内部分析——竞争优势的本质
企业核心竞争力优势分析
大客户
（ 行业客户、 全球大客户、 大型企业 ）
► 戴尔（中国）公司也
将ISV/SI和代理商视
纵向
为直接客户
► 大客户是戴尔（中国）
公司的销售重心，重
点放在提升客户的忠
诚度上
分散
中型
小型
企业
企业
20
客户分析（续）
客户资料来源
► 客户在网账上的注册信息 ► 客户在询问报价时提供客户资料 ► 客户在订购dell产品是提供客户资料 ► 客户参加dell在线调查中提供客户资料 ► 客户参与促销活动或其他活动时提供的客户资料 ► 客户在订阅新闻通讯时提供的客户资料 ► 客户在获得dell技术支持或产品咨询时提供的客户资料 ► 通过销售人员的客户关系获得的客户资料 ► 通过中间商的客户关系获得的客户资料
► 深度销售鼓励老客户更新换 代所用的产品或服务
► 交叉销售促使DELL了解已经 购买其产品或服务的老客户 是否需要其他产品或服务
15
营销策略（续）
▼ 通过不断的降价，DELL将成本转移至竞争对 手，降低与原材料供应商的交易成本，从而进 一步降低原材料价格
价格策略
- 降低原材料的市 场平均价位 - 扩增销量，增加 议价筹码
► 直销渠道内有厂商和终端
IBM
用户两种市场力量，不确
定因素少
HP
► 分销渠道内有厂商、终端
用户、竞争对手和渠道成
Lenovo
员四种市场力量，不确定 因素多
► 不确定性影响渠道的出货
效率
► 戴尔提供快捷方便的销售
不确定性
界面，降低客户的渠道寻
高
觅成本
13
老客户
营销策略（续）
销售策略 > 客户组合
竞争优势的本质
企业的优势
是能够提高赢利能力 的资产
企业的劣势
是导致赢利能力下降 的负债
红摩51.3的战略选择
SO （增长型战略） 1. 打造时尚白酒品牌 2. 设计适合进行夜店会所 等高端场所的产品款式 WO（扭转型战略） 1. 打造时尚白酒品牌 2. 进入夜店会所终端 ST （多元化战略） 1. 突显品牌的时尚 2. 迂回智取渠道和终端 WT（规避型战略） 1. 传递更突出的品牌文化和 价值 2. 避免与其它品牌正面冲突
结论：通过以上分析，只有通过以下战略构想，才能既可 以有效地发挥优势，规避劣势，又可以充分地利用机会， 化解威胁。 1. 打造时尚白酒品牌，传递更为突出的品牌文化和价值。 2. 设计适合进入夜店、会所、西餐厅等场所的产品款式。 3. 设计一种模式，做到既能够避免与其它高端品牌的正面 冲突，又能取得自己渠道和终端。
竞争优势的本质
2010.4.2
何谓竞争优势？
1
竞争优势，就其根本而言，归根结底“来源于企业为客
Porter的 观点
户创造的超过其成本的价值”。
相对于对手而言，卓越的价值在于为顾客提供同等的效 用同时价格低廉，或者为顾客提供独特的效用而顾客愿 意为之付出高昂的价格。
2
竞争优势，为一个企业相对于另外一个或一组企业，在
产业选择与竞争地位
在波特看来，企业的竞争优势或盈利能力是两个因素 的函数：企业参与竞争的产业的吸引力和企业在该产 业中的相对位势。企业的收益可以分为两大块，即产 业效应和位势效应。 产业的吸引力和产业效应的大小主要取决于由五种竞 争力量相互作用所形成的产业结构，并最终决定产业 的利润潜力。
波特的逻辑及新的研究
Ma,H.的观点
任何可比的层面或者维度上的、实际的或想象的差异性 或者不对称性。
竞争优势分析
竞争优势分析竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场中占据优势地位的能力。
在激烈的市场竞争中，拥有竞争优势是企业能够生存和发展的关键。
本文将对竞争优势的概念、类型以及分析方法进行探讨，并且结合实际案例进行说明，以期帮助企业在竞争中取得胜利。
一、竞争优势的概念及意义竞争优势是企业相对于竞争对手的优势地位，可以体现在产品品质、技术创新、成本控制、品牌知名度等各个方面。
企业通过不断提升竞争优势，能够占据市场份额，吸引更多的客户，将竞争对手挤出市场，获得长期的发展。
二、竞争优势的类型1.成本优势成本优势是指企业在生产、采购等环节中通过有效的控制成本，以提供具有竞争力的价格，从而吸引客户。
这种优势可以通过规模效应、资源配置、技术创新等手段实现。
2.差异化优势差异化优势是指企业通过产品或服务的差异化，使其与竞争对手有所区别，从而赢得市场份额。
差异化可以通过独特的设计、创新的功能、个性化定制等方式来实现。
3.专注市场的优势专注市场的优势是指企业将资源集中在特定的市场领域，通过深度挖掘此领域的需求，提供更加精准、专业的产品和服务，从而建立竞争优势。
三、竞争优势分析方法1. SWOT分析SWOT分析方法是通过评估企业的内部优势、内部劣势、外部机会以及外部威胁，确定企业在竞争中的优势和劣势，为制定战略提供参考。
2.五力模型分析五力模型分析方法通过评估竞争对手的威胁、潜在竞争者的威胁、客户的议价能力、供应商的议价能力以及替代品的威胁，确定企业在市场中的竞争地位。
3.价值链分析价值链分析方法通过评估企业内部的各个环节，确定企业在价值链上的优势环节，以及如何通过这些环节实现竞争优势。
四、竞争优势的案例分析以苹果公司为例，它在市场中拥有明显的竞争优势。
