企业生产计划的编制.pptx
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企业生产计划的制定(ppt 39页)
Plan
Do
Action
Check
第一节 计划管理
一 企业计划的层次
企业里有各种各样的计划，
这些计划一般分为三个
层次：
战略层计划
战略层
战术层计划 作业层计划
战术层
作业层
第一节 计划管理
不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划 作业层计划
计划期
计划的时间单 位
长（≥5年） 粗（年）
中（一年） 中（月，季）
（3）计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产技 术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产 条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的 措施的效果来确定的。
第一节 计划管理 ---生产能力
（三）生产能力的影响因素
（1）生产中的固定资产的数量
指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机 器设备。
（二）生产能力的种类
（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书 与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和 扩建后应该达到的最大年产量。
（2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调 查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关 系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种 新的条件下可能实现的最大生产能力。
不确定性较大
• 成本：Cf+CvQ
B、C BEP
C=Cf＋ Cv Q
盈利
Cv Q
Cf
亏损
Q*
Q
• 销售收入、总成本和产品产量之间的关系
盈亏平衡分析 由 B＝C 即 PQ＝C f CvQ 可导出：
盈亏平衡产量
Q*＝ C f P Cv
第一节 计划管理
生产计划制定(PPT 63页)
–对于流程式生产，生产能力是一个准确而清 晰的概念
–对于加工装配式生产，生产能力则是一个模 糊的概念
二、生产能力的种类
1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所 规定的生产能力，是一种潜在能力，一般 需要经过一定时间才能达到。
2、查定能力
是指老企业重新调查核定的生产能力。当 企业有了新的发展，如产品方案、生产工 艺和技术组织条件等发生了重大变化，原 定的设计能力已不符合企业的实际情况， 此时需要重新调查核定企业的生产能力。
对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现， 除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需 的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入 或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产， 造成新的积压和浪费。
四、成效
东方电器开关厂推行滚动计划以来，改变了过去 那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及 计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加 准确。
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
车间及有关部门
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
市场需求
需求预测 客户订单
产品设计 工艺计划 生产能力
综合 生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产进度计划
研究 与开发
劳动力 可用原材料
现有库存 外协能力
生产计划指标体系
• 假定产品的计算
• 首先，计算假定产品的台时定额：
–tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
项目八 生产计划制 定
• 8.1 计划管理的一般概念 • 8.2 综合计划策略 • 8.3 MTS企业生产计划的制定 • 8.4 MTO企业生产计划的制定 • 8.58.1.1生产计划与职能计划的关系 • 8.1.2 企业计划的层次 • 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 8.1.4 生产能力
–对于加工装配式生产，生产能力则是一个模 糊的概念
二、生产能力的种类
1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所 规定的生产能力，是一种潜在能力，一般 需要经过一定时间才能达到。
2、查定能力
