马士基的重塑之路
马士基 百年家族企业揭秘4
马士基百年家族企业揭秘4PART4 管理：下一棒交给迈克尔百年家族企业“交接棒”进行时我们都是大海中的一滴水。
在丹麦，马士基集团就相当于池塘里的一条大鱼。
那就意味着很多特殊的挑战。
A.P.穆勒-马士基集团董事詹·莱施利与敏锐的商业洞察力相比，为公司的持续进步和发展而创造性地做出战略性部署的能力显得更为重要。
回首往事，马士基最为佩服和赞赏的是父亲做出的一项战略性部署成立共同基金。
他认为，共同基金的成立对确保马士基家族控制企业关重要。
“多年以来，这一明智而及时的决定避免了公司控制权旁落他人之手及动荡不安、"军心涣散"，有力地促进了公司长久地发展下去!”马士基总结说。
马士基的咨询顾问卡斯帕·卡萨尼则确信，家族企业是有发展前途的，成功在很大程度上取决于企业各部门中权利的行使方式。
尤其是世界性的家族企业能否发展，良好的决定性标准在于继承问题。
管窥马士基用人经营管理全球性的大公司，如果不需要意志力就做出粗鲁的决定，还能让组织持续向前发展，简直就是天方夜谭。
马士基集团董事詹·莱施利渐渐感受到，在全球化之下，纯粹的丹麦管理模式是不明智的，因为98%的活动都是在丹麦之外发生的。
最优秀的国际员工必须得到真正的机会，让他们既考虑到薪酬又考虑到职业发展机遇。
马士基后来也开始意识到这一点，在集团内部还就这个问题进行了一次大讨论。
莱施利认为，必须在最好的商学院及教学中心建立起良好声誉，以保证大多数优秀人才都会搜索到马士基集团。
同时，在集团任职的女性很少，这种“旧时代的遗风”必须革除。
如今，马士基集团明确，精心挑选、终身培训以及公平对待所有员工是在激烈的竞争中有效地管理公司的先决条件，只有如此，才能使公司吸引优秀和杰出的人才。
在邀请莱施利进入马士基集团董事会时，马士基其实有些犹豫，因为莱施利作为一名曾经跻身世界十佳的网球选手，后来成为管理界新星，具有非凡的能力和个性。
当时没有任何一名丹麦经理人获得如此之高的声誉，马士基不怀疑莱施利的能力和动力，但是他想要确定，这个强有力的候选人是否会过于强烈地挑战他的公司文化。
马士基运营方案
马士基运营方案一、公司概况马士基（Maersk）是丹麦最大的、世界上最大的集装箱航运公司之一。
成立于1904年，总部位于哥本哈根，是世界著名的航运和物流企业集团，目前已发展成为世界上第一大航运公司。
二、市场分析1. 行业发展趋势随着全球经济的发展和国际贸易的日益频繁，航运业迎来了新的机遇和挑战。
中国的加入世贸组织更加促进了国际贸易的发展，也为航运业带来了新的机遇。
2. 市场竞争情况在国际航运市场上，马士基和美国、新加坡等国家的航运公司竞争激烈。
这些公司在全球范围内拥有大量的船舶和货物运输网络，相互之间的竞争非常激烈。
3. 未来发展趋势作为全球最大的集装箱航运公司之一，马士基在未来将继续发挥其在国际航运市场的优势，通过不断提高运输效率、降低运输成本，提高服务质量，赢得更多客户，加强市场竞争力。
三、运营目标1. 提升船舶运输效率通过采用先进的船舶和航运技术，提高货物运输效率和准时率。
2. 降低运输成本通过优化航线规划和运输组织，减少船舶航行时间和燃料消耗，从而降低运输成本。
3. 创新服务模式通过创新物流服务模式，提供更加便捷和高效的服务，满足客户的不同需求。
四、运营策略1. 提升运输效率（1）优化航线规划通过科学合理的航线规划，优化航行时间和节约燃料成本。
（2）提高装卸效率加强装卸设备的投资和维护，提高装卸效率，提供更快速的货物装卸服务。
（3）提高物流信息化水平完善信息化管理系统，提高运输信息的实时监控和追踪能力。
2. 降低运输成本（1）研发节能环保船舶加大对新能源船舶的研发和投入，降低运输的燃料成本，实现节能环保。
（2）提高运输组织效率通过物流创新，提高货物运输组织效率，降低运输成本。
3. 创新服务模式（1）推出定制化服务根据客户的不同需求，推出定制化的物流服务，提供更加个性化、灵活的服务。
（2）发展多元化物流服务扩大物流服务范围，丰富物流服务种类，提供更多元化的服务，满足客户的多样化需求。
五、运营措施1. 投入先进技术（1）船舶管理系统引进先进的船舶管理系统，提高船舶运营效率和安全性。
马士基航运经营战略
马士基航运经营战略3马士基现行战略分析3.1马士基航运的历史与现状3.1.1马士基集团马士基集团是由Arnold.Peter·Moller和他的父亲Peter.Maersk·Moller建立的他们于1904年买下第一艘船1917/1918年建立自己的造船厂1928年购买第一艘油轮。
1962年，被容许在月‘麦个国领域开发石泄J和人然zC。
1964年，在月一麦建立超市。
1970年，成立空运公司。
!盯1年，建成载亚鼠为器万吨世界上最大船舶。
1995年，同意与美国SEALAND公司合作。
1996年，建成6000仆U的世界最大集装箱船。
19，7年，66()OT比的世界最大集装箱船投入使用。
马士基集团是一个全球性的集团公司，总部设在丹麦哥本哈根，经过100多年的发展，已成为在航运、石油、天然气勘探和开采、物流工业和造船、空运、工T行业和零售行业等方面都具有雄厚实力的世界性大公司。
