第九章 预算管理

特点：凡预算执行过1个月后，即根据前1个月
的经营成果，结合执行过程中发生的变化 等信息，对剩余的11个月加以修订，并自 动后续一个月，重新编制新一年的预算。
可连续不断地以预算的形 优点： 式规划未来的经营活动。
参见教材P205图9-3
（五）零基预算
零基预算就是在编制成本 费用预算时，不考虑以往会 计期间发生的费用项目或费 用数额，以所有的预算支出 均为零为出发点，来规划预 算期内的各项费用的内容及 开支标准的一种方法。
（三）直接材料预算
直接材料预算即采购预算是为规划直 接材料的采购活动和消耗情况而编制的， 旨在为企业提供所需的材料数量。
直接材料预算 ＝预计生产量 ×单位产品原材料耗用标准用量 ＋预计期末库存材料 －预计期初库存材料
如果所需材料超过一种，计划表格 要按照材料的种类分别编制，然后 加总得出直接材料总成本。
（在经营预算之后，以经营预算为依据）
现金收支预算
包括：
预计损益表 预计资产负债表
5、全面预算编制的特点
预期性
全面性：全方位、全过程、全员参与 目标性 指令性
6、全面预算编制的组织管理
预算管理委员会
预算专职部门 全面预算编制的程序
参见教材P192-194
组 织
组织目标 长期战略计划
个 人
个人的目标和价值
可实现的某业务量水平而编制的预算 1、预算仅以某个估计的生产量或销售量水 平为编制基础，不考虑实际与预算的差异 2、将实际结果与按预算期内计划规定的某 一业务量水平所确定的预算量进行比较分 析，并据以进行业绩评价。
参见教材P204表9-12
2、弹性预算
参见教材P204表9-13
概念：是指在成本按性态分类的基础上，

