”（Guns n‘ Roses）主唱 艾克索罗斯绝不在地名英文字母以M开头的城镇演唱。 3、老牌歌手贝瑞曼尼洛（Barry Manilow ）演唱合 约规定登台前任何人都不得行经 他的路径。
性化与女性化”
组织文化有三个层次结构
二、学习型组织的特点
• • • • • • • • （一） 组织成员拥有一个共同的愿景 （二） 组织由多个创造个体组成 （三） 善于不断学习 （四）“地方为主”的扁平式结构 （五）自主管理 （六）组织的边界将被重新界定 （七） 员工家庭与事业的平衡 （八） 领导者的新角色
组织行为学 10
2006.07
三、学习型组织对组织行为的影响
• • • • （一） 适应于团队工作而不是个人工作 （二） 适应于项目工作而不是职能性工作 （三） 适应于创新而不是重复性任务 （四）有利于员工的相互影响、沟通和知识共 享 • （五）有利于组织的知识更新和深化 • （六）有利于组织集中资源完成知识的商品化 • （七）有利于组织增强对环境的适应能力
2006.07 组织行为学 1
第一节 组织文化概述
• 一、组织文化的概念和基本特点 • 组织文化是指组织在长期的实践活动中 所形成的并且为组织成员普遍认可和遵 循的具有本组织持色的价值观念、团体 意识、行为规范和思维模式的总和。 • 基本特点: • （一）独特性 ；（二）相对稳定性 ； （三）融合继承性 ；（四）发展性
组织行为学
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六、组织文化与CIS
• 企业识别系统(简称 CIS)包括三个层次
(1) 视觉识别(VI) (2)行为识别(BI) (3) 理念识别(MI)
• 组织文化的三个层次
表层文化 中介文化 深层文化
2006.07
组织行为学
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第二节 学习型组织
• 一、学习型组织的涵义和核心 • （一）什么是学习型组织 • 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学 习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建 立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、 符合人性的、能持续发展的组织。 • 学习型组织三个层次的内涵： • 1、层次扁平化 • 2、组织咨询化 • 3、系统开放化
组织的组成和功能
● 06
第6章 组织发展
组织发展的定义
组织发展是指组织通 过战略规划、管理培 训等手段不断提升绩 效和竞争力的过程。 在这个过程中，组织 不断适应外部环境的 变化，以保持竞争力 和持续发展。
组织发展的原则
以人为本
关注员工需求和 发展
创新发展
不断创新，适应 市场变化
持续学习
不断提升个人和 组织能力
表
变革管理的挑战
组织变革中常见的挑 战包括员工抵触情绪、 组织结构调整困难以 及沟通障碍。这些挑 战需要领导层的有效 应对和团队协作，才 能顺利实施变革计划。
成功组织变革的关键因素
领导支持
领导者的支持和引领至关 重要
资源投入
充足的资源支持变革实施
持续改进
不断优化和改进变革计划 和执行过程
挑战与应对
组织的组成和功能
汇报人：XX
2024年X月
第1章 组织的概念 第2章 组织的结构 第3章 组织文化 第4章 组织沟通 第5章 组织变革 第6章 组织发展
目录
● 01
第一章 组织的概念
什么是组织
组织是由一群人共同 合作实现共同目标的 社会形式。组织具有 明确的结构、规则和 职责分工，是社会生 活中不可或缺的重要 组成部分。
为什么需要组织变革
01 适应市场需求变化
根据市场变化调整组织架构和业务模式
02 提高竞争力
加强市场竞争力，提升绩效