马士基集团是丹麦目前最大的公司，2005年营运收入为2087亿丹麦克朗，净利润为200.9亿丹麦克朗，总资产为2849 亿月一麦克朗，股本总额为1234亿丹麦克朗，在世界120多个国家325个城市建立了分支机构，员工人数已超过11万，2007年《财富》杂志“世界500强公司”中排行131位。
3.1.2马士基航运作为马士基集团的分支一马士基航运，是全球最大的集装箱承运人，服务网络遍及六大洲，在全球设有325个办事处，拥有35，000多名员工。
马士基航运有500多只船舶，运营船舶容量超过1，700，000TEU(20英尺标准箱)，运营集装箱超过l，400，000个。
马士基航运是以太平洋航线、大西洋航线、欧洲航线这三大基干航线为中心而展开的全球运输服务。
1991年，马士基(MAERSK)船公司与美国海陆(SEALAND)结成战略伙伴关系。
1999年，MAERSK兼并SEALAND，成立马士基海陆公司。
2006年，马士基海陆(Maersk Sealand)公司合并铁行渣华(P&0Nedlloyd)，成立马士基航运公司。
马士基的成功秘诀
案例分析一：马士基的成功秘诀
马士基是班轮运输业最成功的承运商之一，也是全球最大的综合物流服务商。
1997年在大多数班轮公司亏损严重的情况下，它却盈利丰厚。
它成功的秘诀之一就是严格执行安全规则。
马士基对于船舶载运危险品规定了最大容许量。
有一次，有一批危险货物要由马士基船装运，但是货物没装完就达到了最大容许量，于是他们拒绝装运。
这批货物是他们公司的一位重要客户托运的。
这位愤怒的货主找到马士基理事安德森，要求将这批货物全部装船，并警告说若不同意发出就是违反合约，必须承担一切法律后果。
安德森回答说，他非常遗憾，基于“安全第一”的思想，如果他屈服于客户的压力而装船，会将全部货物和船舶置于危险之中，将会影响社会安全，受到所有人的谴责。
所以，这些未装船的集装箱必须搬走，不得装船。
听到此话后，这位货主的态度立即改变了，他同意安德森不得装船的决定。
并说，加入马士基破坏了自己定下的安全规则的话，那它就犯了错误。
马士基因严格执行安全规则不仅没有得罪客户，反而赢得了客户的信任，使它获得了意外的价值。
马士基发展大事记
马士基大事记马士基航运公司第一个标识
CHASTINE MÆRSK
拉和中国上海。
HERTHA MÆRSK 上的客车
IDEAL X 上的海陆公司集装箱
1956海陆公司 FAIRLAND 船舶
现在的马士基航运公司标识
巴拿马运河中的 ADRIAN MAERSK
Mercantile
SOVEREIGN MAERSK
转运中的GLASGOW MÆRSK 和 SOFIE MÆRSK
2007：全球最大航运企业AP穆勒马士基集团为抵消高涨的航运成本，计划将2007年集装箱海运费上调15%。
货运价格上涨的背景是世界经济不断快速增长。
由于贸易线路延长，船只航行时间相应延长，降低了运输能力。
此外，港口严重拥堵，迫使船只等待卸货的时间延长，加剧了运输能力紧张状况。
2009：航运业的冬天还在延续。
全球最大的航运公司、营业额占丹麦全国GDP20%的巨鳄马士基也未能幸免。
航运业不景气导致这个巨无霸出现成立105年以来历史上第一次年度亏损。
马士基集团（A.P. Moller-Maersk）发布的第三季度财报显示，其第三季度的亏损额高达38.6亿丹麦克朗（约合7.78亿美元）。
预计2009全年亏损额可能达10亿美元。
其中，集装箱运输业务亏损额进一步扩大。
2010：盈利50亿美元马士基创106年以来最好业绩。
良好表现得益于世界贸易的复苏以及通过进一步节约成本和业务整合而不断提高的竞争力。
马士基 百年家族企业揭秘1
马士基百年家族企业揭秘1当马士基·迈克-凯尼·穆勒1965年接管公司时，公司经营着88艘船舶，在7个国家设有办事处;当他2012年4月离开人世时，A.P.穆勒—马士基集团已发展为一个全球性大型企业集团，拥有超过1460艘船舶，办事处遍布142个国家，是世界首屈一指的航运公司。
马士基本人亦自此成为集团成就的象征，并被誉为“丹麦有史以来最伟大商人”。
他80岁时卸任CEO，90岁时辞去董事会主席，98岁去世。
在95岁时，他还能视察航船，在惊涛骇浪中亲自掌舵;在去世前4天，他还出席了股东周年大会。
他崇尚迎难而上的美国精神，也是狂热的爱国者，他抛弃丹麦传统上“小即是美”的经营理念，大步踏进全球化的汪洋。
他从他父亲A.P.穆勒那里继承来的坚定价值观、“时刻谨慎”，亦是公司的座右铭。
当然，马士基集团108年的发展历史并不全是光环和美景，就在最近的2012年初，马士基船运所在的行业才迎来了2008年至今难得的乐观预期：预计2012 年集装箱运输行业整体扭亏为盈为大概率事件。
一直在路上的马士基集团，努力校准航行线路的尝试和探险并未终止。
回望马士基走过的路，既是马士基集团自谋出路的思路之一，也在某种意义上是对传奇前辈伟大遗产的清点，还有，便是本案例的收获其有关“领导力”理论和实践的生动演绎。
