大中型企业流程规划与梳理实践运作

六、流程关键点的确定
确定了需要改进的关键流程后，需要找出这些流程中导致绩效低下的 关键点，然后分析出现问题的原因，从而开始流程的优化
关键点1
各项活动之间的接口是否明确
关键点2
关键点3 关键点4 关键点5
输入输出的要求是否明确 是否设置了关键控制点（设定维度：质量、成本、速度、 风险和数量），设置是否合理
流程注重的是团队协作，因此在流程规划与梳理的过程中，要贯彻“以人为本” 的管理思想，注重团队的整体作用，注重团队中人员之间的配合。
目 录
1
第一讲 流程管理概论
2
第二讲 流程规划与梳理方法
3
第三讲 流程图绘制和标准说明
4
第四讲 流程工作的推进
一、流程分类
战略流程
战略规划、经营计划、预算管理、 经营分析、投融资管理、资本运营
5.明确岗位职责
确保流程整体效益最大化 职责清晰，不重不漏，不扯皮 权责利对等原则 让胜任和最想得到结果的人去执行
6.确定流程线路，画出流程图
流程图尽可能简洁明了，不要使用过多的专业符号。 活动按照所发生的逻辑先后顺序从上到下，从左到右排放。 各节点的颗粒度要适合，不能太大也不能太小；太大不容易 被理解，太小流程主线就不突出。 □流程图中应把与此流程相关的上下端流程嵌套进来。 □验收标准：要求一个外行能看懂。 □确定流程与上下游流程之间的接口以及与规范流程运行要求 相关联的制度之间的关系。
A P Q C 流 程 分 类 框 架 模 型
8、行政与综合事务管理流程
9、信息技术管理流程 10、变革、改进与知识管理流程
5、客户服务流程
主流程（二级流程）
如人力资源管理中的培训管理流程
子流程（三级流程）
如培训管理中细分的员工培训管理、内外训管理等
端到端：从流程客户需求的提出到流程客户需求被满足的过程
问题，又解决了由谁来做的责任问题。
三、工作标准说明
一是给新人或不熟练的人做工作指导；
流程文件的主要 用途有两个：
二是工作考核标准。
所以文件的编写应该站在一个新人的角度。一个好的流程文件不 但要告诉一个新人流程的主线，而且要告诉他具体操作知识点。
目 录
1
第一讲 流程管理概论
2
第二讲 流程优化与设计方法
表示文件/表格
表示具体任务或工作
流程线 表示相关流程
二、流程图绘制
流程图有很多类型，国际上通用的一种是 “矩阵式流程图”，这种流程图分成纵、横 向两个方向，纵向表示工作的先后顺序，横 向则表示承担该项工作的部门和职位，通过 纵、横两个方向的坐标，就可以达到流程的
源自文库
矩阵式流程图
要求，既解决了先做什么、后做什么的顺序
关键管控点
• 固定资产管理 • 办公用品管理
关键管控点
• OA系统 • ERP系统
二、明确流程清单
一级流程
二级流程
流程编号
三级流程
流程编号
主导部门
流程所有者
一、基于主价值链的业务流程 采购管理 紧急采购流程 一般采购流程 KD-CG-01 KD-CG-02 重大设备采购流程 设备采购流程 KD-CG-03 一般设备采购流程 低值易耗品采购流程 供应商开发管理流程 KD-CG-04 KD-CG-04 KD-CG-03-B KD-CG-03-A
流程规划与梳理
目 录
1
第一讲 流程管理概论
2
第二讲 流程规划与梳理方法
3
第三讲 流程图绘制和标准说明
4
第四讲 流程工作的推进
一、流程的概念 LOREM IPSUM DOLOR
什么是流程？
二、流程实施的意义 LOREM IPSUM DOLOR
1
提升企业竞争力
通过对企业原有业务流程的重新规划与梳理，包括进行相应 的资源结构调整，提高企业整体竞争力。
术
流程管理的方法和手段。
器
把流程固化到IT系统中，IT系统是流程的高速公路。
关键管控点
• 客户满意度管理 • 客户投诉管理 • 产品售后服务
质量管理
人力资源管理
财务管理
行政事务管理
信息技术管理
关键管控点
• 质量异常处理 • 不合格品控制 • 客诉、客退处理 • 监视和测量设备管 理
关键管控点
•人力资源规划 •人员招聘和培训 •人事管理 •薪酬管理 •绩效管理
关键管控点
•费用报支管理 •结算管理 •固定资产管理 •盘点 •成本管理 •印章管理和使用
2.讨论并确定流程的目的
同样一个流程，不同的目的决定了流程路 线的设计和效果 一般从客户的需求与公司经营管理要求两 个方面来分析
3.找出关键控制点
找出完成某项工作所必须经历的关键步骤 和每一个步骤的具体工作内容，在此基础 上分析各个步骤间的衔接和沟通关系
4.任命流程所有者
为保证该流程及每个阶段的工作质量，需 要为每个流程设置监管人员 就是确定某个流程在运作过程中，所需的 内部参与人员和外部关联人员，以及每位 参与人员在此流程中的权限和职责
2
以流程为中心