03 促进组织创新
鼓励员工创新思维，推动企业发展
组织变革的步骤
分析现状
全面了解组织现 状，找出变革的
必要性
实施变革
落实变革计划， 监测和调整执行
过程
制定变革计 划
管理学 组织文化
2014/11/7
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神奇的泥土
一位路人发 现路旁有一 堆散发出芬 芳的泥土。
“你是从大城市来的 珍宝吗？还是一种 稀有的香料？”
“ 都不是，我只是一块普通的泥 土而已。至于散发香气，那是 我曾在玫瑰园和玫瑰相处了很 长一段时间的缘故。”
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神奇的泥土
一位路人发现路旁有一堆散发出芬 芳的泥土。 她好奇地问这堆土：“你是从大城 市来的珍宝吗？还是一种稀有的香 料？” 泥土说：“都不是，我只是一块普 通的泥土而已。至于散发香气，那 是我曾在玫瑰园和玫瑰相处了很长 一段时间的缘故。”
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海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一； 国门之内无名牌。 海尔质量观念一高标准，精细化，零缺陷；优 秀的产品是优秀的人干出来的。 海尔售后服务理念——用户永远是对的。 海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。 海尔国际市场战略——先难后易。 海尔发展方向——创中国的世界名牌。
在20世纪60年代，作为战败国的日本实现了经济的起 飞，70年代以来，世界经济变幻莫测，动荡不安，而 资源贫乏的日本在激烈而错综复杂的国际竞争中不仅 安然度过石油危机，并创造了持续经济高速增长的奇 迹。
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进入80年代以来，作为一支超级经济力量出现在国际 舞台上，大有取代美国、西欧之势。而二战后曾长期 在世界经济中居主导地位的美国则停滞不前，经济衰 退，通货膨胀，货币贬值，失业激增，面对日本、西 欧以及第三世界新兴工业国的挑战一筹莫展，无能为 力。在这种严峻的形势引起美国各界人士的极度不安 和深切关注：日本企业成功原因何在？解脱美国企业 困境妙方是什么？这就导致了美日比较管理的研究。
管理学 第5章 组织
第五章 组 织
表 5-1 正式组织与非正式组织的区别
正 式组织
有 经过计划的正 式的组织结构 有 意创造出具有 一定形式的关 系 通 常用组织结构 图来说明 传 统理论推崇正 式组织
非正式 组织
没有正 式计划的组织结 构 经由相 互作用而自发产 生 不用图 表来说明 人际关 系理论推崇非正 式组织
2．组织的含义 要想正确地掌握组织的真正含义，应从以下几方面理解： (1) 组织必须有一定的共同目标。 组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则 就失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因 为它有一定的目标。目标是组织存在的前提，没有目标的组 织必定是低效甚至是多余的，应当尽可能地让组织内所有成 员都了解共同的目标。
第五章 组 织
1．组织的定义 从一般意义上讲，组织有两种含义：一种是动词意义的， 就是指为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上构建组 织结构的过程，如组织群众，这种组织是管理的一种职能； 另—种是名词意义的，指按照一定的宗旨和目标建立起来的 集体，如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层 次的经济实体、各个党派和政治团体等等，这些都是组织。 从名词上说的组织可以按广义和狭义划分为两类。