PART1 人：百年企业强舵手一个实力相当的继承人诞生不是为了我自己，是为了公司利益，这种领导力是很痛苦的，看起来容易动摇民心，挫败积极性，而且有时候作为雇员会被逼疯。
但是公司是向前发展的，大公司需要绝对优秀的角色，这个人要追求完美而且不易屈服。
这在安全进程中是必备的。
马士基的咨询顾问卡斯帕·卡萨尼在父亲马士基的葬礼上，身为最小的女儿和集团未来CEO候选人、A.P.穆勒马士基集团(A.P.M?LLER-M?RSK GROUP，简称马士基集团)的副总裁安娜·马士基·迈克-凯尼·邬格拉如此说道：“巧合的是，他辞世之日4月16日也是斯温堡汽船公司(Steamship Company Svendborg)108年前成立之日。
马士基发展历史
马士基发展历史
马士基公司创建于1904年，是丹麦著名的航运运营商。
公司一直
致力于提供优质、高效的全球运输服务，并在国际航运市场上拥有着
广泛的客户群体。
马士基公司的发展历程可以追溯到1904年，当时该公司由阿尔伯特·关德·斯伯格-彼得森创立，最初是一家小型航运公司，主要从事
货物运输业务。
随着公司的逐渐发展壮大，马士基开始扩展其船队规模，增加运输路线，并不断提升其服务质量。
在20世纪70年代初，马士基公司已经成为国际航运市场上的龙
头企业之一。
为了更好地满足市场需求，该公司逐步扩展了其服务领域，包括港口经营、陆运和物流等多个领域。
自1980年代开始，马士基公司加速了其全球化战略，在全球范围
内建立了大量的终端和物流中心，以更好地服务客户。
此外，马士基
在数字化方面领先一步，向客户提供智能运输解决方案，进一步提升
了客户满意度和效率。
时至今日，马士基公司已经成为全球最大的航运公司之一，拥有
着数百艘船只和遍布全球的物流网络。
公司不断创新、引进先进技术
和理念，致力于成为全球领先的可持续发展运营商。
在马士基公司的发展历程中，我们看到了一个企业从小到大、从
弱到强的演变过程，这也为其他企业提供了很好的借鉴和启示。
同时，
我们也应该认识到，成功并非一蹴而就，需要借助创新、优化和卓越的服务质量等多个方面来实现。
航运巨擘眼中的挑战与商机——专访马士基（中国）有限公司董事长施敏夫
航运巨擘眼中的挑战与商机——专访马士基（中国）有限公司董事长施敏夫作者：暂无来源：《中国储运》 2016年第2期文/本刊记者李冰漪马士基集团成立于1904年，总部位于丹麦哥本哈根，2014年位列世界500强第172名，旗下马士基航运长期稳居全球班轮公司运力第一名。
作为航运业的巨擘，马士基对行业的影响可谓牵一发而动全身。
近年来，在全球航运业持续低迷的形势下，马士基集团伫立潮头，深谋远虑，依然做到了持续盈利，这里面有何奥秘？对中国“一带一路”战略，马士基集团又有着哪些考量？请读者关注本刊记者对马士基（中国）有限公司董事长施敏夫的专访。
困境下持续盈利航运业长期低迷影响着行业内的每一家企业，马士基集团也面临着利润大幅下滑的局面。
根据马士基发布的2015年第三季度财报显示，集团实际利润为6.62亿美元，同比下滑近50%。
与2014年同期相比，五个核心业务部门分别表现为：航运和石油业务显著下滑，码头业务略有下降，石油钻探业务有所改善，海运服务业务基本持平等。
而从航运业务便可以窥见目前形势的严峻。
马士基航运2015年第三季度虽然仍保持2.64亿美元的盈利，但与2014年同期相比下滑了61%。
施敏夫透露，2015年第三季度全球集装箱需求量仅增长1%，但运力供给增长了9%，马士基航运货量仅增长1.1%，但平均运价降低了19.2%，导致总体营收下降10亿美元。
对于这一严峻形势，马士基航运将实际利润预期从此前的40亿美元下调至34亿美元。
施敏夫表示，虽然集团的盈利能力略微有所下降，但集团总体财务状况依旧保持良好。
当前，集团用于经营活动的现金流继续保持在较高水平，达到22亿美元，用于项目资本支出的净现金流达到13亿美元，可支配现金流为9.04亿美元，依然拥有较强的交易投资能力。
马士基集团对成本一直保持很高的关注，我们在这几年一直不间断地系统地去坚持降低成本，所以在现在整体航运业运费比较低的情况下，我们还是能保持盈利的。
马士基市场定位及分析
马士基市场定位及分析马士基这个名字已经在航运业中如雷贯耳了。
一百年前，它就已经扬帆远航于全球各地的航线上，是世界上最大的船队和港口运营商。
二十世纪三四十年代，马士基成为第一家也是唯一一家将自己的名字刻入历史的船运公司。
从一艘艘货轮起锚驶向新的目的地到今天，马士基走过了辉煌、曲折而又光明的道路。
因此有人把他称作“远洋船王”，可见其品牌知名度之高。
今天我们来看下马士基的市场定位以及战略分析：在竞争激烈的航运市场，所谓适者生存，不进则退！那么具体怎样做才能保持领先呢？1.马士基对于未来发展方面，提出了两点规划：一是要继续扩张集装箱码头网络；二是加强与客户的合作关系。
2.在产品服务方面，马士基坚信质量比数量更重要，并且始终致力于开拓创新。
3.在管理模式方面，马士基认识到必须建设一支专业化团队，同时还需注意员工培训问题。
