{财务管理利润管理}利润模式盈利模式很好

供应商的趋同 金融服务行业：
嘉信理财
产品的趋同 材料行业：钢铁
辅助产品的趋同 生物技术与制药 业
投资银行与全球 性企业融资的趋同
价值从中间向两极转移。
3种传 低价低质—低成本 统的 高价高质—高收益 战略 平价优质—优产品
产品 追求者
产品 追求者
所谓中间，指既没有得到 低成本效益，也没有得到 经济收益和优质产品。
赢利模式成 功的关键是
什么？
可以获得先入 为主的优势。
不断增加收益， 维护市场地位， 加速资本的增长。
巨大的潜在成 功机会，强烈吸 引投资者。
堆积效应，企 业快速增长。
企业股价、品 牌知名度上升。
可以吸引到市 场最好的人才。
赢者理念成为 企业文化的一部 分。
强化效应，不 断的良性循环。
及时发现市场转折，实现模式转变
并非所有的客户都是有利可图！
客户转移模式不是突然发生的：不断转移的客户行为和日益 增加的客户群的多样性逐渐改变了盈利的情况。
名称
赢利
瑞典坎西尔公司
40%的客户创造了150%的 利润
银行业
30%的客户群创造了130% 的利润
无利可图 20%的顾客无利可图 另外30%无利可图
损失
最后40%的顾客造成了利 润50%的损失 最后40%造成利润30%的 损失
模式的意义在于比竞争对手更早发现市场运行规则的变化，为赢
得三种认同及认同的强化效应铺设道路。
模式七大类型
1、巨型模式 2、价值链模式 3、客户模式 4、渠道模式 5、产品模式 6、知识模式 7、组织模式
1、巨型模式
巨型模式与商业活动的主要方面相关——价值链、客户、渠道等 。
常见于许许多多行业及大型的、跨行业的经济中。 因为其影响力和范围之广之大而赢得“巨型”的称谓。
少数的技术会造成产业变革，改变行业格局。
发明电视机
许多制造商一 拥而上。
多数倒闭，
电视的广告功 能创造了无数 的著名品牌。
录像机 汽车
2、价值链模式
过去，产业价值链相当稳定。
今天，这些价值链开始被压缩、断开和重新整合。有些产业价值 链正在消失……
产业价值链变迁源于提高资本收益率、加强战略控制能力、加强 创新设计和强化客户关系。
利润变量增加时，链条不同部分的相对重要性产生了。
当价值转移到价值链的上下游，企业要扩展原有的经营模式范围 ，将业务像上下游扩展。
医药行业
默克公司
兼并了服务于雇 主和采购者的医疗
福利管理公司
客户：医生、团体 购买者、药剂师、医 院、合作性购买、保
健组织
3、客户模式
客户是价值的最终决断者。客户决定利润。 客户群行为的变化诱发了无数模式并将继续转化企业战略格局。 客户模式有可能成为所有模式中最强大、最基本的。
之后明智地选择了：退出
企业设计的革新把商业重新带回到持续的赢利。
至少先有一位竞争者开始转移行业标准，改变游 戏规则，产生行业内以前不存在的新价值。
咖啡业中的星巴克 瑞士钟表业的Swatch 杂货分销 数字化企业 …………
不同行业之间的壁垒正在消融，多个行业开始相互 融合，如物资、金融服务、生命科学、零售等。
价格 追求者
问题解决方 案的追求者
价格 追求者
问题解决方 案的追求者
标准的广泛崛起，证明客户的权力越来越大，供应 商则变得越来越商品化。
保证质量 提高性能 兼容性强 沟通便捷
制造商如 何创造利 润？
尼乐克公司的脉搏血 氧仪——超过一半的 市场份额。
苹果与微软的操作系 统——微软的价值增 加了上千亿。
70和80年代 分散的个体：医生主导的客户体系
90年代 有组织的强大客户：保健组织、购买集团、其他组织。
赢利状况 高额利润 大幅降低
制药行业的回应：收购制药管理公司、联合、革新，产生了更加 高效的产品和更加强大的渠道。
可口可乐公司理解并运用了与其业 务相关的几种重要模式，再造了他 的企业设计以充分发挥模式的优势， 最终创造了超过1400亿美元的新的
在快速变化的行业中，思科公司通 过模式的应用创造了超过竞争对手 许多倍的市值。
到1998年，在运用几种重要的模式 对企业设计进行多次再造之后，通用 电气将价值差距扩大到2400亿美元。
辨别不同客户群的偏好和需求的特点，更好的满足其需求。
保险业 Levi’s
根据客户的年龄、性别、收入水平等变量，来收取不同的保险费。 拓展订做牛仔裤业务。
微型分割 的条件
客户的差异性增加 客户更加成熟 系统结构的技术进步
权力在买方和卖方之间的分配，深远地影响着交易和利润。
制药行 业
时间
客户及其特征
地方电视台
电视广播业 有线 网络
节目制作者
如何获得 利润呢？
过去强大的主要网络 商沦落到永久的地利 润区或无利润区。
较强的价值链式上下游者强化薄弱环节，来应付竞争压力。
麦当劳与供应商合作，教导 供应商去适应它的系统和了解 他的优先需求。 建立自己的土豆基地。
麦当劳的土豆产业，供应商土 豆储存标准缺乏、分散供应，只 是麦当劳的发展受阻。
一度盈利Hale Waihona Puke Baidu业务变得没有利润。
行业内同样的 商业设计过剩
农业 航空业 内存芯片制造 汽车业 …………
利润支柱或支 持系统消失
例如
最先进的技术 严格的质量管理 纤尘不染的工作环境 高度复杂的制造技术 10—20亿美元的巨额投资
1985年，英特尔损失了2亿美元，无法扭转局面，而且看不 到好转的迹象。
{财务管理利润管理}利润模式盈利模式很好
IBM团队合 作
循序渐进的 学习
博弈模式“深蓝”
如何打败 天才？
VS
国际大师卡斯帕 罗夫
企业中广泛存在的模式
著名企业的模式
模式对企业的重要性
其中一个竞 其他竞争者
争者掌握了 缺乏方向指
关键模式
引
业绩猛增， 市值爆炸式
增长
发生
两极分化
自1989年起，微软通过改进企业涉 及吸引了几种不同模式的能量，从 而获得了比银牌和铜牌企业高得多
公司开始意识到他们可以做到在产业价值链的3—4个环节 具有高度竞争力，而不可能在20各环节都具有竞争力。
分拆第一阶 段：外包
耐克公司 …… 设计 品牌 营销 制造
分拆第二阶 段：微观视 角深化拆分
计算机价值链 客户
设计 制造 半导体
上游供应商和下游顾客的力量不断增强，会对公司和其他相 同的竞争者造成很大的挤压。