丰田公司生产计划的编制与薪酬分配(pdf 24页)
丰田生产计划编制
（图1）C 值组装完了月份工序的C 值的累加。
具体是哪几道工序需要查阅附录1或附录2附录1：大日程负荷数据表附录2:模具C 值表能力线丰田生产计划的编制过程及编制方法2.顺序计划②各对应部门③时间节点①各序型番如图2所示为顺序计划，顺序计划明确了：①计划要生产的模具型番。
②每一序模具生产过程中各相关部门。
③各相关部门对应的时间节点。
有了顺序计划，就可以使各相关部署按照相应的时间节点安排生产，保证各相关部署按照统一的顺序进行生产。
3.工程计划②加工工时①部品名称，数量材质如图3所示为工程计划，它明确了某一套模具从机械加工至模具组装过程中：①每一序的加工部品名称及数量，材质。
②各加工部品的各项加工代码及工时。
③各项加工的具体作业日期，各部门对应天数，日期相对应的稼动日数。
④各部品之间的组装关系。
（黑色直线与箭头表示）工程计划表是制作日程计划的基础数据。
（图2)（图3)②加工代码模具品名，型番等基本属性，确定了具体的模具对应天数日期稼动日数二.丰田生产计划主要部分丰田生产计划的编制过程及编制方法4.日程计划（图4)如图3所示为荒加工（MA）日程计划，它明确了:①各工位在每一天的加工部品及其加工代码，计划工时。
②各加工部品之间的优先顺序。
日程计划是生产计划对各工位发放的具体的生产指令的文件。
①加工日期②优先顺序型番-部品-工序-左右区分车种-品番加工代码计划加工工时①设备二.丰田生产计划主要部分累计工时初组装日及机加完日三.各部分计划的制作原则及步骤一.顺序计划的制作原则及其步骤：1.制作原则：在满足大日程计划及负荷约束的基础上，将主要工位（组装，机械加工）负荷平准化。
2.制作步骤：a.分解大日程计划，调整组装工位负荷。
（以2008年12月为例）08年12月计划组装完了模具为：671112-1/3 671112-2/3 671112-3/3 671412-1/3 671412-2/3系统整理OK1.负荷比较平均的分配在各周次。
丰田公司人力资源设计方案
丰田公司人力资源设计方案（一）丰田简介丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车隶属于丰田财团。
（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。
截至2007年11月，员工总数达到30.9万人。
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。
十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。
不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
丰田汽车(2)其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。
1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。
1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。
1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。
1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。
为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。
从1946年起战后生产丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。
丰田的产品围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。
1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。
全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。
丰田公司人力资源设计方案
丰田公司人力资源设计方案（一）丰田简介丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车隶属于丰田财团。
（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。
截至2007年11月，员工总数达到30.9万人。
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。
十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。
不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
丰田汽车(2)其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。
1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。
1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。
1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。
1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。