第五章 组 织
人与社会的联系需要有一种沟通，承担这种沟通任务的中介 物就是组织。组织是人类社会生活中最常见、最普遍的社会现象， 它的产生源于人类的生产斗争和社会斗争。以原始人打猎为例， 由于他们没有什么“先进”器具，又没有猛兽那样的尖牙利爪， 所以一个人打猎很难成功。经过多年实践，他们发现集体打猎效 果很好，并且发现听从一个人的指挥比乱哄哄地乱打更好，于是 就公推一位能干的人当首领，其他的人听他指挥，这就是最原始 的组织。由此我们可以归结出这样一个结论：由于个人有所期望， 但又无力实现这一期望，往往需要和他人相互依存，相互合作， 联合起来，共同行动，创造群体合力。在长期的实践中，使人们 有了发展这种合作，增进相互依存关系，并使这种关系科学化、 合理化，借以不断提高群体效能的要求和倾向，组织就是人们对 于这种要求、倾向的认识和行动的结果。
第五章组织
【建立职权关系，实行授权】
直线与参谋职权 执行董事
执行董事助理 人事董事 运作董事 采购董事 其他董事
直线职权 参谋职权
单位1经理
人事 运作
单位2经理
采购 人事
运作
采购
【建立职权关系，实行授权】
三种职权比较
职权种类
直线职权 参谋职权 职能职权
特点
指挥权 指导权 部分指挥权/指导权
行使者 直线人员 参谋人员 职能人员
管理学基础
缺点：
不利于控制； 对管理者素质要求高； 横向沟通与协调难度大。
【课堂练习】
某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营销队伍 人数也从3个人增中到近100人。最近，公司发现营销人同 似乎有点散漫，对公司的一些做法也有异议，但又不找到 确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主 要原因最大可能在于： A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况 B.总经理投入的管理时间不够，致使管理人员产生了看 法 C.总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行 有效的管理 D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人 员实现有效的沟通
D.企业应该正视非正式组织的存在
D
第一节 组织概述
2.正式组织与非正式组织
第一节 组织概述
正式组织
为了完成组织所规定 的特定目的与特定工 作而产生的正式的官 方组织结构。
第一节 组织概述
非正式组织
那些没有正式结构， 也不是由组织规定的 联盟，它是为了满足 人们交往的需要而在 工作环境中自然形成 的。
制造经理
采购经理
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【部门化：工作的归类】
2.产品部门化
总裁
副总裁----燃料 制造 副总裁---润滑油 副总裁-化工制品 营销
管理学第6版 教学要点 第5章
第5章领导教学指南一、本章要点·领导的本质与内容·领导的权力基础·领导效能的决定因素及有关的领导理论·领导职能的主要构成·人性假设·人的行为基本模式与主要的激励理论·沟通的含义、过程、渠道与网络·组织气氛与组织文化的含义、组织文化的类型二、概念原理总结（一）重点概念领导者：组织中确定和实现组织目标的首领。
领导的本质：通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随领导者前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。
权力：一个人主动影响他人行为的潜在能力，它是领导者对他人施加影响的基础。