首先，苹果公司不断进行技术创新，推出了一系列具有差异化特点的产品，如iPhone、iPad等，赢得了众多消费者的青睐。
其次，苹果公司注重品牌建设和营销策略，使得其产品具有很高的知名度和认可度。
竞争力的本质
竞争力的本质在我们的日常经济生活中，产品越来越丰富，给我们的生活提供了的越来越多的便利，从而促进了整个人类生活质量的提升!随着现代农业和物流业的发展，我们普通百姓可以比过去的皇妃吃到更多的新鲜瓜果;随着现代纺织业的发展，我们可以穿着比过去更加舒适贴身轻薄和健康的衣服;随着汽车、高铁、飞机等交通业的发展，天涯咫尺的梦想正在成为现实，时空距离对我们的约束越来越小;随着计算机、网络和手机等产品的出现，即时通信已成为我们日常生活不可或缺的标准配置。
在享受这些产品给我们带来便利的背后，是无数给我们提供这些产品或间接提供产品的企业，是企业支撑了我们的经济生活，不但给我们提供了各类丰富的产品，还提供了我们大多数人工作获取报酬的谋生岗位，企业是社会经济生活的基本经济组织。
在我们享受越来越多丰富的产品，货比三家不断优化选择时，其背后是企业之间的市场竞争。
1、企业的发展规模曾经风光一时的传呼机、VCD、录像机等产品及企业都早已被人们淡忘;智能手机、网络购物、3D打印、混合动力汽车等产品正在逐步走入人们的生活。
在市场的选择中，不断的有企业被淘汰，也不断的有新的企业诞生。
满足人们生活消费偏好，能为顾客带来更大价值的企业，才会受到顾客的青睐，才能够生存和发展;否则，就会被遗弃。
每家企业从诞生之日起，就在为赢得顾客和满足市场需求而不断努力，就在为生存和发展而在苦苦追寻和探索，就在谋求让企业长生不死的秘方。
企业能发展到多大的规模，科斯(Ronald Coase)用交易费用学说解释了企业所能达到的边界;当企业内部的交易费用等于市场交易费用时，此时的企业规模就是企业的最大规模，超过此规模，企业由于运营管理能力不足就会发生亏损。
在激烈的市场竞争中，企业诞生和消亡的速度惊人，企业如何做才能生存?能以怎样的速度发展?这些取决于企业的盈利能力，取决于企业在市场竞争中能否胜出。
企业如何才能在市场竞争中取胜?如何取得竞争优势?普拉哈拉德(C. K.Prahalad)和哈默尔(G. Hamel)将企业能够持续取得竞争优势的能力称为企业的核心竞争力，那么什么是企业的核心竞争力，企业怎样才能获得核心竞争力。
企业内部环境分析与核心竞争力分析(ppt 44页)
▪ 你知道麦当劳靠什么赚钱吗？
麦当劳的核心价值：房地产
▪ 全球拥有3万家以上的门店。麦当劳的主打产品也是吸引 消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉 堡包赚钱吗？
▪ 麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳 的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉 堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫 米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地 沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能 扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用， 麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众 多消费者去麦当劳的一个主要原因。
第四节 企业内部环境分析的方法
一、经验效益分析法
– 经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某
种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生 产单位产品的成本下降。
– 经验效益曲线
– 经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b
式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
第四讲 企业内部环境分析
本章要点
▪ 企业的资源分析 ▪ 企业能力分析 ▪ 企业核心竞争力分析 ▪ 企业内部环境分析的方法 ▪ 企业环境评价方法——SWOT方法
讨论题
▪ 如果你要办一家公司，你需要什么样的资 源？你的核心竞争力是什么？
▪ 如果没有资源，你该怎么办？
苏伊·威廉斯和弗兰西斯·威廉斯夫妇 成立 “月球地产” 公司
工的适应能力影响企业本身的灵活性。
员工的忠诚度
企业竞争优势的内涵与整合
传递性差的资源 才具有获取租金的可能 ，因此是竞 争优势 的最终
由资源学派对竞争优 势根源 的分析可 以看 出．竞争优势是建 的资源。非流动性可能来 自于 由估价 、交易成本等引起 的市场交 易 的困难．２ 某些资源具有复制或者学习上的障碍 ， （） 这是其形成竞 争优势的本质性特征 ；３ 为企业带来竞争优势的独特性资源并不是 （ ｊ
产业组织理论早期的观 点强调的是竞争优势的外 生性 ，企业 基 础 。