为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。
从1946年起战后生产丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。
丰田的产品围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。
1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。
全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。
丰田公司生产计划的编制与薪酬分配
丰田公司生产计划的编制与薪酬分配一、引言在汽车制造行业中，丰田公司一直以其高效的生产计划和公平的薪酬分配而著称。
本文将深入探讨丰田公司的生产计划编制过程以及薪酬分配政策，分析其对公司业务运作和员工激励的影响。
二、生产计划的编制2.1 生产计划编制的背景丰田公司作为汽车制造业的领军企业，需要制定合理的生产计划来确保生产效率和产品质量。
2.2 生产计划编制的原则•量产与定制产品的平衡•产能规划与市场需求的匹配•资源的合理配置2.3 生产计划编制的流程1.市场调研和需求预测2.生产能力评估3.生产计划制定4.生产调度三、薪酬分配政策3.1 薪酬分配政策的重要性薪酬分配政策是激励员工、提高生产效率的重要手段，也是吸引和留住人才的关键。
3.2 薪酬分配政策的原则•绩效导向•公平公正•激励潜力和创新3.3 薪酬分配政策的实施1.绩效考核2.绩效奖励3.职务职级薪酬体系四、生产计划与薪酬分配的结合4.1 生产计划对薪酬分配的影响•生产效率提高带来员工绩效的提升•产量增加对绩效工资的提高4.2 薪酬分配对生产计划的影响•良好的薪酬体系能够激励员工积极配合生产计划•正确的薪酬分配可以帮助公司更好地规划和执行生产计划五、结论通过对丰田公司的生产计划编制和薪酬分配政策进行深入分析，我们可以看到二者之间密切相关的关系。
合理的生产计划可以提高员工的工作效率和产品质量，而公平的薪酬分配政策则能够激励员工积极配合生产计划的执行，从而实现公司的长期发展目标。
在未来，丰田公司将继续优化生产计划和薪酬分配政策，以应对市场挑战，保持在汽车制造行业的领先地位。
丰田如何设计薪酬福利守则1.doc
丰田如何设计薪酬福利制度1 丰田如何设计薪酬福利制度丰田公司员工的关系是一种长期的信任关系——他们希望，在没有监督的情况下，员工也能够为公司尽心尽力，那么长期下来，公司能够获得更大的成功，员工也因此受益。
所以，丰田公司一直保持这种薪酬福利制度。
1、员工的薪酬丰田美国工厂的员工工资包括三个部分：基本工资，绩效奖金与业绩红包三个部分。
基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件，每半年调整一次基本工资，三年的“成长期”结束，所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。
绩效奖金，表示完成预定改进所获得的额外收入。
这是一种将绩效与酬劳联系在一起的额外收入。
比如，如果整个工厂达到了安全，质量，生产率，成本以及出勤率等KPI指标，员工就能够获得资金。
绩效奖金是一种内部生产性指标，与销售不挂钩，完全在员工的掌控之中，所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。
业绩红包每半年发一次，主要是由销售业绩决定。
管理人员红包：管理人员会根据其制定的个人发展计划，而享受业绩红包奖励。
2、丰田的薪酬与福利目标：简单透明丰田的目标是让员工懂得自己所处的位置，为此丰田提供了一个“薪酬文件团队信息库”给员工，这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件，丰田每两年回顾一次自己的薪酬在汽车行业的排名，并形象地体现在“薪酬文件库”中。
丰田在美国建厂二十多年，目睹美国三大巨头在高工资上的痛苦，于是丰田选择了做员工喜欢的优秀雇主，而不是最高工资雇主。
丰田相信，选择高工资长期来说，对员工与对公司都不是最好的。
丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，但这样缓慢的工资过程也会使一部分优秀员工跳到其它公司。
在这样的情况下，丰田选择了通过福利来留住员工。
丰田人力资源管理手册对福利的描述如下：福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰田员工的生活，提高公司形象。
以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面：休假，带薪休假，短期与长期病假，退休计划，提供进修学费，提供灵活工作时间，为员工提供购车折扣，提供无息贷款等，丰田每两年调整一次福利计划。
丰田绩效薪酬方案课件
绩效奖金
根据个人绩效和组织绩效的考 核结果确定。
福利
包括社会保险、住房公积金、 带薪休假、员工培训等。
其他激励
如股票期权、奖金等。
薪酬调整机制
根据市场薪酬水平和 行业薪酬水平的变化 ，定期调整薪酬。
根据员工个人能力和 职业发展情况，调整 职位级别和基本工资 。
根据组织目标和员工 绩效的变化，调整绩 效奖金的发放。
。
考核标准与流程
考核标准
根据岗位职责和公司发展目标，制定 具体的考核标准，包括工作质量、工 作效率、团队协作、创新能力等方面 的要求。
考核方式
采用多维度评价方式，包括上级评价 、同事评价、自我评价等，以全面、 客观地反映员工的工作表现。