是指老企业重新调查核定的生产能力。当 企业有了新的发展，如产品方案、生产工 艺和技术组织条件等发生了重大变化，原 定的设计能力已不符合企业的实际情况， 此时需要重新调查核定企业的生产能力。
对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现， 除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需 的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入 或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产， 造成新的积压和浪费。
四、成效
东方电器开关厂推行滚动计划以来，改变了过去 那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及 计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加 准确。
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
车间及有关部门
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
市场需求
需求预测 客户订单
产品设计 工艺计划 生产能力
综合 生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产进度计划
研究 与开发
劳动力 可用原材料
现有库存 外协能力
生产计划指标体系
• 假定产品的计算
• 首先，计算假定产品的台时定额：
–tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
项目八 生产计划制 定
• 8.1 计划管理的一般概念 • 8.2 综合计划策略 • 8.3 MTS企业生产计划的制定 • 8.4 MTO企业生产计划的制定 • 8.58.1.1生产计划与职能计划的关系 • 8.1.2 企业计划的层次 • 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 8.1.4 生产能力
生产计划培训PPT课件
02 生产计划制定
需求预测
总结词
需求预测是生产计划制定的基础，通过预测市场需求和销售趋势，为生产计划 提供数据支持。
详细描述
需求预测是通过对历史销售数据、市场趋势、竞争情况等多方面因素的分析， 预测未来一段时间内的产品需求量。准确的需求预测有助于企业合理安排生产 计划，避免生产过剩或供不应求的情况。
产能规划
总结词
产能规划是确定企业生产能力的过程，包括设备配置、人员安排、工艺流程等方 面的规划。
详细描述
产能规划需要考虑企业的实际生产条件和能力，制定合理的设备购置计划、人员 培训和调配计划，以及工艺流程优化方案。通过合理的产能规划，可以提高生产 效率、降低生产成本、确保产品质量。
制定生产排程
总结词
生产计划的制定
制定生产计划需要综合考虑企业的内 外部环境因素，包括市场需求、产品 特点、生产能力、供应链状况等。在 制定生产计划时，企业需要运用各种 预测方法和技术，对市场需求进行准 确预测，并结合企业自身的实际情况 ，制定出切实可行的生产计划。
生产计划的实施
生产计划的实施需要依靠企业的各个 部门和生产单元的密切配合和协作。 在实施过程中，企业需要建立完善的 生产组织体系，明确各个部门和生产 单元的职责和任务，确保生产计划的 顺利实施。同时，企业还需要建立有 效的生产调度和协调机制，及时解决 生产过程中出现的问题，确保生产计 划的执行效果。
案例三：某公司生产计划评估与改进案例
总结词
通过定期评估生产计划，不断优化和改进生产计划管理体系。
详细描述
某公司面临生产计划评估与改进不足的问题，通过定期评估生产计划管理体系，发现并 解决存在的问题，不断优化和改进生产计划管理体系，提高了生产效率和产品质量。
企业生产计划的编制
企业生产计划的编制1. 生产计划的编制过程企业生产计划的编制过程主要包括以下几个步骤：（1）分析市场需求：了解市场需求是企业制定生产计划的首要任务，只有准确把握市场需求，才能制定合理的生产计划，避免生产过剩或者供不应求。
（2）确定生产计划目标：根据市场需求和企业的生产能力，确定生产计划的目标，包括生产数量、产品品种、生产周期等方面的指标。
（3）编制生产方案：根据生产计划目标，制定详细的生产方案，包括原材料采购、生产工艺、生产设备的安排、人力资源的配置等内容。
（4）制定生产计划表：将生产方案具体化，编制出详细的生产计划表，包括生产时间表、生产任务分配表、生产进度计划等。
（5）监督执行：生产计划的编制并不是一劳永逸的工作，需要不断地监督执行，及时调整生产计划。
2. 生产计划的主要内容生产计划的主要内容包括生产目标、生产任务、生产资源配置、生产进度计划等。
（1）生产目标：生产目标是生产计划的核心内容，它应该明确具体，包括生产数量、产品品种、生产周期等指标。
（2）生产任务：根据生产目标，确定每个生产周期的具体生产任务，包括产品的生产数量、生产周期和交付时间等内容。
（3）生产资源配置：包括原材料采购计划、生产设备的安排、人力资源的配置等内容，确保生产资源的充分利用和合理配置。
（4）生产进度计划：制定详细的生产进度计划，包括每个生产环节的时间安排、生产进度的监督等内容，确保生产工作按时完成。