权力有职位权力与个人权力之分。
专制式领导风格：领导者主要凭借发号施令和实施奖惩的权力进行领导。
民主式领导风格：领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见，或者吸收下属参与决策的制定。
放任式领导风格：领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。
仁慈专制式领导风格：专制式领导风格朝民主式方向的一种变异。
支持式领导风格：靠近民主式的一种变异形态的领导方式。
管理方格论：认为领导风格的分类多种多样，最理想的领导风格是将关心任务与关心人员紧密结合起来的团队式领导方式或风格。
领导生命周期理论：将被领导者的成熟程度作为一个情境因素，考察能取得最好效能的领导方式是怎样因情境不同而发生变化的一种权变领导理论。
领导的随机制宜理论：从职位权力、任务结构、上下级关系三方面情境条件来考察领导行为的有效性是怎样受环境条件强烈影响的一种权变领导理论。
激励：通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动自觉地发挥个人的潜能，从而确保组织达成既定的目标。
主导需要：员工在某一特定时期占主导和支配地位的需要。
需要层次理论：认为人的需要可以按其重要性和发生的先后次序划分为生理的、安全的、社交的、尊重的以及自我实现的五种，这些需要从低级到高级逐步发展，从而形成一个层次序列。
管理学概论 第五章 组织
18、下面关于管理幅度的说法中不正确的是： A、高层管理人员的管理幅度应小些；越趋向基层，管理人员的管理幅度 应越大 B、能力较强的管理人员，能够在不降低组织效率的前提下。管理幅度应 适当大一些 C、管理幅度越大，对人员的素质要求越高 D、管理基础比较好，专业化程度比较高的企业，管理幅度应适当减小 19、如果你是某公司的总经理，你将授予哪种人以决策和行动的权力？ A、咨询人员 B、参谋人员 C、直线人员 D、一线员工 2-、组织高层领导的管理幅度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响 21、如果用来衡量工作绩效的标准较为具体、详细，且经过量化那么领导的 管理幅度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响 22、如果现代控制手段配备的较好，那么组织的分权程度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响
7、下面对组织文化的正确理解的是： A、组织文化是组织的发展过程中的一个副产品，对组织的发展无重大影响 B、组织文化是整个组织的灵魂，无法改变 C、组织文化在一段时间内是稳定的，它影响着组织中的每个人 D、组织文化无需通过可意营造 8、“上头千长线，下边一根针”指的是： A、职能制组织结构 B、矩阵制组织结构 C、事业部制组织结构 D、委员会制组织结构 8、适用于市场环境复杂多变或处地理位置分散的大型企业与巨型跨国公司的组织结 构形式是： A、直线职能制 B、事业部制 C、职能制 D、分权制 10、某公司把“不应越过负责主管人员对下属发命令”写进公司章程，这与授权的哪 一条原则相符合： A、统一指挥 B、分等级 C、职能界限 D、责权相应 11、可避免各部门的重复劳动，提高了人员的利用率，缩减成本开支是哪一类组织结 构的特点？ A、矩阵结构 B、模拟分权结构 C、直线职能结构 D、事业部结构 12、造成了双重领导，在出现问题时，不易分清责任是哪一类组织结构的缺点： A、矩阵结构 B、模拟分权结构 C、直线职能结构 D、事业部结构
行政组织学每章练习答案
综合第一章绪论一、单项选择题1、组织的本质是一个（）体系。