考核流程
按照定期考核与日常评估相结合的方 式进行，确保考核的及时性和准确性 。定期考核一般以年度为单位，日常 评估则在日常工作中进行。
过度竞争
如果员工之间存在激烈的 竞争关系，可能会导致合 作困难，影响团队整体绩 效。
短期效应
过于强调短期绩效可能会 忽视长期目标，影响公司 的可持续发展。
应对策略
建立完善的评价体系
制定明确的绩效评价标准，确保评价过程公平、公正、公开。
强化团队建设
鼓励员工之间的合作，通过团队活动增进彼此了解和信任。
考核结果应用
晋升机会
绩效考核结果作为员工晋升的重 要参考依据，表现优秀的员工将 获得更多的晋升机会。
职业规划
绩效考核结果有助于员工更好地 了解自己的职业发展方向，制定 更为合理的职业规划。
01
薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的薪 酬进行相应的调整，表现优秀的 员工可获得加薪或奖金等激励。
02
丰田如何设计薪酬福利制度1.doc
丰田如何设计薪酬福利制度1 丰田如何设计薪酬福利制度丰田公司员工的关系是一种长期的信任关系——他们希望，在没有监督的情况下，员工也能够为公司尽心尽力，那么长期下来，公司能够获得更大的成功，员工也因此受益。
所以，丰田公司一直保持这种薪酬福利制度。
1、员工的薪酬丰田美国工厂的员工工资包括三个部分：基本工资，绩效奖金与业绩红包三个部分。
基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件，每半年调整一次基本工资，三年的“成长期”结束，所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。
绩效奖金，表示完成预定改进所获得的额外收入。
这是一种将绩效与酬劳联系在一起的额外收入。
比如，如果整个工厂达到了安全，质量，生产率，成本以及出勤率等KPI指标，员工就能够获得资金。
绩效奖金是一种内部生产性指标，与销售不挂钩，完全在员工的掌控之中，所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。
业绩红包每半年发一次，主要是由销售业绩决定。
管理人员红包：管理人员会根据其制定的个人发展计划，而享受业绩红包奖励。
2、丰田的薪酬与福利目标：简单透明丰田的目标是让员工懂得自己所处的位置，为此丰田提供了一个“薪酬文件团队信息库”给员工，这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件，丰田每两年回顾一次自己的薪酬在汽车行业的排名，并形象地体现在“薪酬文件库”中。
丰田在美国建厂二十多年，目睹美国三大巨头在高工资上的痛苦，于是丰田选择了做员工喜欢的优秀雇主，而不是最高工资雇主。
丰田相信，选择高工资长期来说，对员工与对公司都不是最好的。
丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，但这样缓慢的工资过程也会使一部分优秀员工跳到其它公司。
在这样的情况下，丰田选择了通过福利来留住员工。
丰田人力资源管理手册对福利的描述如下：福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰田员工的生活，提高公司形象。
以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面：休假，带薪休假，短期与长期病假，退休计划，提供进修学费，提供灵活工作时间，为员工提供购车折扣，提供无息贷款等，丰田每两年调整一次福利计划。
(丰田管理)丰田生产方式与标准作业
（丰田管理）丰田生产方式与标准作业例如，与1500CC级别的同等轿车相比，本公司的车价同其他公司的车价没有什么太大的差别。
也许可以认为基本上相同吧。
假设本公司的车价提高时，如果其他公司的售价比本公司低，一般顾客可能都会购买便宜的车。
日常生活中还有很多同样的例子。
如果相同级别（质量或形状）的东西一起摆在那里，消费者大概都会选择便宜一些的东西。
因此，完全有理由认为价格是由行情决定的。
在确定汽车销售价格时，只计算成本加上利润部分的成本主义的思维方式是不成立的。
售价=成本+利润如果认为这个公式成立，那么，只能陷入无法控制生产成本的思维模式中。
或者说，无论采用何种制造方法，其成本都是一样的。
这种思维方式会增加消费者的负担，结果导致企业规模缩小、濒临破产。
其次，关于增加销量的问题，虽然销售一线人员正在日夜拼命地扩大销量，但是，当今社会竞争如此激烈，只依靠本公司的力量来增加销售量是非常困难的。
虽然我们也通过汽车或住宅的推介活动等方式积极促销，但作为生产厂家，应把主要精力放在生产质量过硬的、有吸引力的商品上。
最后，有一种观点叫做售价≠成本+利润。
换言之，如果销售价格由市场行情决定，那么，为了提高利润，就必须降低成本。
因此，我们要积极推进降低成本活动，并理解其必要性。
这一活动应该是我们全员参与的全公司性活动。
大差异。
下面列举材料方面的例子来说明。
如果备足今天将使用的材料，那么，今天的工作就不会受到任何影响。
假设，即使考虑到准备材料的生产周期等因素，大概备足十天的货也足够了吧。
但是，有时某个企业准备了1—2个月的库存量，也有的企业竟然准备了半年的库存量。
由于对这些材料也需付钱，所以除了材料外，还浪费利息，而且在保管过程中会生锈、破损、不能使用；有时，某些材料会因设计变更而不再使用。
另外，由于销路问题，不需要那么多材料，造成很大的浪费。
因此，即使本来成本极低的东西，由于制造方法不当而发生的费用不断膨胀，那么从整体上看，它的成本就会变得很高了。
丰田绩效方案.