通过以上内容的编制，企业可以有效地指导生产活动，提高生产效率，降低成本，保障产品质量，满足市场需求，实现企业的经济发展目标。
同时，随着市场需求和企业生产能力的变化，生产计划也需要不断进行调整和优化，确保企业生产活动的顺利进行。
企业的生产计划编制不仅仅是一个简单的任务，更是对企业整体经营管理能力的考验。
在编制生产计划的同时，企业需要全面考虑市场需求、生产资源、生产环境等多方面因素，进行科学合理的规划，以确保生产活动的顺利进行。
企业生产计划的制定(ppt 63页)
品目 进度计划 子系统
MRP
品目 进度计划
车间决策
8.1.2 生产计划的层次
计划层
执行层
操作层
计划的形式及 种类
计划对象
编制计划的基 础数据
计划编制部门
计划期
计划的时间单 位 计划的空间范 产品出产计划 产品(假定、代表、具 体产品)工矿配件
产品生产周期、成品 库存
1、产品品种指标 2、产品质量指标
产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求， 我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计划作为 一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。它按照 “近细远粗”原则编制，采用“边执行、边调整、边滚动” 的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持 自身生产的稳定和均衡。
经过2一000段年 时间的2推001行年 ，企业200认2年为滚动计划200特3年别适应 工厂产一品二生产三 管四理一。二 三 四 一 二 三 四 一 二 三 四
操作程序及经验：
⒈对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客 户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依 据。
⒉对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差 异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对 上轮的准备计划提出调整和修订。
⒊根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求， 考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计划 指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、 产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产 品合格率等。
某公司年度生产计划方案(PPT 67页)
如： 正在运转的设备； 正在检修、安装或准备检修、 准备安装的设备； 因暂时没有任务或其它不正常原因而 停用的设备。
第一节 计划管理 ---生产能力
（三）生产能力的影响因素
（2）固定资产的有效工作时间
是指按照企业现行工作制度计算的机器 设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利 用时间。
Fe F0H0
产品出产计划
材 料 (外 购 件 )需 求 计 划 等
关键机床加工计划等
计划对象
编制计划的基 础数据
计划编制部门 计划期
计划的时间单 位
计划的空间范 围
采用的优化方 法举例
产 品 (假 定 产 品 、 零 件 (自 制 件 、外 购 件 、外 协 件 )、
工序
代表产品、具体
毛坯、原材料
产 品 )工 矿 配 件
第一节 计划管理 ---生产能力
（四） 生产能力的核定步骤
1 确定企业的经营方向和生产纲领 2 组织和收集资料 3 计算核定
（1）设备和设备组的生产能力 （2）生产线和工段的生产能力 （3）车间的生产能力 （4）企业的生产能力
（五）单一品种生产时设备组生产能力的计算
1 单台设备及流水线生产能力的计算和确定
第一节 计划管理
3、计划管理：
按照计划来管理企业的生产经营活动
叫做计划管理。
计划管理是一个过程包括四个阶段： 编制计划 (Plan) 执行计划(Do) 检查计划完成情况(Check) 拟订改进措施(Act)。
P-D-C-A循环图
Action plan check do
第一节 计划管理
二、企业计划的层次和职能计划之间的关系
第七章 综合生产计划
计划是管理的首要职能,任何一项 活动，都必须在合理的计划下才能很 好的进行。
第一节 计划管理 ---生产能力
（三）生产能力的影响因素
（2）固定资产的有效工作时间
是指按照企业现行工作制度计算的机器 设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利 用时间。
Fe F0H0
产品出产计划
材 料 (外 购 件 )需 求 计 划 等
关键机床加工计划等
计划对象
编制计划的基 础数据
计划编制部门 计划期
计划的时间单 位
计划的空间范 围
采用的优化方 法举例
产 品 (假 定 产 品 、 零 件 (自 制 件 、外 购 件 、外 协 件 )、
工序
代表产品、具体
毛坯、原材料
产 品 )工 矿 配 件
第一节 计划管理 ---生产能力
（四） 生产能力的核定步骤