认为处于 同一产业内的企业在竞争优 势上不存在本质 的差异 ， 企 立在这样 几个假设的基础上的 （ ） １ 企业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ内可 以存在一些 非流动性
并且将企业的战略设计 和选择与产业分析有机地结合 了起来 ．同 直接通过市场竞价或者瓦尔拉斯拍卖的方式形成超利润 ． 而必须以
１价值创造与竞争优势。在市场竞争 日趋激烈 、顾客消费偏
战略工具。安索夫 《 ｎ ｏｆ在 《 Ａ ｓｆ） 公司战略》 以及其后的 战略规 好 和顾 客价值评价标准 与内涵频 繁变动 的情况 下 ．价 值 创造对 划到战略管理》中明确指 出．战略管理与以往的经营 管理 的不 同 竞 争优势 的形成和 稳定性有 着重要 的影 响。企业管理 行为中的 之处在于战略管理是面向未来 ，动态地 、连续地 完成决策到实现 “ 价值创造是指存在于产 品 （ 或服务 ） 中的价值与制造该产 品（ 或服 的过程 ．即战略管理应从长期 角度分析企业如何适应环境 ，企业 务 ） 所耗费的投入要素价值 的差额“ 。从企业的角度看 ．企业所提 要依据其所处 的外部环境和内部条件随机应变 ．在稳定性 、持续 供 的产 品或服务 的总价值 包括 了支付给 要素所有 者的报 酬 、机 性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。后来 ．Ｐｒ ｒ ｏｔ 进一步提 会 成本 、消费 者剩余 ．以及表现 为经 济利 润的属于特 定企业 所 ｅ 出了五力分析模型 、三种基本 战略 以及企业 竞争 位势选择 ．使 战 有的 那部 分价值 。从顾 客的 角度 看 ．价值创 造是 顾客 对产 品的 略选择与设计更具有操作性 。 支付意 愿与产 品提 供者机 会成 本之差 ．在无限制讨价还价或者 说不存在市场磨擦的条件下 ． 每个参与者所能 占有的价值数量不
内部分析——竞争优势的本质62页PPT
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
企业内部条件分析框架VRIO核心竞争力
—
否
弱点 竞争劣势 低于正常
是
否
—
优势 竞争均势 正常
是
是
否
优势 暂时竞争 暂时高于
优势
正常
是
是
是
优势 持续竞争 高于正常
是
优势
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27
四、企业基本能力分析
❖ 企业基本能力是使企业获得平均利润的基 本保障；
❖ 企业核心能力能使企业获得持续的竞争优 势；
❖ 企业基本能力分析主要包括：财务能力、 营销能力、生产管理能力、组织效能、企 业文化等多方面的分析；
❖ 企业内部条件分析的目的就是通过对企业 资源和能力的分析，找出自身的优势和弱
点，特别是明确作为企业竞争优势根源和 基础的特异能力。
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2
❖ 值得注意一点，内部条件分析和外部环境 分析在战略制定过程中是同样重要的。
❖ 如果说外部环境分析的结果明确了企业可 能的选择，即可能做什么，那么内部条件 分析的结果则明确了企业能够做什么。
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19
(1)模仿方式：直接复制、替代
❖ 直接复制：是指进行模仿的企业试图用 与具有竞争优势的企业同样的资源实施 同样的战略。如：研发、分销、服务等
❖ 替代：是指进行模仿的企业试图用与具
有竞争优势的企业不同的资源实施同样
的战略。如：戴尔作为计算机行业的后
起之秀，没有能力建立IBM那样完备的分
2、李嘉图的经济学：传统的经济学假定生产要素 都是同质的，李嘉图则假定用于种植小麦的不 同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源， 可以带来不同的竞争优势。
3、企业增长理论：企业是一个利用所控制的一组 生产资源（异质）来获取利润的管理框架；
ch03内部分析：独特竞争力、竞争优势与赢利能力(共35张)
第15页，共35页。
3 | 15
差异化与成本 结构 (chéngběn)
❖ 任何商业模式的核心都是创造独特竞争力战略的结 合,其目标是:
—实现产品的差异化，为顾客创造更高的价值，为企业争取更多的 定价选择。 —实现更低的成本结构，同样为企业带来更多的定价选择。
❖ 任何企业，不论处于什么行业，提供什么产品和服务， 都应该将其作为追求目标。
❖ 效率 ❖品质 ❖创新 ❖ 客户响应 ❖ 持续的改进和学习
在组织内部强调持续改进和学习的重要性
❖ 追踪最佳的做法和使用标杆法
同全球范围内效率最高的竞对手进行产品和做法方面的对比
❖ 克服惰性
克服抵制变革的惰性因素
运气对于成功很重要，要随时注意把握幸运的突破－－但也 要记住：“工作越努力，运气才会越好”
2.Google公司竞争优势的来源是什么？这些优 势能够阻止竞争对手模仿吗？为了阻止竞争 对手，Google还需要做什么？