2000元/ 1500
月
元/月
1000元 /月
S/A：当月实发金额=当月个人毛利总额 *15% 保修员：当月实发=当月售后毛利总额 * 1。2%
主管：当月实发=当月毛利总额÷当月实际费用×2000
毛利总额 > 实际费用，按100%计算；（毛利不含当月 发生的应收帐款）
合计 3400元/ 3000 2200元 主管当月超额部分记入下月毛利，以此类推，年终完成
TOYOTA丰田
服务前台
一级指标
1、进厂数量2000台
2、利润保平。
说明:主管考核总目标,S/A考核个人目标.
二级指标
1、
2、一次修复率98% 3、客户满意度95%
4、改善完成率
三级指标
1、接待流程 2、商务礼仪 3、卫生 4、培训 5、安全
6、考勤
7、违纪
构成 主管 S/A 保修员
说明
考核人 监督人
部门经 财务部
理
综合部
合计 3400元/月 超额提成当月不发放，逐月累计，年终按超额提成比例待定。
说 1、 累计3个月未完成指标的60%，第四个月开始扣发主管效益工资。如年度内完成进度，补发并恢复相应的 明 效益工资 。超过半年未完成目标，或造成较大经济损失的，由经理提报，办公会研究决定处置方法。
2、年终根据人力资源部及经理对其全年综合考评结果，由总经理办公会给予一定模糊奖励。
TOYOTA丰田
车间-组长\维修工
一级指标
备件利润
二级指标
一次修复率
三级指标
1、接待流程
2、商务礼 仪
综合部 企划部
副总经 理
总经理
效益 工资
2200元/月
丰田日产的生产计划
由经销商
标准配置・不同版本・混合
7天 确定旬度订单
特别订单
4天
（当天订单）
（1天为单位） （1天为单位）
生产顺序计划 2天 5天
（循环时间为单位）
确定月度计划
・3个月前的内部通知→2个月前的内部通知→１个月前确定
按照大分类规格确定混流的产品，实行平准化生产 以经销商的需求预测为基础，加大生产能力。 调配零部件，向零部件厂发出供货的内部通知
日变更）
大分类：车体、发动机、传动、档次级别 最终规格1：选装件和颜色等选项都加以指定（标准）。 最终规格2：最细的分类（特殊订单）。
Ｎ－3月
Ｎ－2月
Ｎ－1月
Ｎ月（当月） 上旬 中旬 下旬
月度计划 旬度订单
确定月度计划 按照车型（车名）·组装线制定的生产计划（主计划）
5~10天
特殊订单 顺序
当 日
订单生产型的同期生产 “上游工序和下游工序同时把握客户的订单信息，构
筑一气贯通不间断的流程，各自的生产顺序有条不紊的生产 状态。”
改善的推进 追查打乱生产顺序和时间的要因，进行切实的改善。
5个活动领域
第一领域（车辆主生产线） 确定顺序计划生产（实际执行生产计划） 多车型混流一贯式生产线
第三领域 客户
第二领域（和自产零件的同期化）
第二领域
和车辆计划的同期生产 原材料（毛坯）整流化生产（单向流动生产）
第一领域
机械加工工序（隧道式生产）
车体 涂装 总装
套件组装生产（迎合出货生产·均衡顺序生产）
第三领域（和外包零部件的同期化） 和整车计划同期的迎合出货生产
(交货指示牌生产） 供应商内的同期化 第四领域（车辆物流的同期化） 车辆计划和配车计划·交货调试的同期化
丰田集团薪酬管理制度
丰田集团薪酬管理制度第一条为了更好地激励员工积极性、提高工作效率、吸引和留住优秀人才，丰田集团特制定本薪酬管理制度。
第二条本薪酬管理制度适用于所有丰田集团员工，包括管理人员、技术人员、行政人员等。
第三条丰田集团薪酬管理制度遵循市场化和公平公正的原则，根据员工的工作岗位、工作表现、市场竞争力等因素确定薪酬水平。
第二章薪酬结构第四条丰田集团薪酬由基本工资、绩效奖金、年终奖金、福利待遇等组成。
第五条基本工资是员工在丰田集团工作所得的固定工资，根据员工的工作年限、岗位等因素确定。
第六条绩效奖金是根据员工的工作表现进行评定，表现优秀的员工将获得相应的奖金。