1 确定企业的经营方向和生产纲领 2 组织和收集资料 3 计算核定
（1）设备和设备组的生产能力 （2）生产线和工段的生产能力 （3）车间的生产能力 （4）企业的生产能力
（五）单一品种生产时设备组生产能力的计算
1 单台设备及流水线生产能力的计算和确定
第一节 计划管理
3、计划管理：
按照计划来管理企业的生产经营活动
叫做计划管理。
计划管理是一个过程包括四个阶段： 编制计划 (Plan) 执行计划(Do) 检查计划完成情况(Check) 拟订改进措施(Act)。
P-D-C-A循环图
Action plan check do
第一节 计划管理
二、企业计划的层次和职能计划之间的关系
第七章 综合生产计划
计划是管理的首要职能,任何一项 活动，都必须在合理的计划下才能很 好的进行。
《生产计划编制流程》PPT课件
➢ 定额太低------扼制生产能力，就会使员工容易产生散漫， 影响员工的计件工资制，造成生产成本过高而影响公司 的经济效益，公司就得不到快速发展。
精选PPT
13
九、生产作业计划的內容
生产作业计划是指生产计划细化到车间、班组、个人的日常生产工作量， 建立正常生产秩序，实行均衡生产。
其作用和目的： (1)、落实生产计划，按产品款式、产量、质量和交期，保证按期、按量、
编制作业计划时，根据生产计划的依据应提前做好劳动组织的调 整，对关健的主要工序和其它辅助工序能否在规定的期限内完 成，要合理安排，，防止延误交期，若在生产过程中发生突发 事故，要预先调整。
精选PPT
9
(5)、作业派工； 根据生产作业计划细分到班组每天按定额完成生产任务，具 体有三种；
标准派工； 要求班组员工每人每天每道工序按照(定额标准)的数量来完 成。
定期派工； 是指对某一产品的数量大，款式少的情况下，应根据车间作 业计划一次编制班组作业计划，同时应要考虑交期时间的 长短和生产稳定性。
临时派工； 是指对某一产品的小量生产，由于产品的工序多而复杂，超 负荷，不宜定期派工，一般采用“插入法”安排，而采用 临时安排作业人员来完成生产任务。
七、制定和修改期量标准； (工时定额、生产节拍、消耗定额)
精选PPT
14
十、编制生产作业计划有哪些步骤
(1)、收集资料 企业经营计划的预计。 近期生产计划的目标和任务的数据和要求进行分解。 上期生产作业计划的完成情况进行分析。 技术要求、措施计划和內容。 目前人、机、料、法、环五大因素状况。 (2)、统筹安排，考虑以下因素 各种产品的品种、数量塔配生产。 主要生产任务与紧急生产任务的利害关系，是否考虑加班。 技术质量要求易难程度，是否加强培训指导。 生产进度前后安排是否合理或是否按计划完成。 生产任务与劳动力之间的平衡是否消除瓶颈口。
精选PPT
13
九、生产作业计划的內容
生产作业计划是指生产计划细化到车间、班组、个人的日常生产工作量， 建立正常生产秩序，实行均衡生产。
其作用和目的： (1)、落实生产计划，按产品款式、产量、质量和交期，保证按期、按量、
编制作业计划时，根据生产计划的依据应提前做好劳动组织的调 整，对关健的主要工序和其它辅助工序能否在规定的期限内完 成，要合理安排，，防止延误交期，若在生产过程中发生突发 事故，要预先调整。
精选PPT
9
(5)、作业派工； 根据生产作业计划细分到班组每天按定额完成生产任务，具 体有三种；
标准派工； 要求班组员工每人每天每道工序按照(定额标准)的数量来完 成。
定期派工； 是指对某一产品的数量大，款式少的情况下，应根据车间作 业计划一次编制班组作业计划，同时应要考虑交期时间的 长短和生产稳定性。
临时派工； 是指对某一产品的小量生产，由于产品的工序多而复杂，超 负荷，不宜定期派工，一般采用“插入法”安排，而采用 临时安排作业人员来完成生产任务。
七、制定和修改期量标准； (工时定额、生产节拍、消耗定额)
精选PPT
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十、编制生产作业计划有哪些步骤
(1)、收集资料 企业经营计划的预计。 近期生产计划的目标和任务的数据和要求进行分解。 上期生产作业计划的完成情况进行分析。 技术要求、措施计划和內容。 目前人、机、料、法、环五大因素状况。 (2)、统筹安排，考虑以下因素 各种产品的品种、数量塔配生产。 主要生产任务与紧急生产任务的利害关系，是否考虑加班。 技术质量要求易难程度，是否加强培训指导。 生产进度前后安排是否合理或是否按计划完成。 生产任务与劳动力之间的平衡是否消除瓶颈口。
生产计划ppt
生产计划ppt生产计划PPT。
生产计划PPT是企业在制定生产计划时常用的工具之一，它能够直观地展现生产计划的内容，方便与团队成员进行沟通和交流。
在编制生产计划PPT时，需要考虑到生产计划的内容、时间安排、资源分配等方面，以确保生产计划的有效实施。
首先，生产计划PPT的内容应包括生产目标、生产任务、生产计划安排等方面。
生产目标是生产计划的首要内容，它直接关系到企业的生产效益和经济效益。
在制定生产目标时，需要考虑到市场需求、产品质量、生产成本等因素，以确保生产目标的合理性和可行性。
生产任务是实现生产目标的具体行动，它包括生产任务的分解、生产任务的分配、生产任务的执行等方面。
生产计划安排是生产任务的时间顺序和资源分配，它直接关系到生产计划的执行效果和效率。
其次，生产计划PPT的时间安排是生产计划的重要内容之一。
时间安排包括生产计划的时间节点、生产计划的时间长度、生产计划的时间紧急程度等方面。
