组织结构与组织文化共42页
简述组织文化的内容和结构
简述组织文化的内容和结构组织文化是指一个组织或机构内部的价值观、信仰、行为准则、工作方式和氛围等因素的总和。
它是组织内部员工共同遵循的行为规范，也是塑造组织特色和个性的重要因素。
一、组织文化的内容1. 价值观和信仰：组织文化的核心是共享的价值观和信仰体系。
这包括组织对于目标、使命和愿景的共同认同，以及对于道德、公平、诚信等价值观念的共同信仰。
2. 行为准则：组织文化规定了员工在工作中应该如何行为和相处。
它包括对于工作态度、团队合作、决策方式、沟通方式等方面的要求，以及对于员工行为的奖惩机制。
3. 工作方式：组织文化还涉及到工作方式和流程的规范化。
这包括组织内部的工作流程、决策层级、权责划分等方面的规定，以及对于创新、变革等方面的态度。
4. 氛围和气氛：组织文化还包括组织内部的氛围和气氛。
这是员工在组织中工作时所感受到的心理环境，它可以影响员工的情绪、动力和归属感。
二、组织文化的结构1. 核心价值观：核心价值观是组织文化的核心，它体现了组织的核心理念和目标。
所有的行为准则和工作方式都应该与核心价值观保持一致。
2. 价值观的传递：组织文化的传递是通过各种渠道和方式来实现的。
这包括组织内部的培训、沟通、激励等机制，以及领导者的言传身教。
3. 文化符号和象征：文化符号和象征是组织文化的外在表现形式，它可以通过标志、口号、礼仪等方式来体现组织的价值观和特色。
4. 组织结构和制度：组织结构和制度是组织文化的重要组成部分，它规定了组织内部的权责关系和工作流程，对于组织文化的塑造起到重要的作用。
三、组织文化的作用1. 统一员工行为：组织文化可以规范员工的行为，使员工在工作中能够遵循一致的行为准则，增强团队的凝聚力和协作效率。
2. 塑造组织特色：组织文化可以塑造组织的独特特色，使组织在竞争中具有差异化的优势，提高组织的竞争力。
3. 增强员工归属感：组织文化可以让员工感受到组织的关怀和认同，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和创造力。
组织结构和组织文化的关系和优劣比较
组织结构和组织文化的关系和优劣比较组织结构和组织文化是企业内部两个非常重要的概念，它们相辅相成，互相关联，对企业的发展具有举足轻重的作用。
本文将从组织结构和组织文化的定义入手，探讨它们之间的关系，并对它们的优劣进行比较。
一、组织结构和组织文化的定义组织结构是指企业内部各部门、岗位、工作职责、权力和责任分配等方面的规划和设置，是企业内部协调一致、合理分工的基础。
组织结构的设计需要考虑企业的规模、性质、任务和目标，并根据实际情况进行合理调整和优化。
一个合理的组织结构可以提高企业内部的工作效率，发挥每个员工的潜力，促进企业的持续发展。
组织文化是企业内部员工共同遵循的伦理、价值观、行为准则和工作氛围。
它是企业内部形成的一种价值观念，可以影响员工的思想、态度和行为。
组织文化应该是企业内部良好的精神风貌，是企业员工工作的动力和保障，也是企业文化的核心。
一个良好的组织文化可以增强员工的凝聚力和向心力，激发员工的工作热情，促进企业的持续创新。
二、组织结构和组织文化的关系组织结构与组织文化是相辅相成的，它们之间的关系密切。
组织结构是企业内部协调一致、合理分工的基础，而组织文化则是企业内部员工共同遵循的伦理、价值观、行为准则和工作氛围。
组织结构和组织文化相互依存、相互影响，构成了企业内部的生命力。
1.组织结构对组织文化的影响组织结构对组织文化有深刻的影响。
一个合理的组织结构可以提高企业内部的工作效率，发挥每个员工的潜力，促进企业的持续发展。
同时，组织结构也可以影响到组织文化的形成和发展。
例如，在一个松散的组织结构中，员工之间的沟通交流较少，容易形成各自为政、个人主义的工作氛围，而在一个紧密的组织结构中，员工之间的沟通交流较为频繁，容易形成团队合作、共同进步的工作氛围。
另外，在企业中也存在着层级较为复杂的组织结构，而这种组织结构往往会形成官僚主义的管理方式，阻碍员工的创造力和创新精神的发挥，从而阻碍了良好的组织文化的形成和发展。
组织结构和组织文化
一般
现在导向
较强
强
现在与未来 未来导向 双重导向
文化类型与组织结构
创新型文化
√
参与型文化
√
√ √
效果型文化
秩序型文化
纯等级制结构 职能制结构 分权制结构 权变制结构
组织文化的范例3
---四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？
外部
堡垒型
棒球队
劳动力 来源
俱乐部
内部
学院型
群体业绩
任务和晋升标准
个体业绩
•一般情況，「组织文化」不容易被改变；因为改变「组织文化」，等 于改变众人的「性格」和「习惯」。文化是种感知，尽管组织成员具有 多样化的特征，但其仍用相似的术语描述组织的文化，这就是文化的共 有方面。