4.在销售渠道方面，马士基采取直接销售策略，即通过订单形式获得利润。
5.在财务状况方面，马士基主要依靠股东投资收益维持现金流动性。
6.在组织结构方面，马士基实行矩阵制，既便于决策层指挥协调，又使执行部门责任清晰。
7.在企业文化方面，马士基追求简洁、快速、灵活、准确的办事风格。
8.在社会贡献方面，马士基承诺尽可能多地回馈社区。
9.在环境保护方面，马士基努力减少废弃物排放，积极参与海洋保护计划。
10.在国际政治方面，马士基奉行独立外交原则，反对霸权主义和干涉内政。
11.在安全方面，马士基拥有严密的安全措施，包括完善的防火墙技术等。
12.在人力资源方面，马士基非常重视员工福利待遇，每年都会举办丰富多彩的娱乐活动。
13.在劳资关系方面，马士基尊重员工的价值观念，鼓励员工充分表达自身想法。
14.在企业社会责任方面，马士基热心慈善事业，捐助医疗机构、教育项目、灾难救援等。
15.在企业伦理方面，马士基遵循道德标准，推崇诚实守信、正直无私的职业操守。
16.在企业社群方面，马士基着眼长期效应，倡导互相帮助精神。
马士基的“亚欧”之谋
表 示 ．今 年 上 半年 ，公司 亏 损约 ３ ８ 亿 美 元 ．其 中 ，集 ．４ 装 箱 业务 亏 损达 １ ９ 美 元 。 目前 ．只有 两 家公 司仍 有 ５ 亿 盈 利 ．但 与 去 年 业 绩相 比 ，利 润下 滑 明 显 。美 森 第 二季 度 的 营 业 利 润 只有 ９０ 美 元 ，较 去 年 ３ ０ 万 美 元 ．下 ４万 ７０ 降 ７％ 。 东 方 海 外 上 半 年 纯 利 也 大 减 ８ ．％ ，至 １ ５ ５ ６３ ７
字路 １ 右 为难 。然 而 市 场 留给 观 望 者 的选 择 时 间 并 ３左
不是 很 多 机会 稍 纵 即 逝 。为 了不 至被 市 场 淘 汰 ，只 能 无奈 跟 进 ．导致 航运 市 场竞 争 态势 进入 白热化 。
囝 行业老大意欲何为
一
直 以来 ，作 为集 装 箱运 输 行 业 老 大 的马 士 基 都是
不甘 寂 寞 的 。经 历 了 收购 铁 行 渣 华 的消 化 不 良与 百 年 以 来 的 ２０ 年度 首次 亏 损 ．２ １ 年 以来 ，马 士基 又王 者 归 ０９ ００ 来 。继 大手 笔 订 造 ２ 艘 ３ 级 １８ 标箱 集 装 箱船 后 ，马 ０ Ｅ ．万 士基 航 运再 次重 拳 出击 ，推 出 天 天马 士基 ” 服务 ．有 新
亿美元。
真正 落 地 ，那 么 ，群 雄逐 鹿 的 亚 欧航 线 可 能将 被 马 士基
“
一
统江 湖 ” 。那 么 ，马 士基 此 举到 底意 欲何 为？
一
种说 法 是惩 治 搅局 者 。经 历 了 ２０ 年 百 年来 首次 ０９
亏损 的马 士 基 ．与许 多 同行 一 样饱 受切 肤 之 痛 ，封 存 了
马士基搭建全程物流的战略变化与管理举措
文章编号：2095-3747（2019）-03-0019-07马士基搭建全程物流的战略变化与管理举措张文君（中国远洋海运集团有限公司研究咨询中心，北京100084）摘 要：自2016年起马士基开始执行新的战略，即成为集装箱运输和物流的全球集成商，以高效、简单和可持续的方式实现全球贸易。
为此马士基采取了一系列战略举措和管理手段。
2018年在2017年为新战略执行奠定基础的情况下继续深化转型。
本文以马士基2018年年报为基础，通过追踪、总结和分析这些战略上的进展和管理上的变化，为航运企业战略执行与落地提供借鉴和启发。
关键词：马士基； 战略； 管理； 全程物流中图分类号：F272 文献标识码：A自2016年起马士基开始执行新的战略，即成为集装箱运输和物流的全球集成商，以高效、简单和可持续的方式实现全球贸易。
自新战略宣布以来，马士基一直努力从一个在不同行业拥有独立业务的多元化企业集团转变为引领交通运输业转型的综合性公司。
2018年，马士基在战略方面继续通过业务重组和数字化变革进行转型，同时跟踪转型的进度并保持可持续发展；而在管理方面，马士基所采取的管理举措均是为了实现战略落地，从组织架构、公司治理、人力资源管理等多方面为战略提供支撑和助力。
1 战略进展1.1业务重组与整合1.1.1完成与汉堡南美的并购整合2017年12月，马士基对汉堡南美的收购获得批准。
2018年，马士基顺利完成了与汉堡南美的整合，实现了显著的收入增长和市场份额扩张，进一步巩固了其在海运集装箱运输领域世界第一的位置，在网络、码头和联合采购方面获得了许多益处。
通过整合网络和运营组织，自收购以来马士基实现了来自汉堡南美的4.2亿美元协同效应，预计将在2019年底实现最低5亿美元的协收稿日期: 2019-05-28作者简介：张文君，女，硕士，经济师同效应。
1.1.2 能源业务的剥离2018年3月，马士基石油公司出售给了石油公司Total S.A。
危机让我们更强大
“危机让我们更强大”——访马士基（中国）有限公司总裁彦辞一个多世纪以来，马士基（MAERSK）一直占据着全球航运业的领导者地位，其顶峰时期的营收一度占到丹麦国家工业总产值的一半以上。