在制定时间安排时，需要考虑到生产任务的先后顺序、生产任务的时间紧迫性、生产任务的时间资源等因素，以确保时间安排的科学性和合理性。
时间安排的合理性直接关系到生产计划的执行效果和效率。
最后，生产计划PPT的资源分配是生产计划的重要内容之一。
资源分配包括生产计划的人力资源、物力资源、财力资源等方面。
在制定资源分配时，需要考虑到生产任务的资源需求、生产任务的资源供给、生产任务的资源利用效率等因素，以确保资源分配的充分性和合理性。
资源分配的合理性直接关系到生产计划的执行效果和效率。
总之，生产计划PPT是企业制定生产计划时常用的工具之一，它能够直观地展现生产计划的内容，方便与团队成员进行沟通和交流。
在编制生产计划PPT时，需要考虑到生产计划的内容、时间安排、资源分配等方面，以确保生产计划的有效实施。
生产计划的编制需要充分考虑到生产目标、生产任务、生产计划安排等方面，以确保生产计划的科学性和合理性。
同时，生产计划的执行需要充分考虑到时间安排、资源分配等方面，以确保生产计划的执行效果和效率。
生产计划ppt课件
系
需求计划；能力需求计划；作业计
统
划；生产控制与反馈）
2
现代企业管理课件
第一节 生产计划
第
九
章
经营环境
生
公司战略
需求预测
产
计
企业计划
划
与
生
生产计划
产
控 制
生产作业计划
3
现代企业管理课件
第一节 生产计划
第 九 章 （二）生产计划的主要指标
生
1．产品品种指标
产
计
2．产品质量指标
划
与
3．产品产量指标
生
15
现代企业管理课件
第二节 生产作业计划
第 九 章 （二）制定生产作业计划的步骤
生 产 计 划 与 生 产 控 制
1．挑选被包括在主生产计划中的产品。 2．决定主生产计划的时间长度及单位。 3．获得计划中的每个产品的需求信息。 4．通过计算获得一个初步的主生产计划 5．按此初步的主生产计划进行粗能力平衡，即对生产设备 负荷、人员负荷与生产能力进行一次平衡工作，找出瓶颈 资源，进行调整。
与 生
一、生产调度
产 控
(一)提高生产调度工作质量的要求
制
(二)加强生产调度工作应采取的措施
20
现代企业管理课件
第三节 生产作业控制
第 九 章 二、生产进度控制
生 产
生产进度控制，是指对原材料投入生产到成品入库为止的 全过程进行控制，是生产作业控制的关键。
计 （一）投入进度控制
划
与 （二）出产进度控制
产 计 划
设备组生 单位设备有 设备 单位设备 产能力 效工作时间数量产量定额
与
生 产
第5章 生产计划《企业生产管理》PPT课件
5.1 生产计划的策略和体系
5.1.2生产计划的体系 1）长期生产计划 2）中期生产计划 3）短期生产计划 以上三种生产计划 各有侧重点。
5.2 生产计划的依据和生产能力
5.2.1编制生产计划所依据的资料 1）企业外部环境资料 2）企业生产内部条件
5.2 生产计划的依据和生产能力
5.2.2生产能力 1）生产能力的概念和种类
5.3 生产总体计划的编制
当需求量不稳定时，安排主生产 进度的方法主要有三种：
①均衡安排法 ②变动（追赶）安排法 ③折中安排法 （2）成批生产企业主生产进度 的安排 （3）单件小批生产企业主生产 进度的安排
5.3 生产总体计划的编制
5.3.4服务系统的生产能力计划问题 5.3.5滚动计划
5.4 生产技术准备计划
5.4.1生产技术准备工作的任务和内容。 （2）工艺准备。 （3）新产品试制和鉴定。 （4）生产组织和物资准备。
5.4 生产技术准备计划
5.4.2工艺准备的内容 现对工艺准备的内容介绍如下： 1）产品图纸的工艺分析和审查 2）拟订工艺方案 3）编制工艺规程
5.3 生产总体计划的编制
5.3.3主生产进度统筹安排 1）安排主生产进度的作用和要求 2）安排主生产进度计划的方法
（1）大量大批生产类型企业主生产进度的安排 当市场需求量比较稳定或生产任务饱和时，可实行均衡安排生产的 方针，具体安排方法有四种： ①平均分配法 ②分期递增法 ③小幅度连续递增法 ④抛物线递增法
第5章 生产计划
5.1 生产计划的策略和体系
5.1.1生产计划的策略
生产计划是规定企业在计划期内，应当生产的产品品种、产量、产值、 质量和出产期限等指标。 企业生产计划除了遵循计划工作的一般原则以外，还要讲究两个策略， 即以销定产，满足需求和以产促销，创造需求。
企业综合生产计划(PPT38).pptx
方案 2库存调节——在正常的工作时间内用固定人数的工 人进行生产，以满足最小的预测需求量就是通过库存来调 节生产，而维持生产率和工人数量不变。当需求不足时， 由于生产率不变，库存就会积累起来。当需求过大时，将 利用库存来满足需求，库存就会减少。。
应用举例：方案 1 、 2
计划 3外包——维持正常工人不变，需求不能满足部分 采用外包解决，风险是：客户有可能被别人拿走。
预 测
长期 中期 短期
3.分销计划
6.成品 装配计划
2.需求管理
4.订货合同
长期资源计划 1.综合生产计划
(S&OP) 5.主生产计划
7.物料需求计划
9.详细作业计划
11.生产控制及反馈
生产计划 系统框架
8.能力计划 10.能力控制
MRP
工业生产计划体系
需求预测
综合生产计划 （合计）
资源计划
主生产计划
第八章 综合计划
• 综合计划的定义：指通过调整生产率、劳 动力水平、存货水平、超时工作及其他可 变控制变量，来决定满足预测需求的最好 生产方式的计划。
• 综合计划的目标：按时完成能够有效使用 组织资源的生产计划。或者是劳动力或者 存货的波动最小，或者为了服务达到一定 的