组织文化的测量
• 创新和冒险
• 注重细节
• 结果导向 • 人际导向 • 团队导向 • 进取心
• 稳定性
• 文化是学习得来的，而不是通过遗传而天生具有的。生理的 满足方式是由文化决定的，每种文化决定这些需求如何得到 满足。 •文化的基础是象徵。這些其中最重要的是语言和文字，但也 包含其他表現方式，如圖像、肢體動作、行為解讀(送禮)等。
西方文化
• 自由作为最重要的价值，引发了其他许多种亚文化；
• 具有很强的科技创新能力，同时坚信进步； • 对隐私和民权有很强的意识； • 个人的荣辱很少会导致职责自杀、为名自杀； • 一致认为政治腐败将导致经济上的效率低下；
协调：在互相帮助的工作中协调努力 共同目标：通过对活动的协调，实现某些共同目标 劳动分工与职能划分
整合：确保所有部门的努力都指向以达成共识的目标
组织定义
为了实现某种共同的、明确的目标，通过劳动分工和职能 划分，通过权力和职责层级，对若干人的活动有计划地协 调。
第6章 组织结构与组织文化
第6章组织结构与组织文化一名词解释1 组织2 劳动分工原则3 事业部结构二简答题1 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效率？为什么？2．为什么古典学者们主张职权应当与职责相对等？3．参谋部门的管理者可以拥有直线职权吗？4 职权与组织结构是如何联系起来的？5．权力的认识为什么重要？6．你所在的学校是按机械式还是有机式组织安排的？你会选择这种结构吗？7 组织文化是如何影响管理者履行其四种管理职能的？8 组织的文化与战略之间有什么联系?9．如果你是一位管理者，为什么你可能反对给你的下属提供弹性工作时间？10．为什么能找到固定工作的职业人员会喜欢作为应急工就业？11．为什么电子通信被证实在实践上不如在理论上适用？12 “一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次。
”请对此进行解释。
13 一个组织可以没有结构吗？14 分部型、简单型和矩阵型，哪一种结构你最愿意在其中工作？哪一种又最不愿意呢？第6章组织结构与组织文化一名词解释二简答题1. 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效率？为什么？管理跨度（span control）与权变因素和组织层次有直接关系。
管理跨度即每层次的管理者人数与上一级管理层次人数之比，该比例越小，管理跨度越小，比值大，跨度越大。
在企事业人员相等的情况下，管理跨度越小，组织层次越多，反之，组织层次越少。
当然，组织跨度是十分有限的，取决于一位管理者能够有效的指挥多少下属，决定作用的权变因素还有：下属工作任务的相似性，复杂性和下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度，使用现代管理工具的程度，组织管理信息系统的先进性，组织文化的凝聚力，以及管理者的风格等。
在我国，“大企业病”机构膨胀，管理部门人员多。
我国在40年代就由李明先生提出“精兵简政”来医治组织管理机构臃肿。
现代管理中提出“机构改革”却是医治管理机构臃肿膨胀的“苦口良药”。
这与组织扁平化是一个意思。
(1)组织消肿，管理机构简单化具有直接的经济效益：如作业人员同样为4100人，而管理跨度分别为4和8，跨度大的组织就可减少两个管理层次约800多管理人员，若管理人员平均工资为1万元，则每年减少工资支出为800万元，也正如朱镕基总理所说的“利润都被吃掉了”。
组织文化_精品文档
• （3）语言（language）。是识别组织文 化的手段，是传递和保存组织文化的工具。
• （4）物质象征（material symbols）。组 织文化的物质表现形态及符号。如建筑及 装饰、环境绿化、文化设施、专用交通工 具、办公室、工作服、组织标识与口号等。
组织文化 Organizational Culture
组织文化
S1 组织文化概述 S2 组织文化的结构与功能 S3 组织文化的形成 S4 组织文化的塑造
S1 组织文化概述
一、组织文化的界定 二、组织文化的类型 三、组织文化的源起
一、组织文化的界定
组织文化（organizational culture）指组 织成员共有的一套意义共享体系，它使组织 独具特色，区别于其他组织。
强调实现这些结果的技术与过程。 4．人员导向（people orientation）：管理决策在多大程度
上考虑到决策结果对组织成员的影响。 5．团队导向：工作活动在多大程度上以团队而不是以个体来
组织。 6．进取心：组织成员的进取心和竞争性（而不是随和性）程