马士基（MAERSK）与丹麦童话齐名，被认为是国家的象征与荣誉。
然而，席卷全球的金融危机让这家公司出现了历史上的首度亏损。
2009年，马士基（MAERSK）中国业务亦受到重创，航运、物流、码头三大业务满盘皆输。
然而，危机中的马士基（MAERSK）却以壮士断腕的决心实施了业务重塑和流程再造的变革。
变革的核心，是以客户为中心，航运业务重整架构。
原来隶属于总部的销售与运营权下沉至三大区域总部，为客户提供量身定做的产品和服务。
与此同时，将信息中心从深圳搬到成都，在节省成本的同时提升客户反应速度。
对员工的绩效考核指标进行改革，将利润指标贯彻到每一位员工，以“人均处理集装箱数量”来督促员工提升效率。
“不要…浪费‟任何一次危机。
”马士基（中国）有限公司总裁彦辞说。
在他看来，危机是实施变革的好机会。
“提升效率，节约成本，重视客户”，这些老生常谈的口号正在转化为员工的切实行动。
“危机让我们更强大。
”彦辞自信地说。
2010年，公司业务全面回升。
在接受本刊编辑王亦丁的采访中，他与我们分享了马士基（MAERSK）战胜危机的举措与经验。
40岁的彦辞生于丹麦，在丹麦和美国完成了学业。
毕业后，近十年的职业生涯全部在马士基（中国）有限公司，从事政府事务及公共关系。
谈及公司，他不时流露出坚定的信念与自豪。
现在，他将家安在了北京，学习中文，研究中国文化。
“我很适应这里的生活，甚至比回到丹麦还要适应。
”他笑着说。
以下是访谈摘录。
《财富》（中文版）问：如何评价2010年公司业务的发展？彦辞答：我们所处的行业与贸易发展紧密相关，在金融危机中受到重创，不仅是货运量，还有运价。
2010年，伴随经济的复苏，我们的业务情况正逐渐趋好。
看看我们的业务，在国外，集团的业务涵盖运输产业链、石油天然气和零售业，在中国我们主要是从事运输业，包括三大业务集团——马士基航运，丹马士物流，APM码头公司。
马士基的重塑之路
马士基的重塑之路新世纪以来，马士基集团吹起了一股变革之风，管理变革、高层变革、业务重塑、流程再造，危机中的丹麦航商以壮士断腕般的决心重装上阵。
记者刘俊从A.P.穆勒集团到A.P.穆勒－马士基集团，马士基•迈克－凯尼•穆勒（MaerskMc-KinneyMoller）及其父亲阿诺德•彼得•穆勒（ArnoldPeterMoller）在一个世纪的时间里，成功将一家只有一艘二手船的船运公司发展成为全球“海上霸主”。
2012年4月16日，马士基•迈克－凯尼•穆勒在丹麦去世。
人们关心的是，A.P.穆勒－马士基集团在当前以及未来将如何发展，特别在当前的重重危机下，是否如同前两位舵手一般总能抓住机会，获得超越。
“后马士基时代”的A.P.穆勒－马士基集团该何去何从？那么，我们的话题就从十年前开始吧。
大船也好调头2003年无疑是一个重要的年份。
是年6月，两家独立的上市公司——斯温堡轮船公司（A/SDampskibsselskabetSvendborg）和1912年轮船公司（Dampskibsselskabetaf1912A/S），合并而成A.P.穆勒─马士基集团公司（A.P.Moller-MaerskA/S，马士基集团）。
在执掌集团将近40年后，马士基•迈克－凯尼•穆勒最终将自己的名字加在了公司名字中——在其父亲的名字之后。
早在10年前的1993年，马士基•迈克－凯尼•穆勒已经将集团首席执行官的职务交予合伙人杰斯•索德伯格（JessSoderberg）。
2003年12月，马士基•迈克－凯尼•穆勒又将董事会主席的职务移交给了迈克尔•普拉姆•拉斯姆森（MichaelPramRasmussen）。
拉斯姆森表示：“我们必须建立一支强劲的队伍，因为没有人能够取代马士基先生，我们必须做到能够独立经营公司。
”随着马士基•迈克－凯尼•穆勒逐渐退出马士基集团的日常经营，拉斯姆森也在为打破旧的领导阶层、为公司注入新鲜血液而努力。
马士基集团2006年度的利润暴跌23%，其中集装箱业务亏损近6亿美元，2007年，索德伯格因此辞职。
马士基在中国的品牌策略分析及启示
中国大约有1.6万物流服务行业公司，行业产值超过390亿元。预测到2010年中国物流行业的产值将达到12000亿元。中国巨大的物流市场已经吸引了国际上各个货运巨头的目光，外国物流企业纷纷进军中国市场，预测未来几年中国物流业将保持快速增长态势，中国物流市场发展前景广阔，给了投资者一个发挥的空间。
第三，马士基物流重视与客户和商家的关系。马士基物流认为：只有与客户建立了良好的合作关系，才能使公司拥有更好的商业发展前景。在公司整个改革过程中，公司员工与客户经常联系，并告诉客户每一个变化，让客户了解公司的改革内容。为了更好地为客户服务，马士基物流从不划地为牢，只要需要，宁愿与竞争对手，如APL（America President Logistisc）合作，来提高自己为客户服务的质量。客户对马士基包括海运、仓储及转运的物流服务越来越感兴趣。马士基物流的综合服务也吸引了很多新客户，只要客户需要，马士基物流就能提供相应的服务。