8.1生产计划系统
• 生产计划系统框架
（生产时间÷每人每月工时）
新增工人数
0
0
0
0
8
21
（假定期初工人数等于 1 月份
的 53 人）
招聘费（新增工人数×$200 ） $0
$0
$0 $0 $1600 $4200 $5800
解聘人数
0
6
17 5
0
0
解聘费（解聘人数×$250 ） $0
应用举例：方案 1 、 2
计划 3外包——维持正常工人不变，需求不能满足部分 采用外包解决，风险是：客户有可能被别人拿走。
预 测
长期 中期 短期
3.分销计划
6.成品 装配计划
2.需求管理
4.订货合同
长期资源计划 1.综合生产计划
(S&OP) 5.主生产计划
7.物料需求计划
9.详细作业计划
11.生产控制及反馈
生产计划 系统框架
8.能力计划 10.能力控制
MRP
工业生产计划体系
需求预测
综合生产计划 （合计）
资源计划
主生产计划
第八章 综合计划
• 综合计划的定义：指通过调整生产率、劳 动力水平、存货水平、超时工作及其他可 变控制变量，来决定满足预测需求的最好 生产方式的计划。
• 综合计划的目标：按时完成能够有效使用 组织资源的生产计划。或者是劳动力或者 存货的波动最小，或者为了服务达到一定 的
8.1生产计划系统
• 生产计划系统框架
（生产时间÷每人每月工时）
新增工人数
0
0
0
0
8
21
（假定期初工人数等于 1 月份
的 53 人）
招聘费（新增工人数×$200 ） $0
$0
$0 $0 $1600 $4200 $5800
解聘人数
0
6
17 5
0
0
解聘费（解聘人数×$250 ） $0
企业生产计划的制定(ppt 34页)
19
例12-1：制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正在 制定历时6期的综合计划。他们收集了以下信息：
他们现在想要对其中的一个计划做出评价，这个计划提倡在 正常时间内保持稳定的产出率，主要依赖存货平抑需求的波 动，并且允许积压订单待交货的情况存在。期初期末库存为 零。
20
21
例12-2。计划者认为保持较少的员工， 并利用加班也许更好。下降后的正常产 出是每期280单位，加班工作的最大产出 是每期40单位。列出计划，并与前例做 一比较。
④在其后的各单位计划期重复第二步、第三步，注意完成 一列再进行 下一列。
24
例：某收录机生产厂家，生产 XL 牌收录机的需求预测、有关成本和生产能 力数据如下表所示，期初库存为500台，期末不留库存，任务不能拖期。
季 度
需求预测
1
2
需 求
2000
2500
成本数据 单 位 产 品 的 正 常 生 产 成 本
节生产计划慨述 节生产能力 节年度生产计划的制定 节计划技术 节服务业计划的特殊性
第一节 生产计划慨述
一、计划的作用 二、生产计划的体系 1、长期计划：企业在生产、技术、财务等方面重大问
题的规划，提出了企业的长远发展目标以及为了实 现目标所制定的战略计划。 2、中期计划：包括生产计划大纲和产品出产进度计划。 3、短期计划：包括物料需求计划、生产能力需求计划、 总装配计划以及这些计划实施过程中的车间内的作 业计划。
二、综合计划策略
（一）需求选择
（1）影响需求 （2）高峰需求时期的延迟交货 （3）不同季节产品混合
13
（二）生产能力选择
（1）改变库存水平 （2）聘用和解聘工人 （3）加班/松闲时间 （4）转包合同 （5）兼职工作人员
例12-1：制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正在 制定历时6期的综合计划。他们收集了以下信息：
他们现在想要对其中的一个计划做出评价，这个计划提倡在 正常时间内保持稳定的产出率，主要依赖存货平抑需求的波 动，并且允许积压订单待交货的情况存在。期初期末库存为 零。
20
21
例12-2。计划者认为保持较少的员工， 并利用加班也许更好。下降后的正常产 出是每期280单位，加班工作的最大产出 是每期40单位。列出计划，并与前例做 一比较。
④在其后的各单位计划期重复第二步、第三步，注意完成 一列再进行 下一列。
24
例：某收录机生产厂家，生产 XL 牌收录机的需求预测、有关成本和生产能 力数据如下表所示，期初库存为500台，期末不留库存，任务不能拖期。
季 度
需求预测
1
2
需 求
2000
2500
成本数据 单 位 产 品 的 正 常 生 产 成 本
节生产计划慨述 节生产能力 节年度生产计划的制定 节计划技术 节服务业计划的特殊性
第一节 生产计划慨述
一、计划的作用 二、生产计划的体系 1、长期计划：企业在生产、技术、财务等方面重大问
题的规划，提出了企业的长远发展目标以及为了实 现目标所制定的战略计划。 2、中期计划：包括生产计划大纲和产品出产进度计划。 3、短期计划：包括物料需求计划、生产能力需求计划、 总装配计划以及这些计划实施过程中的车间内的作 业计划。
二、综合计划策略
（一）需求选择
（1）影响需求 （2）高峰需求时期的延迟交货 （3）不同季节产品混合
13
（二）生产能力选择
（1）改变库存水平 （2）聘用和解聘工人 （3）加班/松闲时间 （4）转包合同 （5）兼职工作人员
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企业在编制长远规划时,一般以设计能力或查定能力为依据;编制年度生 产计划或生产作业计划时,则以现实生产能力为依据.