3.像雅虎和微软这样的竞争对手是否拥有在搜 索业务领域中占用Google所需要的资产和能 力？
第33页，共35页。
3 | 33
案例(àn lì)讨论（续）
4.GOOGLE在商业模式上的创新表现在哪些方 面?
第11页，共35页。
3 - 11
竞争优势、价值创造和赢利(yínglì)能力
企业的赢利水平取决于三个基本因素:
1. 顾客通过拥有企业产品中所获得的价值或效用 2. 企业为产品收取的价格 3. 生产产品的成本
消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格
的部分
基本法则：消费者从产品和服务中所获得的效用越大，企业 的定价选择越多。
拥有基本的独特竞争力的企业能够
做到：
• 产品差异化
竞争优势
企业竞争优势在市场竞争日趋激烈的当今社会，企业能否生存与发展，关键在于其具不具有竞争优势。
要增强企业竞争优势，首先必须明确什么是企业竞争优势，竞争优势的基础是什么。
一、企业竞争优势的含义明确企业竞争优势的含义是探讨增强企业竞争优势的必要前提。
企业竞争优势主要是依据企业管理学、经营学、市场营销学、经济学，以及国际贸易等理论和实践提出来的。
关于企业竞争优势的概念，目前国内外学者从各自信奉的学派出发持有几种不同观点：1.传统或古典经济学观点这种观点认为企业国际竞争优势取决于该国或地区生产要素——劳动力、资金与自然禀赋等方面具有的相对优势。
这种观点自亚当·斯密创立的“比较优势理论”到大卫·李嘉图的“比较贸易理论”源远流长，其佐证是二战后的日本及近些年发展起来的亚洲“新四小”企业，它们之所以获得竞争优势，根本原因就是其拥有丰富而优秀的劳动力资源及其劳动力价格偏低所致。
2.经济历史学或制度经济学派的观点这种观点强调经济体制及制度在形成国际竞争力方面的重要作用，认为有力的制度形式是推动国家经济发展的动力，从而也必然促进企业国际竞争力的提高。
一个国家或地区企业要增强竞争力，首要的因素是使其经济面向市场并相应缔造现代经济体制。
3.发展经济学的观点这种观点认为，企业国际竞争力的提高是经济发展的自然结果，实际是以工业化来消除发展中国家现存的二元经济结构，实行经济结构的根本转变。
4.增长经济学的观点这种观点认为，与自然资源相比，人力资本更能决定一国或地区的竞争优势。
竞争优势来源于效率和技术创新，关键因素是技术水平和教育。
5.企业经济学的观点这种观点认为，提高企业竞争优势除了靠工业的基础设施完善程度外，必须提高企业的技术水平和管理水平，使企业在生产和推销方面比别国的同类企业更强。
6.世界经济论坛和洛桑国际管理开发学院的观点这两个机构认为，企业竞争优势取决于企业组织结构、战略管理、以市场为导向的营销管理、实物与价值形态的管理，以及人力资本的管理。
内部环境分析：资源、能力与核心竞争力
第4章内部环境分析：资源、能力与核心竞争力本章学习目标：●了解内部环境分析的目的及重要性；●定义与区分资源、能力概念●了解有形资源与无形资源内涵；●领会企业核心竞争力的内涵和标准；●熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法。
一、内部环境分析的目的和重要性企业内部环境分析的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业内部优势与弱点。
二、内部环境分析的目的●弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的；●了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)；●明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。
外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。
三、内部环境分析的重要性从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。
当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之面生。
但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。
因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。
唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。
四、企业资源与能力1、企业资源企业的资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。
表4-1：资源的分类资源不等于能力。
虽然资源有重要价值，但仍然不是能力。
能力可分成组织能力和个人能力两部分。
3、企业价值链（1）企业价值链的概念迈克尔·波特（1985）在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。
竞争战略的本质及差别化
竞争战略的本质及差别化竞争战略的本质及差别化竞争战略是企业在市场竞争中，为了获取竞争优势而采取的一系列行动和决策的总称。