坚持“以流程为中心”的原则，就是将企业的管理方式从以任务为中心的管理方 式改造成以流程为中心的管理方式，即进行“流程式管理”。 在进行企业流程规划时，还要注意处于企业核心地位的流程规划安排，以及各流 程间的逻辑关系，科学、合理地规划流程体系是保证企业赢得竞争优势的前提。
3
以人为本的团队管理
3
最重要的控制环节失控
跑冒滴漏
制衡环节没有撑开 监督机制没有设置好
4
信息失真
信息格式及传递出现问题，通常会使企业运行艰难
五、流程规划的步骤
1.找到流程的“客户”
分析客户是如何看待此流程的，客户对此 流程的价值期望是什么
此处的“客户”是广义的概念，包括了外 部客户也包括了内部客户，下道工序就是 客户
流 程 分 类
经营流程
产品价值链（新产品管理）、市场价值链（营销与销售）、 供应链（产品与服务的提供）、服务链（客户服务管理）
支持流程
质量、人力资源、IT、法务、行政、财务、审计
二、流程分级
端到端流程（一级流程）
1、战略管理流程 2、新产品开发流程 3、供应链管理流程 4、营销与销售流程 6、人力资源管理流程 7、财务管理流程、
三、流程规划的步骤 LOREM IPSUM DOLOR
01
02
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05
四、流程优化常见误区
1
避重就轻
事无巨细地画很多无关紧要的流程
2
按照不同人的意见来回放流程，最后做出流程
现状白描
每个人的诉求不一样，会按照自己的想法改变流程 在这种不同利益诉求、缺失统一的原则下形成的流 程，会完全丧失流程的规则
2
企业形态的转变
企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新 型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转 变。
3
流程是信息之路
三、流程规划与梳理的原则 LOREM IPSUM DOLOR
1
以客户需求为导向
在行业面临越来越激烈竞争的今天，谁赢得了客户，谁就拥有了生存的基础。满 足客户需求，达到客户满意应该是每一家企业的经营理念。因此，以客户需求 为导向就成为企业“流程规划”的最基本原则。
6-1 流程管理－四字方针
道
员工逐渐形成“以客户为导向”的流程理念，开始用流程的视角分析和解 决问题；不再局限于部门和岗位的职责，而是从整体端到端流程的视角分 析整个价值链的优化提升。
法
什么时候需要为流程制定配套制度呢？ 1.当没有制度的时候，流程执行效果得不到保障，而且由于流程执行不到 位会对公司造成一定的影响时，流程就需要配套制度； 2.关键的重要流程，存在重要的风险控制点。
2-1 所有流程都要形成文件吗？
一级流程是否要形成文件？
端到端流程更多的是一种流程大类的名称而已，一般不文件化。
二、三级流程是否要形成文件？
二、三级流程一般可以文件化，但有时候不需要每一个流程都文件化。
2-2 什么情况下要运用流程管理？
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就 不要把它作为一个流程
3
第三讲 流程图绘制和标准说明
4
第四讲 流程工作的推进
一、流程策划
产品价值链
市场价值链
供应链
服务链
关键管控点
•产品研发 •技术工艺
关键管控点
•产品推广 •市场调研 •经销商管理 •营销渠道管理 •产品定价 •应收账款管理 •滞销品处理
关键管控点
•供应商选择和评价 •采购控制 •出入库管理 •生产排程 •生产过程管理 •安全生产管理 •订单运作流程 •模具管理 •配送管理 •呆滞品处理 •退货处理 •应付账款管理
如果一项任务可以完全依靠一个岗位、一个人的技能就能 完成，那么就是一个“人力资源管理”的问题，就可以通 过发挥他的潜能来完成；一旦这项任务需要协同的团队来 完成，就有必要使用流程管理的方法了
Michael Hammer
如果一项任务可以完全依靠已有的程序和方法高效率地完 成，那么就没有必要在这个任务上花费很多时间；一旦你 的下属只有得到你的指令才工作的话，你就应该考虑引进 流程管理了
三、流程还原
对企业流程的认识，每个人犹如盲人摸象！所以，要想优 化一个流程，先从“还原流程本身”开始！
四、流程评审和定稿
提出建设性的意见
五、流程发布实施、稽查和再优化
六、流程管理－PDCA法
流程规划 流程设计 流程梳理
流程优化 流程重组
P D A C
流程执行
流程绩效评估 流程审计
流程也有其生命周期，所以流 程管理同样也是一个PDCA闭环 管理的过程。
是否考虑了下一环节的需求 各项活动的顺序是否正确，是否造成了流转周期变长 各项活动是否有责任人，责任人是否具备相应的权限
关键点6
目 录
1
第一讲 流程管理概论
2
第二讲 流程规划与梳理方法
3
第三讲 流程图绘制和标准说明
4
第四讲 流程工作的推进
一、流程图表示符号
表示一个流程的开始
表示一个流程的结束
用于判定