杭钢资金结算中心建立几年来，通过合理 安排使用资金，强化了以现金流量为核心 的资金集中管理模式。
首先，由全面预算确定现金流量年度控制

总额，通过指标分解确定各责任中心的现
金流量，实行年度总额控制；

其次，根据公司生产经营的实际情况，进
行月度现金流量的总体平衡，核定各责任
中心月度总额控制指标；
最后，将各责任中心的现金流量月度控 制指标通过资金结算中心实行按日控制， 对超过月度控制目标的一律停止对外支 付（除影响公司产品质量、环保或生产 经营而急需的技术改造等情况外）。从 而强化了公司资金的调控能力，有效地 提高了资金的使用效果。
资料
在日本，有67％的公司要求部门管理人员
参与预算的编制；在美国，该比例为78％。
在美国，投资收益是最重要的预算目标，而 日本注重销售收入（这两个国家都把经营收 益作为最重要的预算目标）。 尽管文化的差异集中体现在预算要素的 差别上，但是，从一个国家到另一个国家， 编制全面预算是一个共同的公司惯例。
批准后的预算方案由预算委员会负责组织实 施。预算按自上而下、自下而上的过程编制， 按谁花钱、谁预算，谁控制、谁负责的原则 逐级编制上报。预算指标分两步分解落实： 第一步，由公司预算委员会办公室将经董事 会批准的预算目标分解落实到各业务主管部 门（或预算责任中心），再由各业务主管部 门将指标分解落实到各预算责任中心；第二 步，由各业务主管部门（或预算责任中心） 把公司下达的预算责任指标结合本单位的实 际情况进行细分，进一步分解落实到各职能 科室、车间、班组或个人。
三、全面预算的编制
全面预算体系以销售预算为起点， 全面预算中的几乎全部其他项目（包 括产量要求、采购及经营费用）都取 决于销售预算。
销售预测应尽量准确----销售预算 的准确性取决于准确的销售预测。
（一）销售预算
销售预算是指在销售预测的基础上，根 据企业年度目标利润确定的预计销售量、 销售价格和销售额等参数编制的，用于规 划预算期销售活动的一种业务预算。
预算期的 预计状况
个人利益和期望
全面预算
战略评估
实际汇报结果
阶段业绩评价
二、全面预算的三个组成部分：
（与体系联系）
（一）生产经营预算（业务预算） 是指为供、产、销及管理活动所编制 的，与企业日常业务直接相关的预算。 （二）专门决策预算 是指企业为那些在预算期内不经常发生 的、一次性业务活动所编制的预算 （三）财务预算 财务预算主要反映企业预算期现金收支、 经营成果和财务状况的息，
在制造费用预算中，还应包括费 用方面预算的现金支出。 预计需要支付现金的制造费用 ＝预计制造费用－折旧
（六）期末产成品存货预算
期末产成品存货预算能提供预
计资产负债表所需的信息和预计 损益表中产品销售成本的数据。
预计期末产成品存货 ＝预计产成品单位成本 ×预计期末产成品存货数量 其中：产成品单位成本根据直接材料、直接人 工、变动和固定制造费用预算所得。
（五）增量预算 概念： 以基期预算执行结果为基础，结合预算
期情况进行调整的预算编制方法。适用 于比较稳定成熟企业的预算的编制。 假设： 1、企业现有的每项活动都是企业 不断发展所必须的； 2、在未来预算期内企业至少必须 以现有的费用水平继续存在； 3、现有的费用已得到有效利用。 缺点： 承认现实的基本合理性，易导致 预算部门安于现状，并且极力用 尽全年指标，不利于提高范围水 平和效率，造成资金的浪费。
做 一 次
看一遍
五、预算控制的几种类型
1、固定预算和弹性预算 按是否可按业务量调整，可分 为固定预算和弹性预算。 2、增量预算和零基预算 按其编制是否以基期水平为基 础分为增量预算和零基预算。 3、定期预算和滚动预算 按预算期是否连续分为定期预 算和滚动预算。
1、固定预算 概念： 也即静态预算是根据预算期内正常的 特征：
（九）现金预算
现金预算主要是规划预算期现金收入、 现金支出和资金融通的一种财务预算。
现金预算通常由四个部分组成： （一）现金收入 （二）现金支出 （三）现金冗余或短缺（收支差额） （四）资金筹集与运用（资金融通）
四部分的相关关系
期初现金余额＋现金收入＝当期可供动用现金合计 当期可供动用现金合计－现金支出＝现金冗余或短缺 现金冗余或短缺＋资金的筹集与运用＝期末现金余额
一、全面预算的概述
1、概念： 全面预算是对未来一定期间企业全
部资源取得和运用的具体计划，是经 营目标、经营决策的货币数量说明。 全面预算是指在预测与决策的基础上，按 照企业既定的经营目标和程序，规划与反映 企业未来的销售、生产、成本、现金收支等 各方面活动，旨在对企业特定计划期内全部 生产经营活动有效地进行具体组织与协调。
（十）预计资产负债表 含义：
是预算期末财务状况的总括性预算， 是依据当前的实际资产负债表和全面预算 中的其他预算所提供的资料编制的。
作用：
能为管理层确定期末营运资本（流动资产 和流动负债的差额）是否充足提供依据； 管理层利用预计报表可以平静预期业绩。
四、全面预算编制例解
参考教材P195-202
这样，在公司内部形成了“厂部---职能 科室---车间---班组（或个人）”的指标分 解体系，同时建立了“个人保班组，班组保 车间，车间保厂部，厂部保公司”的自下而 上的逐级的指标责任保证体系。 同时，对实施经济责任制的单位强调以目
标管理为主。如对生产性（成本）责任中心 实施目标成本管理，采用责任会计作为主要 控制手段，其中成本管理的指标又与全面预 算损益表中的销售成本相对应。
预算编制 2、环节： 预算控制 预算分析
3、职能：
资源配臵 过程控制 结果分析
优势 劣势
机会 威胁
公司战略 公司计划 预算编制 预算控制 预算分析
资源配置
过程控制
结果管理
预算过程及其功能图示
4、全面预算体系构成
销售预算 生产预算
可参见教材P195图
经营 预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
如果公司产品超过一种，那么每种产
销售预测考虑的因素： 过去的销售情况、定价政策、 未交货订单、市场研究、总体 经济形势、行业经济形势、广 告和促销计划、竞争等。
预计销售收入＝预计销售量×预计销售单价 品都重复进行以上计算，得出的各种产 品的销售额再加总，计算出总销售额。
（二）生产预算 生产预算是为规划预算期生产规模而编 制的一种业务预算，其确定为满足企业的 销售和存货需要而必须产出的产品数量。 预计生产量 ＝预计销售量 ＋预计期末库存 －预计期初存货数量
以本量利关系为依据，按照预算期可预 见达到的一系列业务量水平而编制的能 够适应不同业务量情况的预算。 优点： 适用面宽、机动性强、具有弹性 扩大了预算的使用范围； 2、便于在计划终了时计算实际业务量的 预算成本，使预算执行情况的评价和 考核以及各项费用的实际发生数与相 应产量下的费用预算数具有可比性。
为确保预算的权威性及整体实施，杭钢建立 了预算管理委员会，由集团主要领导及各专 业主管部门领导组成，下设办公室。预算管 理委员会由董事会领导，成员由董事会任命； 集团下属各二级单位根据公司的有关规定设 立相应的组织结构，由公司赋予相应的权限 和职责，以确保公司整体目标与局部目标的 协调统一，有效地组织和实施预算控制。预 算的最终审批权属于董事会。
期末产成品 存货成本预算
预计损益表
预计资产负债表
销售和管理费用预算
现金收支预算
财务 预算
专项 预算
经营预算
描述收入、生产成本和企业管理成本的预算
包括：
销售预算：
生产预算：直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货成本预算
销售及管理费用预算：
财务预算
描述现金流量和财务状况的预算
第八章
全面预算管理
主要 内容
全面预算管理概述 在企业管理中的地位与作用 全面预算的内容 全面预算的组织管理 全面预算的编制 全面预算的编制方法 全面预算编制例解 预算控制的方法 预算控制的几种类型 预算控制新发展