度如何。 7．稳定性：组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长
有找到真正的核心价值观。
寻找自己的个性 行为先于内容 价值观先于战略
核心价值观举例
西点军校的核心价值观：责任（responsibility）、荣 誉（glory）、国家（country）
通用电气（GE）的核心价值观：简单，速度，自信。 沃尔玛（Wal-Mart）的核心价值观：卓越、客户服务、
根据环境的需要和战略焦点结合进行的划分。
创业文化（entrepreneurial culture）:此类指文化鼓励、 提倡有助于提高组织适应环境变化的规范与信息。特点是 注重创新和冒险。
组织变革中的组织文化建设和组织结构设计
组织变革中的组织文化建设和组织结构设计在现代企业中，组织变革是一项常见的行动。
无论是因为市场环境的变化、业务需求的变化，还是因为公司内部存在的问题，都可能导致组织变革的需要。
在组织变革中，组织文化建设和组织结构设计是两个关键的方面。
它们的有效实践可以使组织变革达到预期的目标。
一、组织文化建设组织文化是指一组共享价值、信念、目标、习惯和实践的行为方式，在组织中被广泛接受和鼓励。
对于企业而言，组织文化是一种基础性的要素，可以影响员工的行为、态度、决策和表现。
在组织变革中，组织文化建设尤为重要，因为组织文化可以为组织变革提供一个共同的意义和方向。
在组织文化建设中，首先需要明确组织的愿景、价值观和行为准则。
这些要素可以激发员工的热情和忠诚度，从而改善企业的业务运营和产品服务。
其次，组织需要建立一种开放的沟通和反馈机制，使信息可以在服从和信任的基础上流通。
这种机制可以让组织成员更好地理解组织变革的背景和目的，从而使组织变革能够经过更好的实现。
二、组织结构设计组织结构设计是指通过调整组织中的角色、权力和职责等元素的方式，以实现预期的组织目标的活动。
在组织变革中，组织结构设计通常是不可或缺的一部分。
一个合适的组织结构可以有效协调组织内部的各个职能部门和团队，从而提高效率和把握商机。
在组织结构设计中，首先需要明确各部门和职能的任务和目标，并确定各部门和职能之间的关系，并根据组织的目标和商业模式建立合适的职责分工。
其次，组织结构设计还需要考虑各部门和职能之间的协作机制，以建立统一的企业文化和沟通渠道。
此外，还需要考虑组织内部的相对关系和权力分配，让各职能部门的工作权力和责任分配合理又兼顾。
三、组织文化和结构的相互关系组织文化和结构的相互关系是组织变革中非常重要的一环。
事实上，两者之间的相互关系是互为依存的：组织文化可以改变组织结构，并影响到员工的行为和态度；而组织结构的变化也会对组织文化产生实质性的影响。
在组织变革中，组织文化和结构的相互牵连可以使组织变革取得更快和更好的效果。
组织结构与企业文化
汇报人： 202X-12-20
contents
目录
• 组织结构概述 • 企业文化概述 • 组织结构与企业文化的关系 • 如何构建有效的组织结构和企业文化 • 案例分析：成功的组织结构与企业文化
实践 • 总结与展望：未来组织结构与企业文化
的发展趋势
01
组织结构概述
定义与功能
定义
加灵活，不受地域限制。
发展趋势三
1 2
员工关怀
关注员工的工作体验和生活质量，提供良好的工 作环境和福利待遇，增强员工的归属感和忠诚度 。
激励与认可
建立有效的激励机制和认可体系，鼓励员工创新 和进取，提高员工的工作积极性和创造力。
3
社会责任
企业积极履行社会责任，关注环保、公益等方面 ，树立良好的企业形象和品牌价值。
组织结构是指组织内部各个组成 部分之间的相互关系和协调方式 。
功能
组织结构是组织实现目标的重要 手段，它能够明确组织内部分工 、协调和沟通方式，确保组织高 效运转。
组织结构的类型
直线制
一种最简单的组织结构形式， 由上至下实行垂直领导，统一
指挥。
职能制
在直线制基础上，设置相应的 职能部门，分别承担某些专业 性较强的管理业务。
案例三：谷歌的组织结构和企业文化
组织结构
谷歌采用扁平化组织结构，将员工分为多个项目团队，每个团队拥有较大的自主权和决策权。这种结 构有利于激发员工的创造力和创新能力。
企业文化
谷歌倡导“自由、开放、创新”的理念，注重员工的个人发展和福利待遇，营造了宽松、自由、充满 活力的企业文化氛围。同时，谷歌还注重社会责任和可持续发展，积极推动科技创新和社会进步。
激励机制
组织文化与组织结构
2020/10/9
3.5 知识型组织
知识型组织的结构
2020/10/9
组织文化
组织文化(Organizational cullture)
组织的基本结构： 组织具有三个基本层次，自上而下依次为： 决策层，管理层和操作层 。 决策层是组织的最高管理者（Top manager），具有组织的最高 决策权； 管理层是组织的中层管理者（Middle manager），接受决策层 的命令并向下执行； 操作层是组织的最底层管理者（Bottom manager），接受管理 层的命令，并操纵劳动力资源，物质资源等生产要素从事生产活