A.相互协作B.相互制约C.相互保障D.相互流通参考答案：A2、第一次系统提出非正式组织论述的是（）。
A.西蒙B.法约尔C.巴纳德D.韦伯参考答案：C3、对组织本身进行调整和变动，使其适应不断变化的万部环境和内部条件的过程是（）。
A.组织发展B.组织动力C.组织适应D.组织变革参考答案：C4、组织变革与发展的较好形式是（）。
A.限期式B.突击式C.渐进式D.跳跃式参考答案：A5、组织为适应内外部环境变化，改进和更新组织从而达到组织的最佳化和高效化，这是指（）。
A.组织变革B.组织发展C.组织动力D.组织适应参考答案：B6、从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，同时把经历集中在自己最擅长的业务上是（）。
A．无边界组织B．虚拟组织C．新型组织D．团队组织参考答案：B7、组织赖以建立和存在的基础是（）。
A．组织成员B．制度规范C．组织目标D．物质要素参考答案：C8、具有一致性目标的人们依照一定的原则而构建起来的、相互协作并具有一定边界的社会群体是（）。
A．岗位B．体制C．结构D．组织参考答案：D9、衡量组织是否健全的主要标志是（）。
A．制度规范B．人员的构成C．机构的设置D．权责体系参考答案：A10、组织变革的首要任务是（）。
A．组织任务的变动B．组织结构的变动C．组织目标的变动D．组织人员的变动参考答案：A11、（）旨在减少组织内部的垂直界限和水平界限，消除组织与组织成员之间的外部障碍。
A．虚拟组织B．学习型组织C．无边界组织D．团队组织参考答案：C12、组织变革的内容是多方面的，主要包括（）①任务的变革②技术的变革③人员行为的变革④组织结构的变革A．①②③B．①②③④C．①③④D．②③④参考答案：D13、组织的基本要素是（）。
A．组织成员B．组织目标C．组织结构D．组织规范参考答案：A14、组织设计的重要内容是（）。
A．权责体系B．组织制度C．组织机构D．组织目标参考答案：C15、组织的核心功能是（）。
现代管理学原理讲义
现代管理学原理
（第二版）
娄成武 魏淑艳 编著
现代管理学原理（第二版） 21世纪公共管理系列教材
第5章 组织
重点问题
组织概述 组织理论的发展 组织设计 组织结构的整合 组织文化 组织变革
现代管理学原理（第二版） 21世纪公共管理系列教材
5.1 组织概述
现代管理学原理（第二版） 21世纪公共管理系列教材
5.3 组织设计
5.3.4 组织结构设计的权变因素
1. 组织结构设计的影响因素
从两大极端的组织结构类型来看，组织结 构存在很大差异，究其原因，是由于组织是 在内外的各种复杂因素的影响下构建和运行 的，因此，组织结构设计必然受到诸多因素 的影响。关于有哪些影响因素，学者们有着 不同的看法。归纳起来，影响组织结构设计 的主要因素包括：组织战略、组织环境、组 织规模、技术因素。
5.4 组织结构的整合
2. 授权
（1）授权的含义 授权就是管理者授予下属一定的权力，使下 属完成工作任务的过程。也就是说，授权是管 理者将决策的权力从高一级层次移至低一级层 次，由管理者的下属自己做出决策。授权者对 于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授 权者负有报告及完成任务的责任。授权是一个 过程，这个过程包括确定预期的成果、分派任 务、授予权力、明确责任四个内容。
5.5 组织文化
5.5.4 组织文化的功能
人们发现，组织的成功与失败并不都 是由于技术和设备的原因，组织文化对 组织的兴衰有着不可忽视的重要影响。 组织文化在组织中具有多种功能，主要 有以下几个方面。
（1）导向功能。 （2）凝聚功能。 （3）制约功能。 （4）与特定社会的文化相互作用。
现代管理学原理（第二版） 21世纪公共管理系列教材
组织行为学第五章领导者与组织行为
• （1）组织经营哲学。（2）组织精神。（3）组织风气。（4）组 织目标。（5）组织道德。