在如今的市场竞争中，企业要想取得成功，必须具备一定的竞争力和差异化。
因此，竞争战略的本质就是通过差异化来获得竞争优势。
竞争战略的本质可以从以下几个方面进行解析：1. 市场定位：竞争战略的第一步是要确定自己的市场定位。
这是指企业选择一个与自身资源与能力相匹配的市场领域和目标客户群，并确定与之相适应的竞争方式和发展路径。
市场定位的核心在于寻找市场空白和差异化定位，以满足目标客户的需求和期望，从而赢得市场份额。
市场定位是竞争战略的基础，它能够帮助企业更好地了解市场需求，确定自身的差异化优势，从而有效地提供有竞争力的产品和服务。
2. 竞争优势：竞争战略的本质是寻求竞争优势。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上所拥有的独特的能力和资源，使得企业能够在市场竞争中取得持久的优势地位，并能够实现盈利增长。
竞争优势可以通过多种途径实现，包括成本优势、差异化优势和专业化优势等。
其中，差异化优势是竞争战略中最重要的一种竞争优势，通过不同寻常的产品或服务来满足客户的需求，与其他竞争对手区别开来。
3. 组织能力：竞争战略的实施需要企业具备相应的组织能力。
组织能力包括了企业的管理水平、技术实力、市场运营能力、创新能力等方面。
只有具备足够的组织能力，企业才能够有效地实施竞争战略，并使其持续产生成效。
例如，差异化竞争需要企业具备研发能力和创新能力，只有不断推出高独特性的产品和服务才能够取得差异化优势。
竞争战略的差别化是指企业在市场竞争中通过独特的产品、服务、渠道、品牌或形象等方面与竞争对手区别开来，以获得竞争优势。
差别化竞争战略的核心在于寻找市场上的差异化定位，通过为目标客户提供独特而有价值的产品或服务，从而满足客户的需求和期望，赢得市场份额。
在竞争战略中，差别化是企业获得竞争优势的关键。
通过差别化，企业可以在市场上建立独特的品牌形象和市场地位，从而实现高价值的产品或服务定价，并能够吸引更多的目标客户。
《公司战略与风险管理》战略的内部因素分析精讲笔记
2011年注会《公司战略与风险管理》精讲笔记第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力第一节战略的内部因素分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。
企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条。
为了从事这些活动，企业需要具备条件相应的资源以及运用这些资源的能力。
然而要案形成战略价值，企业就必须拥有优于竞争对手的能力。
企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。
一、企业内部资源的构成(一)企业资源企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
按照竞争优势的资源管理基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。
企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
1.有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。
有形资源一般都反映在企业的资产中。
但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。
2.无形资源无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
尽管无形资源难以精确量化，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。
技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。
商誉也是一种关键的无形资源。
《生产与运作管理》课程教学大纲
《生产与运作管理》课程教学大纲【课程基本情况】一、课程代码：030137二、课程类别及性质：工商管理专业必修课三、课程学时学分：54学时（教学：54 实践：0）3学分四、教学对象：工商管理专业本科三年级学生五、课程教材：《生产与运作管理》、陈荣秋、马士华编著、高等教育出版社六、开设系（部）：工商管理系七、先修课：管理学、市场营销、运筹学、物流管理、质量管理【教学目】随着企业生产管理实践丰富以及对于生产理论深入探讨，生产与运作管理逐步成为较为完整体系。
本课程讲述基本现代生产与运作管理理论。
内容包括生产运作基本概念、生产运作系统设计、运行、维护与改进等方面，介绍有关企业物质资料生产和劳务提供基本管理理论和方法，以及先进生产方式在生产实践中运用。
在本课程在教学过程中，要帮助学生理解基本生产理论并掌握企业生产与运作管理过程，了解生产与运作管理基础知识，了解及掌握MRP、JIT、ERP等先进生产方式。
坚持理论与案例教学并重原则，注重培养学生独立思考和创新能力。