摘要
随着中国加入WTO，对外贸易往来日益频繁，物流行业存在着众多的契机，伴随着越来越多的外资物流企业投资中国，中国的物流业必将面临更加激烈的国际市场竞争。如何适应新的竞争环境，在竞争中取胜，是国内外企业的重要战略课题。本文对丹麦马士基公司在中国发展海洋运输物流业务的品牌战略进行了详细地分析。通过SWOT对马士基公司进行全面的剖析，同时，通过对马士基公司内部最新的系统和政策的描述，分析了其在中国是如何展开企业的品牌战略、把品牌战略有效地融入传统行业，如何保持企业持续竞争优势、在中国这个巨大的市场上树立自己综合物流服务的品牌与企业形象，并对我国物流企业实施品牌战略提升竞争力提出了建议。
重塑规则共建新生态——专访马士基集团北亚区首席代表、马士基(中国)有限公司董事长施敏夫
重塑规则共建新生态——专访马士基集团北亚区首席代表、马士基(中国)有限公司董事长施敏夫李冰漪【期刊名称】《中国储运》【年(卷),期】2017(000)001【总页数】2页(P48-49)【作者】李冰漪【作者单位】【正文语种】中文航运业最近动作频频，又刮起并购风，迎来一场大洗牌。
2016年12月1日，马士基集团对外披露，马士基航运已与欧特克集团签署协议，就收购欧特克集团旗下航运企业——汉堡南美一事达成一致，将收购汉堡南美旗下所有船舶、员工、运力及其他运营网络，此次收购将于2017年第二季度进行。
据了解，为应对市场新态势，前一时期，马士基集团宣布拆分航运物流板块以及石油板块。
作为影响力巨大的领头羊，面对市场低迷，马士基航运的一举一动颇受瞩目。
那么马士基是如何应对航运低迷时期的？为此，本刊记者对马士基集团北亚区首席代表、马士基（中国）有限公司董事长施敏夫进行了专访，请他从行业角度对当前航运企业关注的问题进行解析。
在干散货运输领域，所有的合同或者大部分的合同都是以干散货指数作为依据来定价的。
在集装箱运输领域，用指数作为依据来进行定价还不是非常普遍。
马士基（中国）有限公司董事长施敏夫表示，我们认为采用CCFI的指数对市场进行跟踪，可以极大地减少重复工作量。
如果把我们的运输合同和CCFI挂钩的话，双方都是公平的，剧烈的波动可能得到平缓，这个局面对于船公司和货主来说都是欢迎的——通过更加充分地使用CCFI作为定价的依据，才能使船货双方更好的合作。
马士基航运每年都有对于市场的整年预期，然后根据预期来进行投资和运力部署。
近年来集装箱市场增长的变化越来越难以预测。
为此，集团开始对公司的战略和架构进行评估，旨在推动新增长，增加灵活性和协同配合，为股东创造最大价值。
2016年9月22日，马士基集团宣布业务将被重组为两个独立的业务板块：马士基海运及物流板块和马士基能源板块。
海运及物流板块将由马士基航运、马士基码头、丹马士、马士基拖轮和海上救助及马士基集装箱工业公司组成。
马士基战略目标
马士基战略目标
马士基的战略目标是成为一个全球性的综合集装箱物流企业，旨在提供互联、敏捷和可持续的全球供应链解决方案。
具体来说：
愿景：马士基希望成为全球性的综合集装箱物流企业，致力于提供全面的物流服务，包括连接、保护和简化客户的供应链。
价值观：公司的价值观是其战略的核心部分，这些价值观指导着公司的行为和发展方向。
可持续发展：马士基强调可持续发展的重要性，将其作为其全球物流改革的重要愿景之一。
公司致力于实现可持续增长，并通过数字化、一体化、脱碳和民主化的物流解决方案，确保全球贸易的包容性和可持续性。
环保目标：马士基致力于减少温室气体排放，计划在未来十年内取得重大突破，以实现在2050年前至少降低全球航运业温室气体排放量的一半，并向零碳排放目标迈进。
创新与合作：马士基强调了创新和合作的重要性，特别是在技术创新方面，公司需要与发动机制造商、造船商和新技术的供应商合作，以实现无碳船舶的目标。
市场策略：马士基通过优化内部业务架构、流程管理和外部合作关系，努力提高服务的弹性和韧性，为客户提供高效的服务体验。
合同模式：马士基推出了多种合同模式，如Block Space Contract、Flexible Contract和Unlimited Contract，以满足客户的不同需求，并与客户建立长期的承诺关系。
综上所述，马士基的战略目标是结合其海运、物流与服务业务，通过数字化、环保创新和合作伙伴关系，提供一个全面、灵活和可持续的端到端供应链解决方案。
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马士基的重塑之路新世纪以来，马士基集团吹起了一股变革之风，管理变革、高层变革、业务重塑、流程再造，危机中的丹麦航商以壮士断腕般的决心重装上阵。
记者刘俊从A.P.穆勒集团到A.P.穆勒－马士基集团，马士基•迈克－凯尼•穆勒（MaerskMc-KinneyMoller）及其父亲阿诺德•彼得•穆勒（ArnoldPeterMoller）在一个世纪的时间里，成功将一家只有一艘二手船的船运公司发展成为全球“海上霸主”。
2012年4月16日，马士基•迈克－凯尼•穆勒在丹麦去世。