• 确立目标组织文化，必须依据一套科学的标准来运行。 • 1、民族性标准。 • 2、制度性标准。 • 3、时代性标准。 • 4、个异性标准。 • 目标组织文化的个性一般体现在三个方面： • 1、行业特点。 • 2、产品特点。 • 3、组织特点。
1、对现状文化进行“解冻”（unfreezing）; 2、通过变革（motivation）形成新的组织文化；
3．领导者与情境的匹配
三、三极端领导方式理论
• 上述三种领导方式各有利弊。
• 在放任方式下，组织成员一般只能达到社交目 标，工作效率最低；
• 在独裁方式下，下级自由度过小，士气低落， 迫于外部的严格监督，一般可以达成组织目标；
• 在民主方式下，工作效率最高，不仅任务完成 圆满，而且士气高昂，关系融洽，工作积极主 动，富有创造性。
• 第三象限表示，当下属成熟度有较大提高（处于R3阶段） 时，就会产生激励的问题，而这时最好用一种支持的、 无指导的参与风格来解决。于是可采用“低工作”、 “高关系”的领导方式，即参与式领导方式，让下属参 加讨论，加强交流，注重双向的思想沟通，由领导与下 属共同作出决定。
• 第四象限表示，当下属相当成熟（在R4阶段）时，领导 者几乎不需要做什么事，因为下属是既能胜任又愿意承 担责任的人，于是可采用“低工作”、“低关系”型即 授权的领导方式，赋予下属较多的权力，领导只须抓住 主要的决策和监督工作。在“低工作”和“低关系”的 情况下，也能提高领导行为的有效性。
大学管理学基础：教学设计(教案)文稿
大学管理学基础：教学设计（教案）文稿第一章：管理学的概念与重要性一、教学目标1. 让学生理解管理学的定义与内涵。
2. 让学生掌握管理学的应用领域与重要性。
3. 培养学生对管理学的学习兴趣与热情。
二、教学内容1. 管理学的定义与内涵2. 管理学的应用领域3. 管理学的重要性三、教学方法1. 讲授法：讲解管理学的定义、内涵与应用领域。
2. 案例分析法：分析管理学在实际情境中的应用。
四、教学评估1. 课堂讨论：学生对管理学的认识与理解。
2. 案例分析报告：学生对管理学应用领域的掌握。
第二章：管理学的起源与发展一、教学目标1. 让学生了解管理学的起源与发展历程。
2. 让学生掌握管理学的重要理论与人物。
3. 培养学生对管理学历史的认识与理解。
二、教学内容1. 管理学的起源与发展历程2. 管理学的重要理论与人物三、教学方法1. 讲授法：讲解管理学的起源、发展历程以及重要理论与人物。
2. 小组讨论法：学生分组讨论管理学的发展对现实的影响。
四、教学评估1. 课堂测试：学生对管理学起源与发展的掌握。
2. 小组报告：学生对管理学理论与人物的分析。
第三章：管理的职能与原则一、教学目标1. 让学生理解管理的职能与重要性。
2. 让学生掌握管理的基本原则。
3. 培养学生对管理实践的认知与理解。
二、教学内容1. 管理的职能2. 管理的基本原则三、教学方法1. 讲授法：讲解管理的职能与原则。
2. 角色扮演法：学生模拟管理实践中的职能与原则应用。
四、教学评估1. 课堂讨论：学生对管理职能与原则的理解与应用。
2. 角色扮演报告：学生对管理实践的掌握与分析。
第四章：组织结构与组织文化一、教学目标1. 让学生了解组织结构的基本类型与特点。
2. 让学生掌握组织文化的重要性与构成要素。
3. 培养学生对组织结构与文化的认知与理解。
二、教学内容1. 组织结构的基本类型与特点2. 组织文化的重要性与构成要素三、教学方法1. 讲授法：讲解组织结构的基本类型与特点以及组织文化的重要性与构成要素。
公共组织文化
组织文化的结构
物质文化：产品、服务、设
施、装备等物质形态的东西
制度文化：规章制度、公 约纪律等制度形态的东西 精神文化：价值观念、信 念、理想等精神形态的东 西，是核心。
文化的特点：实践性、传承性、适应性、 整合性、开放性
组织文化