20/10/9
3.2 扁平型组织
所谓扁平化，就是压缩组织的纵向结构， 减少中间层次，增大管理幅度，促进信息 的传递与沟通。
2020/10/9
3.3 网络型组织
网络型组织是由多个独立的个人、部门和 企业为了共同的任务而组成的联合体，它 的运行不靠传统的层级控制，而是在定义 成员角色和各自任务的基础上通过密集的 多边联系、互利和交互式的合作来完成共 同追求的目标。
2020/10/9
1.2 组织设计的原则
组织设计(Organization design)：管理人员在设 立或变革一个组织的结构时，就是进行组织设计 。在组织设计过程中，应该遵循以下原则。
1 权力层次性原则 2 责任不可下推原则
2020/10/9
其它原则
5 职能分工原则 6 专业与权力结合原则 7 控制跨度原则 8 劳动专门化 与合作原则 9 组织优化原则
2024版《组织文化》PPT课件
根据评估结果，及时调整组织文化建设策略和措施，确保文化落地 效果。
持续改进
不断关注企业内外部环境变化，持续优化和完善组织文化体系。
2024/1/30
26
06
组织文化变革与创新
2024/1/30
27
组织文化变革的动因与挑战
动因
外部环境变化、内部发展需求、战略 调整或转型、领导层变更或理念更新。
管理制度
组织所制定并执行的各项管理 规章制度。
决策机制
组织决策的Байду номын сангаас式、流程和规则。
沟通机制
组织内部沟通的方式、渠道和 规则。
2024/1/30
9
行为文化层
领导者行为
组织领导者的领导风格、行为方 式和榜样作用。
员工行为
组织成员的工作方式、行为规范 和职业素养。 2024/1/30
团队合作
组织成员之间的协作方式、团队 精神和合作意识。
强调团队合作和互助
02
鼓励员工之间建立紧密关系，共同解决问题。
重视组织形象和声誉
03
注重品牌形象和社会责任，积极维护组织声誉。
20
灵活型组织文化
2024/1/30
适应性强
能够快速响应市场变化和客户需求，调整战略和业务模式。
鼓励创新和变革
鼓励员工提出新想法和改进意见，支持变革和创新项目。
重视跨部门合作
发展
持续创新、不断完善、形成特色、提升竞争力。
2024/1/30
30
跨文化管理与组织文化融合
2024/1/30
跨文化管理
识别文化差异、尊重文化多样性、加 强跨文化沟通、培养跨文化管理能力。
组织文化融合
组织结构与企业文化PPT课件
组织结构与企业文化
管理启示
组织内的分工是因人而异的，成员的 重要性由能力和贡献来决定。能力有区别， 贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰 当的位置发挥恰当的作用。
组织结构与企业文化
第一节 组织结构设计概述 第二节 组织结构的基本类型 第三节 企业文化 第四节 学习型组织建设
一级管理组织的组织等级。 3．管理幅度与管理层次之间存在反比关系。
管理的苛希纳定律
人多力量大？
管理人员比最佳人数多两倍，工作时间 就要多两倍，组织工结构作与企成业文本化 就多四倍。
返回
假定管理 幅度为4
节约780人
1 4 16 64 256 1024 4096
作业人员:4096 管理人员:1365
组织结构与企业文化
同样的问题交给阿诺德。阿诺德很快就从集市上返回了， 向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40 口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让 老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据 他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库 存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一 些的，所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把那个 农民也带来了，他现在正在外面等着回话呢。
次 的 关 系 ： 指挥系统工作
反比关系
组织结构与企业文化