第七条年终奖金是根据全年的工作表现进行评定，表现突出的员工将获得年终奖金作为奖励。
第八条福利待遇包括但不限于医疗保险、养老保险、住房公积金等，丰田集团将为员工提供完善的福利待遇。
第三章薪酬管理流程第九条丰田集团将建立完善的薪酬管理流程，包括目标设定、绩效评估、薪酬发放等步骤。
第十条目标设定阶段，员工与主管共同确定个人的工作目标和绩效指标，为后续绩效评估提供依据。
第十一条绩效评估阶段，主管将根据员工的工作表现和完成情况进行评定，确定绩效等级，以便确定绩效奖金和年终奖金的发放。
第十二条薪酬发放阶段，丰田集团将根据员工的绩效等级、岗位等因素确定基本工资、绩效奖金、年终奖金等，确保薪酬的公平合理。
第四章薪酬调整第十三条丰田集团将根据员工的工作表现、市场竞争力等因素进行薪酬调整，确保员工的收入水平与市场水平保持一致。
第十四条员工可根据个人的工作表现、发展需求等向主管提出薪酬调整的申请，在符合条件的情况下，主管将申请提交给人力资源部门审核。
第十五条人力资源部门将根据员工的申请和实际情况进行评估，确定是否进行薪酬调整，如果确定调整，则将调整后的薪酬通知员工。
第五章薪酬保密第十六条丰田集团将保护员工的薪酬信息，不得随意泄露给他人，严格保密。
第十七条员工在接受薪酬信息时要保持谨慎和隐私，不得将薪酬信息透露给他人，以免引起不必要的困扰。
丰田生产(管理)方式
（１）要把生产过剩当作 浪费
（２）容忍制造过剩就会 发生新的浪费
生产过多造成库存增加， 掩盖问题，看不到需要改 善地方。
・增加托盘、箱子等。 ・增加搬运工人、叉车 ・建设仓库
成本降不下来
制造过剩的浪费产生的原因
１．担心机械故障、次品、缺勤等而超额生产。 ２．为了对应需求的变化而超额生产。 ３．错误的劳动生产率的提高，表面上的劳动生产率的提高。 ４．认为停止生产线是罪恶的思维方式。 ５．人和设备能力过剩。 ６．组织机制的弊端。
抓住发生异常的原因，杜绝再次发生 不能在早期发现产生异常的原因，无
同样的异常状况。
法防止再次发生。
省人
省力
2.1 完工之后自动停顿，自动判知 ～人的工作和设备工作的别离～
改善前
1人1台机器（手工送料）
人 的 工 作 设 备工 的作
1个循环
①②③④⑤ 让让取安启 设设下装动 备备加毛设 停回工坯备 下复物 来原品
JIDAOKA 自働化
具体推进方法
缩短 过程周期时间
减少停顿
发生异常后 停机、判知 加工完工后
停机
（1）小批量生产 （2）工序的流动化
（3）按照可售速度 进行生产
（4）拉动式生产和 后补充生产
（1）人的工作与设备 的工作分离
（2）不生产次品
・缩短换产时间 ・流动的简单化 ・整流化→专门化
→混流化 ・按照工序顺序布局设备 ・1个1个流动生产 ・节拍时间→标准作业
有效运转率 需要设备运转时，能够正常运转的 设备所占的比率。 理想状态是经常保持100%
７.個々の能率よりも全体の能率が重要
７.相对于个体的效率，整体的效率更为重要
划艇比赛
８.能率向上と労働強化は違う
丰田公司生产管理
丰田生产管理模式研究背景在20世纪70年代之前，汽车世纪就是美国世纪，底特律汽车的标准一度代表全球的标准。
其中，福特汽车公司和通用汽车公司更是鼎鼎有名的汽车行业楷模，前者创造了“大规模生产模式”，而后者更是以规模扩张见长的典范。
在那个时候，出生于弹丸之国日本的丰田无论是在技术上还是在规模上根本无法与福特及通用相提并论。
1868年，日本爆发了影响深远的明治维新，仅在1870～1896年短短的26年间，明治政府就颁布了30次重要的教育改革法令，其文部省占用的经费比政府中任何省、部都多。
政府出高薪聘请西方教师到日本讲学，也不断派人到海外留学，并把初等教育普及到偏远乡村。
这一切，预示了跨过世纪门坎后，远东日本的腾飞。
今日的丰田光芒四射，已晋升为世界第二大汽车制造商，并被誉为“全球最成功的汽车制造商”。