人们关心的是，A.P.穆勒－马士基集团在当前以及未来将如何发展，特别在当前的重重危机下，是否如同前两位舵手一般总能抓住机会，获得超越。
“后马士基时代”的A.P.穆勒－马士基集团该何去何从？那么，我们的话题就从十年前开始吧。
大船也好调头2003年无疑是一个重要的年份。
是年6月，两家独立的上市公司——斯温堡轮船公司（A/SDampskibsselskabetSvendborg）和1912年轮船公司（Dampskibsselskabetaf1912A/S），合并而成A.P.穆勒─马士基集团公司（A.P.Moller-MaerskA/S，马士基集团）。
在执掌集团将近40年后，马士基•迈克－凯尼•穆勒最终将自己的名字加在了公司名字中——在其父亲的名字之后。
早在10年前的1993年，马士基•迈克－凯尼•穆勒已经将集团首席执行官的职务交予合伙人杰斯•索德伯格（JessSoderberg）。
2003年12月，马士基•迈克－凯尼•穆勒又将董事会主席的职务移交给了迈克尔•普拉姆•拉斯姆森（MichaelPramRasmussen）。
拉斯姆森表示：“我们必须建立一支强劲的队伍，因为没有人能够取代马士基先生，我们必须做到能够独立经营公司。
”随着马士基•迈克－凯尼•穆勒逐渐退出马士基集团的日常经营，拉斯姆森也在为打破旧的领导阶层、为公司注入新鲜血液而努力。
马士基集团2006年度的利润暴跌23%，其中集装箱业务亏损近6亿美元，2007年，索德伯格因此辞职。
拉斯姆森选择了毫无航运经验的嘉士伯前任首席执行官尼尔斯•斯米德加德•安德森（NilsS.Andersen，安仕年）接替索德伯格的职务，这也是马士基集团第一次从社会上招聘首席执行官。
2007年12月，安仕年走马上任，上任的同时，新的五要点计划随之提出。
第一，马士基航运需要走出危机，以SteamLINE项目为起点，对此方面的业务进行研究并建立新的业务流程。
作为2008年的开年计划，宣布将缩减2000～3000个职位。
第二，由于对人力资源的关注点发生了新的变化，需要建立新的“绩效文化”。
第三，开展“简化和清晰化”工程，公司上下进行全面的精简。
第四，当前全世界都在关注环境，关注焦点包括船舶运输排放的二氧化碳，而面对石油价格的高涨，马士基集团急需加入绿色环保行列。
第五，加大开放力度。
当前公司过于封闭，需要向员工和公众加大开放力度。
安仕年表示，重组的总思路就是使各个业务单元的结构层次简化，运作更透明。
第一步就是让一些业务部门各自独立，精简总部高层机构。
比如说，马士基航运和马士基码头之间相互独立，马士基码头可以自己决定谁为它的客户，不一定要为马士基航运服务，马士基航运也可以决定是否停靠马士基码头的码头。
可以看出，改革的重点放在了马士基航运。
马士基航运首先剥离了集装箱内陆运输（货车、铁路、卸吊等）和物流服务，随后又将其全球结构由14个地区减少为11个地区；其全球航运业务的25000名员工削减了2000~3000名，占当时总员工数的10%，这是马士基集团成立以来最大规模的裁员行动。
此外，安仕年对马士基航运的欧洲业务和管理架构进行梳理，很快重组推进至亚洲。
中国区业务和管理结构也做了大的调整，位于青岛、上海、厦门、广州、深圳和香港的六个区域总部整合为华东、华中、华南三大片区，原来隶属于总部的销售与运营权下放至三大区域总部，为客户提供量身定做的产品和服务。
与此同时，将信息中心从深圳搬到成都，在节省成本的同时提升客户反应速度。
对员工的绩效考核指标进行改革，将利润指标贯彻到每一位员工，以“人均处理集装箱数量”来督促员工提升效率。
然而，一系列业务重塑和流程再造的变革并未给马士基航运以及马士基集团带来一骑绝尘的快感，因为随着金融危机在全球的蔓延，航运业务受到巨大的冲击。
2009年，因为集装箱海运业务巨额亏损21亿美元，导致马士基集团录得10.24亿美元亏损，这是马士基集团自二战以来的首次全年亏损。
内忧外患之下，饱受质疑的安仕年选择带领马士基集团突围，加大了对集装箱航运业务之外的石油产业和集装箱码头产业的投入，以缓解因航运业波动造成的被动局面。
这些举措取得了显著效果。
经历了金融危机最艰难的时期后，2010年，全球商品贸易复苏带动了航运市场回暖，马士基集团全年净利润达50亿美元，创集团成立106年以来的最好业绩。
然而，欧债危机和美国经济复苏持续乏力，严重影响了全球市场的供需关系。
2011年，全球集装箱航运业再次陷入困境，马士基航运在集装箱业务方面损失6亿美元，但马士基集团依然获得净利33.77亿美元，主要来自于石油以及钻井业务的强劲增长。
经济形势的变化容易导致集装箱航运的起伏不定，四年来业绩的大起大落使得安仕年下定决心，继续加大对于马士基航运的改革力度。
6月12日，马士基航运宣布重组全球总部架构，预计该项调整将削减各中心总计约400个职位。
这一新的架构，延续了马士基航运2008年推行的全球组织化之重大变化，包括去层级化、离岸工作共享服务中心、简化程序以及向一线下放权力。
这些措施收效良好，但还远远不够。
马士基航运下一步的重组将使架构更为灵活，从而强化对客户和市场的关注。