王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂 的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参 谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个 人只有一个人对他的命令是有效的，其他的无效。如书 记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只 能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不 起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来 工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下 边执行就吃不消了。
组织结构与组织文化
目录一.画出两家企业的组织结构图，然后描述两家企业的组织文化。
(1)二.组织结构和组织文化之间的关系式什么？ (3)三．两家企业的绩效目标是什么？ (4)四.在工作中，有哪些因素会影响到个人行为？ (5)五.列举出来两家企业的领导风格，写出相同点和不同点。
(6)六.什么是组织理论，简单描述都有哪几种类型。
(8)七.请举例说明某一个组织理论对企业的实现起到一个积极的作用。
(9)八.列举两家企业的管理方法是各什么。
列出优缺点。
(10)参考文献 (14)一.画出两家企业的组织结构图，然后描述两家企业的组织文化。
华为团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
其自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。
华为的奉献精神分三个层次：为华为奉献自己的价值；为客户奉献自己的价值；为整个社会、整个社区奉献华为的价值。
学习型组织：要求员工必须具备良好的学习能力，养成好的学习习惯。
华为人认为，不创新是华为最大的风险。
在创新的方式上主张团队作战，不赞成个人英雄主义。
“获益”与“公平”是华为企业文化的核心。
华为企业文化建立的一个前提，是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。
企业文化是政治文化、经济文化、民族文化与企业文化的融合。
华为坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
《华为基本法》总结、提升了该公司成功的管理经验；《华为公司基本法》分别从华为的核心价值观、追求、员工、技术、精神、利益、社会责任、基本目标、顾客、人力资本、核心技术、利润、公司的成长、成长领域、成长的牵引、成长速度、成长管理等方面说明了华为的发展方向。
华为坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。
“企业家精神”、“创新精神”、“敬业精神”和“团结合作精神”是华为企业组织文化的精髓。
美的致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌，美的精神，开放：博采众长、勇于尝试和谐：合作协同、共担责任务实：追求实效、不事张扬创新：发展科技、创新机制,经营准则理性追求：宁慢两步、不错半步授权经营：充分授权、业绩导向协作共享：价值为尊、利益共享,管控准则, 集权有道分权,有序授权,有章用权,有度发展,理念和谐,发展科学,发展有效,发展协调,发展内部层级定位.1企业集团：资本经营，股东价值最大化二级集团：产业经营，成为市场领先者经营单位：产品经营，建立产品竞争力。
组织结构与组织文化
劳 动 生 产 率
劳动分工程度
2.统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主 管直接负责，在上下级之间形成一条 清晰的指挥链，否则下属可能要面对 来自多个主管的冲突要求或优先处理 要求而无所适从，所以必须防止多头 领导。 这一原则适合组织相对简单的情 况，今天许多组织仍然严格遵守它。
第6章 组织结构与组织文化
开篇案例 CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇， 经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立 的组织将所有重大决策都集中在 他们手中，公司运作得非常好。
1987年情况发生的变化：想约 见戈里的人早上8：00就要在办公 室外等候。员工越来越难以得到 对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，公司已 经不适应了。
(2) 职责 (responsibility)
与管理职权相对应的应承担 的责任。
授予职权时应赋予相称的职 责；授权者对他授权对象的 行动应负有责任
授权不授责 , 就会给滥用职 权创造机会