汽车业分析师估计，若按现在的趋势持续下去，丰田汽车终将在生产规模、整体盈利额与品牌价值上全面超越通用汽车，成为全世界最大的汽车制造商。
一、丰田起步 TPS萌芽丰田佐吉：要靠自己的技术立“国”！提起丰田，人们都自然会联想到丰田佐吉。
农家子弟丰田佐吉，人们眼中一个能够创造奇迹的人。
因家境贫寒，他连小学都没上过。
母亲夜夜织布的辛苦，激发出他的创造力。
从少年时代起，他就埋头开发各种各样的织布机，被誉为“发明王”，载入日本教科书。
产业革命的风云中，佐吉成为一代企业家，奠定了今天跨国集团丰田汽车公司的基础。
他最重要的堪称是划时代的发明，是1896年完成的“丰田式汽动织机”，它可以由一名挡车工同时照看3－4台机器，极大地提高了生产效率；能给设备赋予类似人的“智能”，使之在出现异常情况时自动停车。
（是丰田方式中“自动化”萌芽）丰田佐吉认为：◆求人不如求己；◆打开那扇窗看看，外面是很辽阔的；◆发明之最终目的，在于其完全实用化；◆若不实行健全的营业性试验，则不可能将其真正价值展现。
他逝世以后，他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领”而流传下来：◆上下一致，至诚从业，产业报国；◆致心于研究与创造，常于潮流之先驱；◆戒慎华美，质实刚健；◆发挥温情友爱的精神，缔造家庭优良门风；◆尊崇神佛，力行报恩感谢的生活。
丰田汽车公司的能力薪酬制
丰田汽车公司的能力薪酬制丰田汽车公司为加强内部人才培养，提高组织运行效率，以适应国内市场饱和、业务全球化等挑战，开展了以“培养能在多领域发挥创造性作用的人才”为主题的“挑战计划”活动。
为了配合该计划的实施，公司引入了能力工资制，为其全面推行能力标准、有效激发职工潜能提供了强有力的保证。
一、做法简介丰田公司原来实行的是支持终身雇用制的年功序列工资制，它规定职员工资随其年龄增长和参加工作年限的延长而增加。
公司人员的工资由基本工资和加班费组成，加班费由加班工资率乘以加班时间求得，而基本工资由年龄、进入企业年限和学历等因素确定。
随着职工企业工龄的增长，薪酬每年都有所增加。
公司引入能力工资制后，工资的构成发生了变化。
公司按照人员的职务分工将他们分为事务职员和业务职员两种。
前者属管理部门和间接部门，后者属生产部门和技术部门。
对事务职员，新工资制度下工资总额的60％由基本工资构成，再加入40％的能力工资。
其能力工资主要由以下五个要素组成：创造力，占能力工资的20％；决策的贯彻能力，占能力工资的30％；组织能力，占能力工资的20％；人力利用能力，占能力工资的20％；声望，占能力工资的10％。
对业务职员，新工资制度下工资总额的80％由基本工资构成，再加入20％的能力工资。
其能力工资中50％由其专业知识与能力确定，而余下的50％与事务职员考核指标相同，只需进行等比例缩小即可。
工资的构成确定之后，其实际发放由职员工作目标的完成程度来确定。
其具体做法是事先由职员提出自己一年的工作目标，然后根据这个目标的完成程度确定能力工资的发放百分比。
工资考核是逐级分层进行的。
工人由系长(相当于工段长)考核，系长由其部门领导考核；这两者以考核其基础能力的提高为重点。
课长一级(相当于生产车间负责人等职)的工作计划由其上司过目，工作年度结束后先由其进行个人总结，再与上司以面谈方式讨论工作计划的完成情况以及对未完成部分的原因进行解释，实发能力工资百分比由双方商定。
丰田-绩效薪酬方案