新架构的关键目标是决策更快，执行与服务任务更为接近客户。
马士基航运首席执行官施索仁（SorenSkou）说：“我们希望做成功的生意，能为股东持续提供可接受的回报。
这就要求挑战自我，建立尽可能有效率的组织架构。
”不得不提的是，此次对架构的审视始自今年3月，效率之快，令人咋舌。
掌控游戏规则1953年，A.P.穆勒和斯蒂娜•迈克－凯尼•穆勒共同目的基金成立，该基金后来成为马士基集团的控股股东。
马士基•迈克－凯尼•穆勒认为，共同基金的成立对确保马士基家族控制马士基集团至关重要，“多年以来，它使公司的控制权避免落入旁人之手，确保公司从未发生动荡不安。
正因为如此，公司将继续长久地发展下去。
”小心能驶万年船，这是马士基集团的座右铭。
马士基•迈克－凯尼•穆勒认为自己从父亲那里学到的就是：“时刻保持谨小慎微、勤奋刻苦的作风，凡事三思而后行！”但谨小慎微并不代表裹足不前。
事实上马士基集团在行业中领头羊的地位并非浪得虚名。
1973年，马士基航运在哥本哈根建立马士基集装箱航线部，标志着一个新时代的到来。
在对建立独立的集装箱贸易的想法进行充分论证后，该年春天，A.P.穆勒集团签订了一份在1975－1976年间交付9艘快速集装箱船舶的订单，这是集团史上最大项目的投资。
1975年，A.P.穆勒集团率先将美国东岸经巴拿马运河到远东线改用专用集装箱船运输。
这一冒险性首创，获得了极大成功，更多客户开始需求集装箱船承运货物。
A.P.穆勒集团的集装箱船运输扩张，开启了它在海外成立独立机构的步伐。
从1975年到2003年，A.P.穆勒集团逐渐取消了由第三方做代理，直接投资开分公司，变代理制为直接营销制，全程监控品质、服务和成本盈利。
从上世纪90年代到21世纪前十年，短短20年的时间，马士基航运完成了数起收购，稳稳占据全球班轮业第一位置。
1993年，A.P.穆勒集团收购丹麦宝隆轮船公司（EAC）的班轮航线、班轮船舶和集装箱，以及其在远东和澳大利亚的一些业务和机构；1999年，与南非国家航运有限公司（Safmarine）签订收购南非集装箱班轮公司（SCL）及其相关班轮业务的协议；同年12月，收购海陆服务有限公司的国际集装箱业务，马士基航运更名为马士基海陆；2002年，收购另一家丹麦公司A/SDampskibsselskabetTORM的班轮部、TORM航运部；2005年，A.P.穆勒－马士基集团收购铁行渣华业务的全部业务，作为与铁行渣华公司整合的一部分，马士基海陆于2006年2月更名为马士基航运。
但收购带来的阵痛也不可避免。
在以23亿欧元的巨额代价收购铁行渣华之后，马士基航运在管理上的许多薄弱之处暴露出来，由于管理及企业文化融合等问题，出现服务下降、运营能力变差的情况。
马士基航运在随后的2006年出现了近6亿美元的巨额赤字，客户群中的不满情绪也在不断扩张，市场份额不断下降，后勤和IT部门的问题在2006年年初公之于众。
接踵而来的全球金融危机让人猝不及防，马士基航运意欲借助规模优势和低价竞争战略提升不断下降的市场份额。
施索仁表示，马士基航运希望能够维持15%的全球市场份额。
马士基航运不会容忍任何公司通过打价格战来夺取自己的市场份额，一旦价格战事实存在，“马士基航运将选择为市场份额而竞争。
”尽管低价竞争战略可以在短期内提升市场份额，但是繁琐的业务流程，居高不下的运营成本才是马士基航运竞争力不断下降的关键所在。
安仕年壮士断腕般的变革核心是以客户为中心，重整航运业务架构。
经过四年的变革，马士基航运意识到要远离低级的恶性竞争，真正成为行业领先者，必须要创新，要完全掌握行业的“游戏规则”。
2011年10月，马士基航运在亚欧航线上推出“天天马士基”服务，使用70艘集装箱船在亚洲四个港口（中国的宁波、上海、盐田和马来西亚的丹戎帕拉帕斯）与欧洲的三个港口（英国的费利克斯托、荷兰的鹿特丹和德国的不莱梅）之间提供每日航线服务，并保证客户每天准时接收货物，延期交付给客户以赔偿，这给集装箱班轮运输市场带来了史无前例的密集服务和可靠性。
马士基航运前任首席执行官柯林（EivindKolding）认为，“天天马士基”服务的推出正是为了应对航运业面临的三大挑战：不可靠性、复杂性以及环保影响。
亚欧航线上其他班轮公司为了应对“天天马士基”服务迅速形成了四大联盟，从中也可窥见从不结盟的行业老大的底气。
柯林认为，“业界其他班轮公司不可能成功打造与此相同的网络，竞争对手需要专注于其他航线或在价格上有所区别。
”可以说，“天天马士基”服务已经改变了行业内游戏规则，马士基航运的服务水平显著提高，为其运费上涨增加了合理性，并展示出航运业自我改造的能力。
在2011年2月和6月宣布订造20艘全球规模最大、最高效的1.8万TEU型船之后，马士基航运更是将行业的竞争水准提高了到了他人难以企及的地步。
随后，班轮公司的万箱订单不断涌现，而无力订购万箱船的中小型班轮公司则基本告别这场“万箱船赌局”。
毫无疑问，马士基集团是一家谨慎的欧洲公司，但同时其骨子里的创新与冒险精神使其能够在市场中占据领先地位，即使是在新兴市场。