《生产与运作管理》
河南师范大学经管学院 陈酉宜
第一节 生产能力
二、生产能力的影响因素
产品的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件的 标准化、通用化水平、设备的数量、性能及成套性、工艺加工方法、生产 面积的大小、工厂的专业化组织水平、生产组织及劳动组织形式、工人的 劳动熟练程度及劳动积极性等。
2.设备组生产能力的计算
M1=M0×S
(S — 设备组的设备数量）
3.工段的生产能力的计算
工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工段往
往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行 综合平衡工作。
4.企业生产能力的确定
包括两个方面:①各基本生产车间能力的平衡; ②基本生产车间与福辅助 生产车间及生产服务部门之间的能力平衡。
（2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的 生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳 动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大 生产能力。
（3）现实能力(计划能力) 是指企业在年度内依据现有的生产技 术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并 考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定 的。《生产与运作管理》源自河南师范大学经管学院 陈酉宜
第一节 生产能力
120
110
120
100
90
85
100
80
75
60
40
20
0 钻床组 车床组 镗床组 刨床组 铣床组 磨床组
1。以铣代刨 2。以车代镗 3。钻床组则技术革新或加班加点
《生产与运作管理》
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第一节 生产能力
（四）多品种条件下生产能力的计算
（三）固定资产的生产效率 1. 对于设备来说，它是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时 定额。 2.对于生产面积来说，是指单位产品占用生产面积的大小及占用时间 的长短。
《生产与运作管理》
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第一节
生产能力
三、生产能力的核定
（一）意义
1.是一项基础性工作。
2.是企业经营决策的前提。
动力不足和物质供应中断等不正常现象。 （3）以实物指标为计量单位 （4）综合平衡的结果 （5）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数
量表示。
《生产与运作管理》
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第一节
生产能力
2.生产能力的种类
（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件 中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最 大年产量。
河南师范大学经管学院 陈酉宜
第七章 生产计划
第一节 生产能力
一、企业生产能力的概念和种类
1.生产能力的定义 生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固 定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类 合格产品的最大数量，或者能够加工处理的一定原材料的最大数量。 （1）企业的生产性固定资产 （2）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳
3.是实现企业经营目标的基础。 4.有利于提高企业的经济效益。
5.有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。
（二）步骤
1.确定企业的经营方向
2.思想、组织和资料的准备
3.计算核定 从基层做起，自下而上的进行
（1）设备和设备组的生产能力
（2）生产线和工段的生产能力
（3）车间的生产能力
（4）企业的生产能力
（一）生产中的固定资产的数量
是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房 和其他生产性建筑物的面积。
1.包括：
（1）正在运转的机器设备。
（2）正在修理安装或正等待修理安装的机器设备。
（3）因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设 备。
2.不包括：
（1）判定不能修复、决定报废的设备。
[解] （1）确定C为代表产品
（2）计算以C为代表产品表示的生产能力
(365-59)×2×8×(1-0.1)×12
M0 =
100
= 529
（3）图示计算各具体产品的生产能力
《生产与运作管理》
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第一节 生产能力
以代表产品计算生产能力换算表
1、代表产品法
（1）选定代表产品
确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用 劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。
（2）计算代表产品表示的生产能力
M0 = T效×S / t0 式中S— 设备组的设备数量
（3）计算产品换算系数
t0 —代表产品的单位产品台时定额
Ki = ti / t0 (i=1,2, …. …,n) （4）计算具体产品的生产能力
①将具体产品计划产量换算为代表产品产量: Q0i = Ki × Qi
②计算各产品占全部产品产量的比重: di = Ki Qi / ∑Ki Qi
③计算各具体产品的生产能力: Mi = di M0 / Ki
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第一节
生产能力
[例] 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100， 230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为 50，70，100和150台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时， 设备停修率10%，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）
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第一节 生产能力
（三）单一品种生产条件下生产能力的计算
1.单台设备及流水线生产能力的计算和确定
（1）单台设备的生产能力
M0=T效 / t
(t — 单位产品台时定额）
或者 M0=T效×p (p— 单位时间产量定额）
（2）流水线的生产能力 各工序生产能力平衡的结果
（2）不配套的设备
（3）留作备用的设备
（4）封存待调的设备
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第一节 生产能力
（二）固定资产的工作时间 是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。 1.制度工作时间 （全部日历日数－节假日数） × 每日制度工作小时数 2.有效工作时间 T效=制度工作时间×(1－设备修理停工率) 3.生产面积的利用时间为制度工作时间