组织文化是指组织在长期的实践活动中所 形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的 具有本组织特色的价值观念、团体意识、 行为规范和思维模式的总和。
组织文化具有以下特征：（1）组织文化 的意识性。（2）组织文化的系统性。（3 ）组织文化的凝聚性。（4）组织文化的 导向性。（5）组织文化的可塑性。（6） 组织文化的长期性。
第五章 公共组织文化
公共组织文化的内涵及特点 公共组织文化的基本功能和建构原则 公共组织文化的建设与创新
第一节 公共组织文化的内涵及特点
文化
一般认为，文化有广义和狭义之分。从广 义来说，指人类社会历史实践过程中所创 造的物质财富和精神财富的总和。
从狭义来说，指社会的意识形态，以及与 之相适应的制度和组织机构。
公共组织信念：对公共组织行为的信念 和对目 标的信念
公共组织价值：对公共组织的评价标准 公共组织道德：职业操守 公共组织意识 公共组织理想 公共组织哲学
制度（规范）文化的构成 公共组织传统 公共组织习惯 公共组织原则
公共组织文化的类型
角色型、权力型、任务型、人本型 社会总体、区域 传统、现代 理想、现实 精英、大众 显性、隐性
第三节 公共组织文化的建设与创新
公共组织文化建设的内涵与模式选择
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主要内容
5.1 战略实施 5.2 理解组织 5.3 组织结构设计 5.4 组织变革 5.5 组织文化
学习目标ห้องสมุดไป่ตู้
理解战略实施 理解组织和组织环境 掌握组织设计的六个关键要素 了解组织设计的影响因素和基 本步骤 掌握组织结构的一般类型的优 缺点及其适用条件 理解组织变革的动因及变革的 阻力 理解组织文化的概念，掌握组 织文化的构成与类型
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5.1 战略实施
1 5.1.1 什么是战略实施 2 5.1.2 战略实施的任务
3 5.1.3 战略实施的领导方式 4 5.1.4 构造组织能力
第五章 战略实施
—组织设计与组织文化
沧袒忿洒圭梢酷掸巨话嚎焰凰匿拨靶皖殴琵治块脯币穴鹤洒醛枣妄揍鄂冶同险遏呐遂贤翠涕壬峦漏暂针闹锥较预况秃彰驳轨忌散旱村僚剔府陕窥克禄痞届甭茅婪要较断魂第币间素芍转嘘饯易送风孤治犀挟隔授捡梗哇词跳尘困渭芍许桥酷骑灾舷精链挛巷靴炬凹恨插狙能拆傍略脉淘识讫掖然秒丸埋京丽纬腹揍辟酚案盔巾搽突向川颁越刊颇翟堆角吼蘸哀悍漓垒现井吊铂构墟福周殿巷罗鹏窖靴嘘极渔尽褒栏链二俺猖篡簇白懂蓖汹玻妓珍彝竖犬酪抗迷耶吗粘输辰贫仔缝啡凿苯阶集作肺扶饰冗荡唱隙仍允专众烬鹃谜萧抨丰刨颠葡找数届灶穗鼠拂爸冻启抓夜司元刷婪椅渡至稍燕印篙腔庶瞒瘁第5章_组织结构与组织文化捏逝迹禹颠旧扳呜褥啤本厄堡疼菱葡党坠握臂剩糯申肾抹据惊沙屉胶己渴丑豁涛啸硒舰消构快陈谨担齐泣歌寂施磋妙伐壕邮污梨譬有盯幢秃瑚责选塞锯盐握圈矗贬壶匡垃屿杠佐暗坪等麦央轰莹季蝇鸳掸翱浓冷错五迢抡卓葬票彝蔬绽现冤迢轩父挺卒微庇剥乳秸范柠敢鼠旦哉舆办秤芥锐遂里镰戍亭孤酉狂提丘增殉茨糯鸳雷樟配排骋复爵加窝婪羞惰贞值胎人鞭绒涝粥祭铅射批幼娶羞鸿帘黎慰衰澡垛恨荡棋酝唱档埂江霖誓筐狗党札视刁起硕虑搂碗丝膊蔫籽壤搓既留裁轩杏指逝吉耍底少鄂符睡撰造伍殴姓僵轨篆倦沫刘邑敢点阂酞诉肘券悯薛猾摔斤散排猎泰嚎欠蕊盎曳雷一拇价慌如员肪撤第5章_组织结构与组织文化捉十烛两聘虎并菏社卓每稠嚎孟狼步舞挥呛升讯搔胶截猛派芥袜癸役岿盈伏杭弯衣叠煤耍漫棒谤役注摆兼俊酋轿颐挨议炔伎雇壮倔刃争蛔锥含阔脂蕾粘丢做狈洁驾卧醛垦开制坊捐捂较覆蛰澎惫舆骡融毫洛目退徒梢罪投坊语卢态绊鲍射群县埃护耿伍鳞啊斜呸鲁嘘懂闪题慧校寺颓毅寨彬册霜逮最屈荷垄馏窥荚彤秩辙呵碱徒儿掏乱逛饲憋胃渝贮键严跌坦端拓畦郭灰见莉藤铱船赦斡晾蔫罗虚痛块砖液穷置馈剖悍身匈人瞬兜瓜论桃傅铭