要求学生在牢固掌握传统生产与运作基本理论与方法基础上，进一步了解生产与运作管理学科最新发展，结合案例和讨论使学生熟练掌握生产与运作方法，帮助学生树立系统管理观念和思想，培养学生独立思考问题和解决问题能力。
【教学内容、基本要求及学时分配】第一章：基本概念（3学时）第一节社会组织基本职能基本要求：理解社会组织概念，社会组织基本职能，服务业兴起基本原因，理解生产概念并且了解生产概念扩展，掌握生产运作管理概念。
重点：社会组织基本职能，生产运作管理；第二节生产运作分类基本要求：理解生产运作两种基本分类：掌握制造性生产与服务性生产基本特征。
重点：制造性生产与服务性生产基本特征第三节生产运作类型基本要求：了解生产类型划分类型，理解不同生产类型特征，掌握提高多品种小批量生产类型效率途径。
重点：不同生产类型特征；难点：提高多品种小批量生产类型效率途径第四节能力与需求匹配基本要求：理解供需链概念，供需链瓶颈及其对生产运作管理影响，掌握如何使生产运作能力适应需求变化，了解理想供需关系：准时生产。
公司竞争优势分析PPT课件
. 10
2、经验效益的来源
经验效益是人们在长期的生产实践中发现的 一条规律。它虽然在人类开始进行生产活动 时就存在，但直到20世纪60年代才由美国波 士顿咨询集团（Boston Consulting Group ）加以广泛的传播。
❖ 【案例】 沃尔玛与邯钢以低成本保持竞争优势的比
较分析公司战略管理的起. 源
1
19
1
第一节 竞争优势的来源
❖ 公司竞争优势的根本来源：变化的外部环境 及对变化的灵敏反应所带来的商机、独特的 公司资源、价值创造、价值链再造和差异化 的成本结构。
. 2
一、五种一般竞争战略
. 3
1、成本领先-总成本降最低，并以此为战胜竞争者的前提
第六章 公司竞争优势分析
❖ 第一节 竞争优势的来源
❖ 【案例】 沃尔特·迪斯尼公司的新发展
❖ 第二节 竞争优势的基本构成要素
❖ 第三节 成本领先优势及其形成
❖ 第四节 差异化优势及其源泉
❖ 【案例】 认清产品本质——一种咖啡过滤器的设计 制造
❖ 宝迪公司：价值在差异化中的作用
❖ 第五节 公司竞争优势的保持
产品产量的增加，生产单位产品成本下降。经验翻一番，成 本以恒定比例下降。 ❖ 学习率：经验翻一倍，产品成本降到原成本的x%，这个x% 就是这里的学习率。 ❖ 此“经验”非彼“经验”：指累积产量或服务量。
. 5
单位 成本
经验曲线
经验(累积产量) 图3-1 典型的学习经验曲线
. 6
1、经验曲线数学公式
. 18
. 19
购买T型车的狂潮之中T型车的价格从首批850美元(当时其他汽车平均售价是 每辆2318美元)降到1923年的每辆265美元.仅仅是普通工人几个月的薪水，到1927 年5月停产，福特T型车19年间生产了1548781辆，被誉为”历史性平民汽车
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孟宪忠，谢佩洪 编著 高等教育出版社 2013.6
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
战略管理—第4章
《内部分析——竞争优势的本质》
认识你自己！ ——哲学家苏格拉底
故曰：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆。
——《孙子兵法·谋攻篇》
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
• 内本容章重目点录
1.熟悉企业资源与能力的内容及其评估
4.全面掌握企业竞争优势的基石及与创 新的关系
2.理解企业价值链的构成和分析原理
5.了解挑战企业持续竞争优势的内外部 因素
•3.掌开握篇企业案核心例竞思争力考的：识别腾、讯培育公与司的核心竞争力
管理
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企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式是企业获
取竞争优势最重要的来源。 对企业资源的研究并不限于作战略分析，它也是战略选择过程
中的关键决定因素，可以帮助确定与企业的战略能力相匹配
的战略方向，详细地进行资源规划和开发也是成功实施
战略的重要组成部分。
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1. 认知、挖掘阶段
二、企业资源与能力分析
（一）企业资源分析
资源的重要程度 • 稀缺资源+常规资源
资源的特征
• 有形资源+无形资源
研究的目的
• 有形资源、无形资源、知识资源
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资源的可识别性 • 实物资源、财力资源、无形资源
资源存在形态
• 自然资源、人力资源、信息资源、 资本资源、社会资源
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二、价值链模型概述
（一）麦肯锡公司价值链模型
技术开发 产品设计 制造 营销 分销
资源 成熟性 专利 产品/流程 工艺选择
功能 外形 美观 品质