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第一节 生产能力
二、生产能力的影响因素
产品的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件的 标准化、通用化水平、设备的数量、性能及成套性、工艺加工方法、生产 面积的大小、工厂的专业化组织水平、生产组织及劳动组织形式、工人的 劳动熟练程度及劳动积极性等。
2.设备组生产能力的计算
M1=M0×S
(S — 设备组的设备数量）
3.工段的生产能力的计算
工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工段往
往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行 综合平衡工作。
4.企业生产能力的确定
包括两个方面:①各基本生产车间能力的平衡; ②基本生产车间与福辅助 生产车间及生产服务部门之间的能力平衡。
（2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的 生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳 动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大 生产能力。
（3）现实能力(计划能力) 是指企业在年度内依据现有的生产技 术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并 考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定 的。《生产与运作管理》源自河南师范大学经管学院 陈酉宜
第一节 生产能力
120
110
120
100
90
85
100
80
75
60
40
20
0 钻床组 车床组 镗床组 刨床组 铣床组 磨床组
1。以铣代刨 2。以车代镗 3。钻床组则技术革新或加班加点
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第一节 生产能力
（四）多品种条件下生产能力的计算
（三）固定资产的生产效率 1. 对于设备来说，它是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时 定额。 2.对于生产面积来说，是指单位产品占用生产面积的大小及占用时间 的长短。
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第一节
生产能力
三、生产能力的核定
（一）意义
1.是一项基础性工作。
2.是企业经营决策的前提。
动力不足和物质供应中断等不正常现象。 （3）以实物指标为计量单位 （4）综合平衡的结果 （5）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数
量表示。
《生产与运作管理》
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第一节
生产能力
2.生产能力的种类
（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件 中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最 大年产量。
河南师范大学经管学院 陈酉宜
第七章 生产计划
第一节 生产能力
一、企业生产能力的概念和种类
1.生产能力的定义 生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固 定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类 合格产品的最大数量，或者能够加工处理的一定原材料的最大数量。 （1）企业的生产性固定资产 （2）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳
3.是实现企业经营目标的基础。 4.有利于提高企业的经济效益。
5.有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。
（二）步骤
1.确定企业的经营方向
2.思想、组织和资料的准备
3.计算核定 从基层做起，自下而上的进行
（1）设备和设备组的生产能力
（2）生产线和工段的生产能力
（3）车间的生产能力
（4）企业的生产能力
（一）生产中的固定资产的数量
是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房 和其他生产性建筑物的面积。
1.包括：
（1）正在运转的机器设备。
（2）正在修理安装或正等待修理安装的机器设备。
（3）因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设 备。
2.不包括：
（1）判定不能修复、决定报废的设备。
[解] （1）确定C为代表产品
（2）计算以C为代表产品表示的生产能力
(365-59)×2×8×(1-0.1)×12
M0 =
100
= 529
（3）图示计算各具体产品的生产能力
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第一节 生产能力
以代表产品计算生产能力换算表
1、代表产品法
（1）选定代表产品
确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用 劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。
（2）计算代表产品表示的生产能力
M0 = T效×S / t0 式中S— 设备组的设备数量
（3）计算产品换算系数
t0 —代表产品的单位产品台时定额
Ki = ti / t0 (i=1,2, …. …,n) （4）计算具体产品的生产能力
①将具体产品计划产量换算为代表产品产量: Q0i = Ki × Qi
②计算各产品占全部产品产量的比重: di = Ki Qi / ∑Ki Qi
③计算各具体产品的生产能力: Mi = di M0 / Ki
《生产与运作管理》
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第一节
生产能力
[例] 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100， 230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为 50，70，100和150台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时， 设备停修率10%，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）
《生产与运作管理》
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第一节 生产能力
（三）单一品种生产条件下生产能力的计算
1.单台设备及流水线生产能力的计算和确定
（1）单台设备的生产能力
M0=T效 / t
(t — 单位产品台时定额）
或者 M0=T效×p (p— 单位时间产量定额）
（2）流水线的生产能力 各工序生产能力平衡的结果
（2）不配套的设备
（3）留作备用的设备
（4）封存待调的设备
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第一节 生产能力
（二）固定资产的工作时间 是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。 1.制度工作时间 （全部日历日数－节假日数） × 每日制度工作小时数 2.有效工作时间 T效=制度工作时间×(1－设备修理停工率) 3.生产面积的利用时间为制度工作时间