管理学考试

管理学考试题型：一、名词解释：4分/题只答概念二、简答题：概念+关系（外延）三、理论比较：60分概念+关系+不同处四、论述：理论+依据+论证+结果例：以权变理论来论述梁王（权变理论的三个因素，电影的回顾[环境变化]，权变理论论证梁王，得出结论）五、材料分析：找出原理，依据，论证，认证。

名词解释：第一章，管理者，组织管理者：管理者在组织中通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动而实现工作目标并承担责任的人。

组织：组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作，以及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统第二章，个性，气质，能力，情商个性：个性就是个体在适应环境时的思维和行为的特殊方式。

它是对行为具有重要影响的心理品质，它决定着人的行为选择和方向.气质：它是指人的心理和行为活动的动力特点的总和，是人对外部刺激的反应形态.性格：一个人独特而稳定的个性特征，它表明一个人对现实的态度和相应的习惯化的行为方式。

能力：人成功的完成某种活动所必须的个性心理特征，是指人们完成某种活动的效率以及可能达到的水平。

情商：第三章，群体，团队群体：为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。

团队：是某种心理群体，其成员分享一个共同的目标，并通过集体活动去寻求目标的实现。

成员们作为集体分享成功、共但失败，所有人都为集体的成功而分享利益，为集体的失败而担负责任。

第四章，组织文化，企业文化组织文化：组织成员共有的一套意义共享体系。

它使组织独具特色，区别于其他组织。

企业文化：是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

第五章，领导行为领导：就是影响组织成员的活动，使其努力实现组织目标的过程.一种能够影响群体和组织实现目标的能力.领导行为研究的内容：品质定位领导风格环境匹配新型领导分散领导谁需要领导第六章，组织行为组织行为:是指组织的个体、群体或组织本身从组织的角度出发，对内源性或外源性的刺激所作出的反应。

简答题：第二章，激励理论激励在组织行为学中，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。

激励也可以说是调动积极性的过程。

激励理论比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、行为改造型和过程型和综合激励模式。

第三章，群体发展阶段群体发展五阶段模型：第一阶段：形成阶段，它以群体在目的，结构，领导方面存在着大量的不确定性为特点。

当群体成员把自己视为群体的一分子思考问题时，这一阶段就结束了。

第二阶段：群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制，进一步，存在由谁控制群体的问题上发生冲突。

这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。

第三阶段：规范阶段。

群体进一步发展了密切的群内关系，同时也表现除了内聚力。

当群体结构比较稳定，群体成员也对那些正确的成员行为达成共识时，这阶段就结束了。

第四阶段：执行阶段，此时群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同，群体的主要精力从互相了解认识进入到了完成当前的工作任务上。

第五阶段：存在于临时群体，解散阶段，人们不在关心工作业绩而是善后事宜。

第四章，文化层次性，文化的构建原则企业文化层次性：管理学中企业文化的结构大致可分为精神层、制度层和物质层（或叫器物层）3个层次。

精神层是企业文化的核心和主体。

制度层是企业文化的中间层次，主要是指以企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它主要是规定了企业成员在共同的生产经营活动中所应当遵循的行动准则及风俗习惯。

物质层是企业文化的表层部分，是企业创造的器物文化，是精神层的载体，它往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。

文化的构建原则：1.创建合乎道德的组织文化组织文化的价值取向会对员工(乃至组织本身)的行为产生强有力的正向影响.承担社会责任是创建合乎道德的组织文化的起点.2.创建以人为本的组织（企业）文化如何看待股东、员工、顾客及公众的利益，如何处理这些利益关系，反映了企业以人为本的核心价值观。

以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要的资源。

股东拥有企业所有权；顾客与公众通过购买产品行使监督与否决权；员工通过参与管理行使自己的民主权。

“以人为本”的组织文化的核心思想在于满足各层的需要，这是企业创造力的源泉。

3.创建市场导向的企业（组织）文化市场是企业经营管理的出发点和归宿，是企业一切管理活动的依据也是企业经营哲学的核心。

以市场为导向的企业文化必须强化：全体员工的学习、教育和培训;企业组织与市场的互动关系;建立快速、准确的市场信息系统。

理论比较：领导与管理管理者在组织中通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动而实现工作目标并承担责任的人。

领导就是影响组织成员的活动，使其努力实现组织目标的过程.一种能够影响群体和组织实现目标的能力.领导与管理的区别：变革的导向不同领导者：建立远景和掌握主动权的人；领导者做正确的事；领导者是预言家、催化剂、提议者，关注战略管理者：监督目标进程以实现组织秩序和稳定；管理者正确的做事；管理者是经营者、技师和问题解决者，关注目标的实现。

群体与团队群体是为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。

团队是某种心理群体，其成员分享一个共同的目标，并通过集体活动去寻求目标的实现。

成员们作为集体分享成功、共但失败，所有人都为集体的成功而分享利益，为集体的失败而担负责任。

团队都是群体，但并不是所有的群体都是团队。

团队中的成员们能够分享一个共同目标并且通过集体活动去寻求目标的实现⏹团队成员们要么全体成功，要么全体失败⏹群体中成员分享许多共同特征，每个人都有目标，如果没有共同目标，他们就会相互竞争。