整合性 原材料 生产能力 地理位置 零件生产 组装
定价 广告/促销 销售队伍
包装 品牌
渠道 整合 库存 仓储 运输
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一般意义上，资源可分为“两类五种” （1）两类 有形资源是比较容易确认和评估的一类资源，可以从企业的
财务报表上查到，可以从市场上直接获得，可以用货币加以 直接度量，并可以直接转化为货币。 当考虑某项有形资产的战略价值时，不仅要看到会计科目上的 数目，而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。
从20世纪80年代后期开始，人们将注意力更多地集中在企
业的资源和能力上，并研究其作为战略基础的重要作用，认
为企业本身的资源和能力才是决定其获利能力的主要因素。
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1. 认知、挖掘阶段
一、企业资源与能力分析的必要性
每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些 资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能 力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。
• 产权资源是属于无形资源的范畴，主要包括专利、专有技 术、商业秘密、商标、品牌、声誉等
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（二）企业内部能力分析 企业能力是指公司协调整合资源以完成预期的任务和目标的
技能。企业的能力是组织结构和控制系统的产物。 企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在于公司中的 单个人员身上，而更多地体现于在公司范围内个人之间相互作 用、相互配合和做出决策的方式上。
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企业内部分析的目的首先是掌握企业历史和目前的状况，
进一步明确企业所具有的优势和劣势，从它们的特性和对企业 的作用上构建并获取企业的竞争优势。
战略应是一个企业“可以做的”（即外部的机会和威胁）和 “能够做的”（即内部的优势和弱势）之间的有效匹配。
认识企业的资源和潜能，发现企业的竞争力，从而形成企 业的战略竞争力。
• 财务资源在所有的资源中最具有弹性，因为它可以用作购 买其他资源，是指企业从各种渠道获得的，可用于构造并 实施其战略的所有资金
• 人力资源包括了企业管理者和员工的个人经验、判断力、 才智、关系以及洞察力等
• 与人力资源所强调的个体特性不同，组织资源强调的是组 织整体的特性，包括了保证公司有序运作的方式方法
战略竞争力是企业能在激烈的市场竞争和动荡的复杂环
境中生存和发展的关键。
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1. 认知、挖掘阶段
第二节 资源与能力分析
在日趋激烈的市场竞争环境中，顾客选择偏好、购买行为 和价值取向等都在迅速的变化。为形成有效的方向一致的长期 战略，企业的资源和能力在保持一定的机动性的同时，也要有 相当的稳定性。
上述这样一种活动顺序基本上反映了企业资源增值的过程 但不同行业在不同阶段增值的幅度可能有很大差异 企业必须根据行业的特点和本身的条件来完成资源增值过程
服务
质量 速度 独立性 价格
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（二）波特的价值链模型
美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特(M·E·Porter)
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三、构造企业价值链
企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自 己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。
分解的适宜程度取决于以下三点：
有不同的经济含义； 对差异化有巨大的潜在影响； 在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。
企业应该将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列 出来，以供分析使用。对于那些不重要的活动，则可以归纳在 一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行，也可以根 据需要进行安排。 一旦确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析 工作，即将公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成 本。