丰田-职业通道和薪酬方案说明丰田汽车贸易有限公司职业通道设计P 通道A 通道T 通道P7-首席管理/营销师职P6-特级管理/营销A2-副总/总经理助理/部门经理T7-首席技师提师业P5-高级管理/营销师部门经理/主管T6-特级技师升员T5-高级技师工通P4-中级管理/营销师T4-中级技师发展道P3-初级管理/营销师P2-助理管理/营销师P1-见习管理/营销师T3-助理技师空间T2-初级技师T1-见习技师关注公众号：人事资料库下载海量名企管理资料（全部免费）(全部免费)P 通道职类人事行政类财务类销售类岗位序行 培人事网络管理主 会计 出纳主管（大客户/销售 服 信二 二整 手 手政 训列管 管理 理（ 文秘培训）管理管 收银会计展厅/网点/ 二手车/租赁）顾 务问 顾( 电 问话营销)息 车 车 车管 管 评 专理 理 估 员P7-首席管理/营销师●●·P6-特级管理/营销师●●●●●●●●●●·P5-高级管理/营销师●●●●●●●●●●·职·P4-中级管理/营销师●●●●●●●●●●●●●●等P3-初级管理/营销师●●●●●●●●●●●●●●·P2-助理管理/营销师●●●●●●●●●●●●●·P1-见习管理/营销师●●●●●●●·职类市场类服务类主管（技术/市 情 车间信服务备 仓库保 汽 金CS 电 会岗位序列场 报 /客户服务/备 息 调顾 件 管索赔管险 车 融 管 访 员主管策分 件/管 度 问 计理 理管 用 专 理 专 管划 析 理赔/水平事 理（ 划业/保客户关系）险接车）理 品 员管理专 员 理员P7-首席管理/营销师●·P6-特级管理/营销师●●●●●●●●●●●●●·P5-高级管理/营销师●●●●●●●●●●●·职·P4-中级管理/营销师●●●●●●●●●●●●●●等P3-初级管理/营销师●●●●●●●●●●●●●●·P2-助理管理/营销师●●●●●●●·P1-见习管理/营销师●●●●●●●·A/T 通道职类行政类财务类市场类销售类服务类岗位序行 财 市场经二手 租 服水平 客户关列职P6/T6-部门经理●●●●●等●●●●政 务 理车经 经 销售经 经理 理 理理赁 务 事系经 经 业经经理理 理 理职类后勤类销售类服务类岗位序列厨师保安/保洁二手车整备保修鉴定质检(工具设备)维修汽车救援美容服务T7-首席技师●·T6-特级技师●●●●·T5-高级技师●●●●●·职 ·T4-中级技师●●●●●●等T3-助理技师●●●●●●●·T2-初级技师●●●●●●·T1-见习技师●●●●●●·。
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三.各部分计划的制作原则及步骤----顺序计划
d.根据机械加工负荷调整结果及《各部门对应周期表》制作顺序计划
各工序组完日
各部门对应周期表
顺序计划
三.各部分计划的制作原则及步骤
（二）.工程计划的制作原则及其步骤：
1.制作原则：遵守顺序计划中的对应的时间节点，准确反映各部品之间的组装关系,作业内容及时间。 2.制作步骤： ① 泡沫工程计划表的制作
组完日期确定原则：
1.模具第1序与第2序之间组
完日相差5天，后序每两序之
间组完日相差6天。
2.对于侧围，翼子板等左右
对称模具的相同工序R，L侧， 组完日相差5天。
系 统 整
理
判定原则
步骤b
08年12月计划组
装完了模具为： 671112-1/3
OK NG
1.负荷比较平均的分配在 各周次。
2.3
671112-2/3
丰田一汽（天津）模具有限公司学习汇报
汇报题目 丰田管理-----生产计划的编制及薪酬分配
丰田一汽（天津）模具有限公司学习汇报
丰田管理-----生产计划的编制及薪酬分配
• 学习背景
生产计划不能有效指导生产
标准定额----不具备支撑计划编制 生产负荷测算----不具备指导营销
薪酬分配不能有效调动员工
工作量统计-----不准确 12-10
各部门对应周期表 (见附录3）
机械对应日期 10-31～11-28 组装对应日期 12-1～12-10
按标准周期推算 负荷确认保证
系统生成
671112-1/3调整负荷用工程计划表
标准工程计划表
7.1
上型
.
.
2.1 压边圈
.
.