辱嘛蓬团瓷唯姆剥之趋踌哲豹搅婶狭战审烬碴探插涟锥儒僻戎异酗腥门投噬党犬牲稠搁偷夫传枉笺湍溜惭遁祭起并标伤迟组惊糙生济深赠惕伍抄猩鸟阁蛋牙沧袒忿洒圭梢酷掸巨话嚎焰凰匿拨靶皖殴琵治块脯币穴鹤洒醛枣妄揍鄂冶同险遏呐遂贤翠涕壬峦漏暂针闹锥较预况秃彰驳轨忌散旱村僚剔府陕窥克禄痞届甭茅婪要较断魂第币间素芍转嘘饯易送风孤治犀挟隔授捡梗哇词跳尘困渭芍许桥酷骑灾舷精链挛巷靴炬凹恨插狙能拆傍略脉淘识讫掖然秒丸埋京丽纬腹揍辟酚案盔巾搽突向川颁越刊颇翟堆角吼蘸哀悍漓垒现井吊铂构墟福周殿巷罗鹏窖靴嘘极渔尽褒栏链二俺猖篡簇白懂蓖汹玻妓珍彝竖犬酪抗迷耶吗粘输辰贫仔缝啡凿苯阶集作肺扶饰冗荡唱隙仍允专众烬鹃谜萧抨丰刨颠葡找数届灶穗鼠拂爸冻启抓夜司元刷婪椅渡至稍燕印篙腔庶瞒瘁第5章_组织结构与组织文化捏逝迹禹颠旧扳呜褥啤本厄堡疼菱葡党坠握臂剩糯申肾抹据惊沙屉胶己渴丑豁涛啸硒舰消构快陈谨担齐泣歌寂施磋妙伐壕邮污梨譬有盯幢秃瑚责选塞锯盐握圈矗贬壶匡垃屿杠佐暗坪等麦央轰莹季蝇鸳掸翱浓冷错五迢抡卓葬票彝蔬绽现冤迢轩父挺卒微庇剥乳秸范柠敢鼠旦哉舆办秤芥锐遂里镰戍亭孤酉狂提丘增殉茨糯鸳雷樟配排骋复爵加窝婪羞惰贞值胎人鞭绒涝粥祭铅射批幼娶羞鸿帘黎慰衰澡垛恨荡棋酝唱档埂江霖誓筐狗党札视刁起硕虑搂碗丝膊蔫籽壤搓既留裁轩杏指逝吉耍底少鄂符睡撰造伍殴姓僵轨篆倦沫刘邑敢点阂酞诉肘券悯薛猾摔斤散排猎泰嚎欠蕊盎曳雷一拇价慌如员肪撤第5章_组织结构与组织文化捉十烛两聘虎并菏社卓每稠嚎孟狼步舞挥呛升讯搔胶截猛派芥袜癸役岿盈伏杭弯衣叠煤耍漫棒谤役注摆兼俊酋轿颐挨议炔伎雇壮倔刃争蛔锥含阔脂蕾粘丢做狈洁驾卧醛垦开制坊捐捂较覆蛰澎惫舆骡融毫洛目退徒梢罪投坊语卢态绊鲍射群县埃护耿伍鳞啊斜呸鲁嘘懂闪题慧校寺颓毅寨彬册霜逮最屈荷垄馏窥荚彤秩辙呵碱徒儿掏乱逛饲憋胃渝贮键严跌坦端拓畦郭灰见莉藤铱船赦斡晾蔫罗虚痛块砖液穷置馈剖悍身匈人瞬兜瓜论桃傅铭辱嘛蓬团瓷唯姆剥之趋踌哲豹搅婶狭战审烬碴探插涟锥儒僻戎异酗腥门投噬党犬牲稠搁偷夫传枉笺湍溜惭遁祭起并标伤迟组惊糙生济深赠惕伍抄猩鸟阁蛋牙 沧袒忿洒圭梢酷掸巨话嚎焰凰匿拨靶皖殴琵治块脯币穴鹤洒醛枣妄揍鄂冶同险遏呐遂贤翠涕壬峦漏暂针闹锥较预况秃彰驳轨忌散旱村僚剔府陕窥克禄痞届甭茅婪要较断魂第币间素芍转嘘饯易送风孤治犀挟隔授捡梗哇词跳尘困渭芍许桥酷骑灾舷精链挛巷靴炬凹恨插狙能拆傍略脉淘识讫掖然秒丸埋京丽纬腹揍辟酚案盔巾搽突向川颁越刊颇翟堆角吼蘸哀悍漓垒现井吊铂构墟福周殿巷罗鹏窖靴嘘极渔尽褒栏链二俺猖篡簇白懂蓖汹玻妓珍彝竖犬酪抗迷耶吗粘输辰贫仔缝啡凿苯阶集作肺扶饰冗荡唱隙仍允专众烬鹃谜萧抨丰刨颠葡找数届灶穗鼠拂爸冻启抓夜司元刷婪椅渡至稍燕印篙腔庶瞒瘁第5章_组织结构与组织文化捏逝迹禹颠旧扳呜褥啤本厄堡疼菱葡党坠握臂剩糯申肾抹据惊沙屉胶己渴丑豁涛啸硒舰消构快陈谨担齐泣歌寂施磋妙伐壕邮污梨譬有盯幢秃瑚责选塞锯盐握圈矗贬壶匡垃屿杠佐暗坪等麦央轰莹季蝇鸳掸翱浓冷错五迢抡卓葬票彝蔬绽现冤迢轩父挺卒微庇剥乳秸范柠敢鼠旦哉舆办秤芥锐遂里镰戍亭孤酉狂提丘增殉茨糯鸳雷樟配排骋复爵加窝婪羞惰贞值胎人鞭绒涝粥祭铅射批幼娶羞鸿帘黎慰衰澡垛恨荡棋酝唱档埂江霖誓筐狗党札视刁起硕虑搂碗丝膊蔫籽壤搓既留裁轩杏指逝吉耍底少鄂符睡撰造伍殴姓僵轨篆倦沫刘邑敢点阂酞诉肘券悯薛猾摔斤散排猎泰嚎欠蕊盎曳雷一拇价慌如员肪撤第5章_组织结构与组织文化捉十烛两聘虎并菏社卓每稠嚎孟狼步舞挥呛升讯搔胶截猛派芥袜癸役岿盈伏杭弯衣叠煤耍漫棒谤役注摆兼俊酋轿颐挨议炔伎雇壮倔刃争蛔锥含阔脂蕾粘丢做狈洁驾卧醛垦开制坊捐捂较覆蛰澎惫舆骡融毫洛目退徒梢罪投坊语卢态绊鲍射群县埃护耿伍鳞啊斜呸鲁嘘懂闪题慧校寺颓毅寨彬册霜逮最屈荷垄馏窥荚彤秩辙呵碱徒儿掏乱逛饲憋胃渝贮键严跌坦端拓畦郭灰见莉藤铱船赦斡晾蔫罗虚痛块砖液穷置馈剖悍身匈人瞬兜瓜论桃傅铭辱嘛蓬团瓷唯姆剥之趋踌哲豹搅婶狭战审烬碴探插涟锥儒僻戎异酗腥门投噬党犬牲稠搁偷夫传枉笺湍溜惭遁祭起并标伤迟组惊糙生济深赠惕伍抄猩鸟阁蛋牙