（3）传统观点与现代观点
职权是组织中权力的唯一形式， 是把组织紧密结合起来的粘合剂, 职权包括直线职权和参谋职权； 职责包括执行职责最终职责， 管理者应当下授与所授职权相等的 执行职责，最终职责永远不能下授
现代的观点：职权并非是组织中权力的唯一 来源，它只是权力的一部分
权力指一个人影响决策的能力，其来源包括： 强制权力 奖赏权力 合法权力 专家权力 感召权力 依赖于惧怕的力量 由于能给他人以有价值的奖赏而产生的 力量
16 组织结构与组织文化
9
六、组织文化的地位
１、标志着组织行为的科学研究向更高、更深
方向发展。
２、标志着对组织内部成员的个体研究向组织
内部成员的整体研究转化。
３、标志着组织行为科学对个体认识的全面化
和深刻化。
４、标志着组织形象的塑造向立体化、整体化 发展。 ５、标志着组织管理成为一门真正的管理艺术。
1
第一节 组织文化的内涵
一、组织文化的概念 1、组织文化的含义 （1）众多学者的观点 A 沙因：企业文化是由一些被认为是理所当然的基本假设所 构成的反式。假设则是团体在探索解决对外部环境的适应和 内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成的。 B 昆德：企业文化是组织的坚实意念与共同的远景。 C 企业文化是为全体员工所遵循的核心价值观，作为固化于 员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定员工的思维方式 和行为方式。 D 企业文化是组织中所有成员所共享，并作为公理传承给组 织新成员的一套价值观、指导理念、理解能力和思维方式。 E 企业文化是组织在长期发展过程中，把组织内部全体员工 结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。
6
四、组织文化的实质
（一）观点：企业文化的源头来自于假设，即
企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的深
层次思考。
（二）具体：企业家在思考的过程中，构建了
企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它
通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并 在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理 的过程中，体现于员工的观念和行为上。
12
二、组织文化建设的内容
（一）组织文化建设：是组织的领导者有意识 的培育优良文化、克服不良文化的过程。－又 称：组织的软管理。 （二）组织文化建设通常包括如下内容： １、培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出 的组织精神。 ２、坚持以人为中心，全面提高员工素质。 ３、提倡先进的管理制度和行为规范。 ４、加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化。 ５、改善物化环境，塑造组织的良好形象。
组织结构与组织文化的管理ppt课件
8.4 功能與事業部的協調-10
任務小組
每個相關的功能或事業部指派一名經理來解決 特定的共同問題的管理者委員會，通常也稱為 特別委員會。
42
圖8.10 整合機制的類型與例子
43
圖8.11 組織文化的來源
44
8.5 組織文化-1
組織文化
包含員工共有的信念、期待、價值、規範及例 行工作，而這些元素會影響在達成組織目標的 過程中組織成員間的關係以及合作的方式。
工作特性模式
自主性：工作給予工作者在安排不同工作、如 何做工作的自由程度（或自由裁決程度）。
回饋性：工作可清楚而直接地提供工作者有關 工作績效資訊的程度。
18
8.3 將工作集結到功能與事業部1
功能結構
功能
具有類似技術或運用相同知識、工具或技術以共同 執行工作的一群人。
功能結構
藉著改變分工方式，以增加某一特定工作中不 同任務的數目。
工作豐富化
增加工作者對工作的責任程度。
14
8.2 工作設計：將任務集結到工 作-3
工作豐富化
讓工作者有能力去嘗試找新的、更好的工作方 法。
鼓勵工作者發展新技術。 允許工作者決定如何做完成工作，並賦予他們
責任去決定如何因應突發的情況。 允許工作者監督與考核自己的績效。
密的控制，或有效地對它加以規範。
9
8.1 設計組織結構-7
技術
決定技術複雜性（或非例行性）有兩個因素：
任務多樣性：個人在執行某任務或工作時，所遭遇 到的新問題（或意想不到的問題）或情況的數目。
任務可分析性：個人在執行任務或工作時，對所遭 遇的問題能以定型化的方式來解決的程度。