61
下型
标准工程计划表是某一品 番的模具中某一C换值的 模具中各部品的基准加工 工时。
③时间节点
②各对应部门
如图2所示为顺序计划，顺序计划明 确了： ①计划要生产的模具型番。 ②每一序模具生产过程中各相关部门。 ③各相关部门对应的时间节点。
有了顺序计划，就可以使各相关部署 按照相应的时间节点安排生产，保证 各相关部署按照统一的顺序进行生产。
①各序型番
3.工程计划
（图2)
模具品名，型番等基本属性，确定了具体的模具 如图3所示为工程计划，它明确了某一套
丰田管理-----生产计划的编制及薪酬分配
生产计划的编制 丰田生产计划的编制过程及编制方法
丰田生产计划的编制过程及编制方法
一.丰田生产计划中的主要部分
1.大日程计划 （生计部制作)
2.顺序计划 （ST部制作）
3.工程计划 （ST部制作）
4.日程计划 （ST部制作）
二.丰田生产计划各主要部分
1.大日程计划
C值
每一种颜色代表一个车种
每一个矩形条是某个品番的某几道 工序的C值的累加。具体是哪几道 工序需要查阅附录1或附录2
能力线
附录1：大日程负荷数据表 附录2: 模具C值表
组装完了月份
如图1所示为大日程计划，它是冲压 生计根据车辆下线时间确定的，以C值 为计量单位，以组装完了的月份为时间 节点的计划，它是制作顺序计划的基 础。
日程计划是生产计划对各工位发放的 具体的生产指令的文件。
丰田生产计划的编制过程及编制方法
三.各部分计划的制作原则及步骤
一.顺序计划的制作原则及其步骤：
1.制作原则：在满足大日程计划及负荷约束的基础上，将主要工位（组装，机械加工）负荷平准化。
2.制作步骤：
a.分解大日程计划，调整组装工位负荷。（以2008年12月为例）
f.按照上述方法录入 后，形成完整的工 程计划表。
①将各工程计划表中相同工位的 计划加工工时总结到如上图（以 MF为例）所示的图表中，各加工 代码含义及对应工位请参见 附录4《作业代码含义及对应机床一览表》
步骤d
OK NG
调整负荷
③调整负荷 原则:将某一序的加工整体 向后移动。同时满足各序 组完日的确定原则。 图中紫色部分为原来负荷 日。
组立时间及负 荷将微调整
Frﾄﾞｱ,ｱｳﾀｰ
a.根据顺序计划中所给信息， 自左向右依次填入： 1.日本型番2.TFTD型番3.品番4.车种5.品名6.分子与分母
71的AB层
d.根据冲压生计的 部品表及标准工 程计划表中的层 数录入部品列。
e.根据原单位录入 相应加工的计划 工时。
c.根据TFTD日 历填写对应稼动 日
b.根据顺序计划 确定加工日期 期间
2.每周负荷值不高于组立最
671112-3/3 671412-1/3
调整负荷 大能力值--A.
671412-2/3
丰田生产计划的编制过程及编制方法
三.各部分计划的制作原则及步骤
（一）.顺序计划的制作原则及其步骤：
b.根据调整后的组装日期及相应部门的标准周期制作机加调整负荷用工程计划表（以671112-1/3为例）
参照大日程负荷数据表和模具C值表， 图1能够表示出从2007年10月到2009年 12月之间每个月计划组完的模具型番及 每个月的累计C值。同时，可以看出每 个月计划负荷与能力的关系
计划依据为-----出图时间,C值,能力.
（图1）
丰田生产计划的编制过程及编制方法
二.丰田生产计划主要部分
2.顺序计划
②加工代码
模具从机械加工至模具组装过程中：
对应天数 ①每一序的加工部品名称及数量，材质。
日期 ②各加工部品的各项加工代码及工时。
稼动日数 ③各项加工的具体作业日期，各部门对
应天数， 日期相对应的稼动日数。
②加工工时
④各部品之间的组装关系。（黑色直线 与箭头表示）
①部品名称， （图3)
数量材质
工程计划表是制作日程计划的基础数据。
？
标准工程计划表 的制作方法学习 中！
应用相同方法，制作 所有型番调整负荷用 工程计划表。
丰田标准
三.各部分计划的制作原则及步骤---顺序计划
c.根据调整负荷用工程计划表，制作机械加工各工位负荷图，调整负荷。
超出能力的波峰
②根据MF工位工时统 计表及MF工位能力值 绘制MF工位山形 图.
判定原则 1.负荷比较平均的分配在 每个工作日上 2.每天负荷值不高于MF最 大能力值.
丰田生产计划的编制过程及编制方法
二.丰田生产计划主要部分
4.日程计划
设备
①加工日期
累计工时
②优先顺序
（图4)
①
型番-部品-工序-左右区分 车种-品番 加工代码 计划加工工时
初组装日及机加完日
如图3所示为荒加工（MA）日程计划， 它明确了:
①各工位在每一天的加工部品及其加 工代码，计划工时。
②各加工部品之间的优先顺序。