个体与群体中的个体个体指处在一定社会关系中，在社会地位、能力、作用上有区别的有生命的个人。

群体：为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。

1、自我概念：我们看自己的方式，是我们对于自己的一系列知觉。

2、社会身份：它是自我概念的一部分，来源于我们在群体中的成员属性，有助于自我尊重的形成。

3、自我尊重：个体的自我知觉部分，它关注于我们如何评价自己。

群体对个体绩效的影响：1、社会影响：由于其他人真实的或可能的存在而对当事人的态度、行为产生影响的过程。

2、积极协同：指因两个或两个以上组成部分的相互作用而产生的积极或消极的结果，其结果不同于个体成果的简单加总。

3、社会便利：指由于他人在场而对于优势反应的强化。

4、社会消耗：指在开展附加任务时，个体所具有的、在群体中工作比独自工作付出更少努力的倾向。

泰勒与福特泰勒制是一种工业管理方法,泰勒制可以使作业标准化、规范化，可以提高生产效率，泰勒制也叫科学管理。

福特制也叫福特主义。

它是指以市场为导向，以分工和专业化为基础，以较低产品价格作为竞争手段的刚性生产模式。

福特主义关键性的基础是从一种粗放型的资本积累战略，向一种以泰勒制劳动组织（见泰勒制）和大规模生产消费性商品为特征的密集型资本积累战略的过渡。

泰勒制的主要内容和方法包括劳动方法标准化、制定标准时间、有差别的计件工资、挑选和培训工人、管理和分工.福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式，代表了传统机器大工业生产的最高水平。

工业化时代的主题，就是追求更多的产量，创造更大的市场。

对此，泰罗进行了理论上的创建，而福特采取了实践上的行动。

论述题：以前做的PPT一，墨攻中的领导权变理论二，团队商务会谈三，唐僧取经材料分析：一，富士康跳楼事件二，分析自己的管理优势和规划（自我介绍）富士康跳楼事件制造企业由于年轻员工多，工作压力大，更有其自身特殊的管理特点。

以富士康为例，其之所以能成为全球代工大王，就是因为它实行了“三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，通过实施人海战术24小时轮班、快速转换以抢得先机。

而且为了达到低成本高效率这一目标，制造企业内部往往采用的是非常严格的层级管理制度。

这一管理体制有以下特点：(第一)严格的层级制度强调对组织规则的遵守。

制造业企业的管理模式基本上是准军事化或军事化管理，有非常严格的层级制度，强调纪律性和员工的高度服从。

(第二)提倡为“大我”牺牲“小我”。

企业希望员工不计较个人得失，努力为组织目标而工作。

另一个颇具“中国特色”的特点就是中国大部分制造业核心领导对“英雄式领导方式”的推崇。

现在中国制造企业的核心领导多为“50后”、“60后”，在一项对国内多家企业最高领导的调查中，当问到“哪些人对你的管理理念形成的影响最大？”的问题时，被访人提及最多的是曾国藩、胡雪岩、康熙和柳传志等。

这类领导者的领导行为有一个共同的特点，就是他们都是依赖高度集权和超凡的个人能力进行管理和领导的，是一种英雄式的领导。

在中国企业过去20多年的发展历程中，英雄式领导成为了主流。

而秉持这种管理理念的领导者往往不注重制度建设，以个人直觉代替详细决策论证，凭个人好恶对员工提要求；另外，工作中不敢放权，认为员工不需要想的太多，只要执行好领导人的决策就足够了。

但是80后、90后的员工们显然对此相当抵触，对领导的行为也有不同的解读。

比如说，新生代员工将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系，注重工作是否能够实现自我价值，而不愿意为了企业目标牺牲自身的利益。

华为的“床垫文化”、富士康的“半军事化管理”问题频出，其实就是忽略了员工个体的需求和个性。

此外，新生代员工已经具有一定的民主思想，追求平等、反感管理者高高在上、对权威也敢于挑战，对于命令式的领导方式接受度不高；对于领导吝啬授权，凡是自己说了算，员工只负责执行的做法，新生代员工会认为那是束缚了自己的才华发挥，这也是近年来员工离职率居高不下的主要原因。

那么领导和员工的价值观为什么会有这样的差异呢？原来新生代员工多为独生子女，这一代的成长正好是中国开始进行改革开放的时期，对企业和商业社会有了较早的认识，此外互联网的快速普及让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识。

这样的成长背景导致新生代员工的价值观受到中西方文化的共同影响，更为“个体化”，他们注重追求个人兴趣目标和价值实现，维护自我权益，淡化权威和权力，厌恶规则，约束、自我意识非常强。

现在新生代员工将成为职场主力，80后的第一批人在2010年已正式步入“而立之年”，其中一部分已经进入管理岗位的情况下，如何管理80后成为制造业不得不重视的问题。

如果掌握了新生代员工的特点，解决和避免目前管理中的冲突并不是难题。

新生代员工关注的焦点其实很简单，核心一条就是能否实现自我价值。