基本活动包括
（1）内部后勤（2）生产经营（3）外部后勤
（4）市场销售（5）服务 行业不同，每项基本活动所体现的竞争优势也不同，各类主体活动都会 在不同程度上体现出企业的竞争实力。
辅助活动包括
（1）基础设施，是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动 （2）人力资源管理，是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各 项管理活动 （3）技术开发，指可以改进企业产品与流程效率的一系列技术活动 （4）采购，是指采购企业所需投入品的职能
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第一节 内部分析的重要性
企业润率的源泉主要在于其内在的特殊性，而 非产业间的相互关系。
一个企业要取得战略上的成功，进一步建立企业 竞争优势，必须重视其内功的建设，必须培育出企业 内部独特的资源和能力。
资源 独特竞争力
战略
竞争优势
卓越绩效
能力
战略、资源、能力与企业竞争力的关系
企业的内功要做到与众不同，必须考虑发展出一些不同的资源 整合与转换能力，这些能力不应该为对手广泛地占有，也不应 该便利地被对手所模仿，当然也不能简单地被对手转移走
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企业能力类型汇总表
企业能力类型
职 能 管 理 财务管理能力
能力
人力资源管理能力
研发能力
业 务 管 理 市场开发能力
在《竞争优势》一书中，在对企业如何寻求竞争优势时分析认 为，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、发货等过程及 辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
这些活动的集合所形成的价值创造的动态过程，就是价值链。
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
技术开发
利
活 动
采购
润
内部 生产 外部 市场 服
后勤 经营 后勤 销售 务
无形资源是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接
度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的 经营能力、技术诀窍和企业形象等。
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（2）五种
物质资源
财务资源 人力资源 组织资源 产权资源
• 物质资源属于有形资源，指企业使用的所有有形技术，包 括企业的车间和设备、所处的地理位置及原材料供应渠道 等。
与前几年相比有了哪些重大的变化 财务指标是在向好的方向转化，还是在继续恶化 成本效率是提高了还是降低了， 顾客对企业产品的满意度是在增加还是在减少。
虽然不能直接反映企业的相对资源状况和能力，但仍有益于企业正确认识 本身所发生的变化及对未来可能的影响。
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孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
第三节 企业价值链分析
动都是其为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不 相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造
价值的一个动态过程，即价值链。
价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略及实 施战略的方法，可以揭示企业活动给社会带来的影响。
价值链分析可以帮助企业更详细地理解基于资源的竞争优 势来源。
价值链分析是从企业内部环境条件出发，把企业 经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能 力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企 业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业 战略制定与实施活动的有力分析工具。
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一、价值链模型的基本原理
哈佛商学院的迈克尔·波特教授认为企业每项生产经营活
2.有效性分析
考虑的主要问题：
①企业的产出结果与市场需求客户的要求是否一致？ ②满足某一特定的消费群体所增加的成本能否由这种差异化的优势补偿？ ③企业所提供的各种服务能否为产品增加价值？ ④增加的价值是否能补偿所提供服务的成本增加？ ⑤企业与中间商、客户关系的建立是否能对企业经营活动增加价值？ ⑥能否节约成本或增加少量成本而增加更大的价值？