陈传明管理学复习重点
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(17-20章)【圣才出品】
第17章管理的创新职能17.1 复习笔记一、创新与创新管理1．作为管理基本职能的创新工作创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。
（1）创新与管理创新的内涵①创新的定义是指产生新的思想和行为的活动，它一般包括设备的更新、产品的开发或工艺的改进等。
人们的创新活动也同样可以分成具体操作创新和管理创新。
②管理创新是指在探究人类创新活动规律的基础上，对管理活动改变的过程，是一种产生新的管理思想和新的管理行为的过程。
管理创新之所以能够成为管理活动的一个独立职能，原因在于：a．管理创新对任何组织来说都是一种重要的活动；b．与创新管理活动相对的，维持管理只是管理活动一个环节，管理工作离开了创新环节，管理是不完整，也是无效的（详见“创新管理与维持管理关系”部分）；c．管理创新也与其他管理职能一样，具有其内在逻辑性，是人类理性活动的一部分，这种活动既可以被人们所认知，也能够被实践。
③作为管理职能的创新，其主要内容包括计划创新（战略创新）、技术创新、组织创新、领导创新和环境创新等，它们构成创新管理活动的基本框架。
④从逻辑顺序上来考察，在特定时期内对某一社会经济系统（组织）的管理工作主要包括以下内容：a．设计系统的目标、结构和运行规划，启动并监视系统的运行，使之按预定的规则操作；b．分析系统运行中的变化，进行局部或全局的调整，使系统与内外环境保持动态一致。
（2）创新工作是重要的管理活动①创新是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉；②创新是组织谋取竞争优势的利器；③创新是组织摆脱发展危机的途径。
（3）企业创新工作内在逻辑①企业家是指企业中能够承担风险和不确定性、发现市场机会和具有创新精神的管理者，它具有两个基本要件：创造利润和指向未来。
a．承担风险和不确定性是指他们能够克服在经营过程中的各种知识与理性的不完全性；b．发现市场机会是指他们能够发现市场机会和那些被市场低估的资源价值；c．创新是企业家的本质，熊彼特认为企业家就是创新者，正是通过创新来获得经济租金，企业家的创造活动包括创造新的产品、使用新的生产方法、开辟一个新的市场、获取新的供货来源以及实现新的组织形式。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(组织设计)【圣才出品】
第8章组织设计8.1 复习笔记一、管理幅度与管理层次1．个人活动与集体活动（1）组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务间的关系。
（2）组织设计的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。
2．管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态（1）管理幅度管理幅度是指有限的直接领导的下属数量。
（2）管理层次管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模一定的条件下，这与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度越少，则管理层次越多。
（3）组织结构管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：①扁平结构，是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少时的一种组织结构形态。
优点如下：a．由于层次少，信息的传递速度快，从可以尽快地发现信息所反映的问题，及时采取相应的纠偏措施；b．由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；c．较大的管理幅度，有利于下属主动性和首创精神的发挥。
缺点是：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息可能淹没了其中最重要、最有价值的信息，从而可能影响信息的及时利用等。
②锥形结构，是指管理幅度小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
其优点是：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那里得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导；其缺点如下：a．过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，使信息在传递过程中失真；b．过多的管理层次，可能使各主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。
3．影响管理幅度的因素有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有:（1）工作能力，指的是一个人的知识技能，沟通能力等方面；（2）工作内容和性质，主要包括：主管所处的管理层次，下属工作的相似性，计划的完善程度，非管理事务多少；（3）工作条件，主要包括：助手的配备情况，信息手段的配备情况，工作地点的相近性；（4）工作环境，组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(1-4章)【圣才出品】
第1章组织与管理1.1 复习笔记一、组织要素及其整合1．组织及其要素（1）组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。
根据目标的不同，可以划分为政治组织、军事组织、经济组织、教育组织、宗教组织等等。
（2）组织要素包括：①组织成员。
任何组织都是一定数量的个人的集合体；②组织目标。
组织目标是不同组织成员的黏合剂，它是组织社会存在的理由，包括终极目标和阶段目标；③组织活动。
组织活动的内容是由组织目标的性质决定的；④组织资源。
任何活动的开展都需要利用一定种类和数量的资源。
特定组织是一定人与一定资源的特殊结合；⑤组织环境。
组织与环境的交互作用处在不断变化的过程之中。
2．组织要素的整合组织要素的整合包括：各类要素内部不同个体之间的整合以及不同要素类型之间的整合。
（1）要素内部的整合包括：①组织成员的整合；②组织多元目标的整合；③组织活动的整合；④组织内不同类型资源的整合。
（2）要素之间的整合包括：①活动与环境的整合；②目标与活动的整合；③活动与人的整合。
（3）管理是对组织各种要素的整合。
它既包括要素内部的整合，也包括要素之间的整合。
3．企业：一种社会经济组织（1）作为经济活动单位的企业①企业是指那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品（包括特质产品或非特质的服务）生产和交换的社会经济单位；②根据生产和提供的商品性质不同，将企业分为：农业企业、交通或运输企业、工业企业，等等。
（2）企业的任务①满足社会需要。
因此，从外部来看，企业的任务首先是要满足社会需要。
为社会提供各种产品和服务。
②获取利润。
为了实现企业存续和发展的目标，为了使企业职工实现更多的经济利益，企业必须在生产经营活动中实现一定的利润。
③满足社会需要与获取利润的关系。
满足社会需要与获取利润两者是互为条件、互相补充的。
a．利润是企业满足社会需要程度的标志。
利润=销售收入-销售成本三销售量×单价÷销售量×单位成本。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(计划与战略管理)【圣才出品】
第7章计划与战略管理7.1 复习笔记一、计划的类型、作用和编制过程1．计划与决策管理理论研究中对计划和决策的关系有着不同的认识：法约尔认为，计划是管理的一个基本部分，包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以安排；西斯克认为，“计划工作在管理职能中处于首位”，是“评价有关信息资料、预估未来的发展、拟订行动方案的建议说明”的过程，决策是这个过程中的一项活动，是在“两个或两个以上的可择方案中做出一个选择”；以西蒙为代表的决策理论学派则强调，管理就是决策，决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程。
决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。
（1）决策是计划的前提，计划则是决策的逻辑延续。
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动实施提供了组织保证；（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
2．计划的类型计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将其具体地落实到组织中的不同部门和个人。
计划的分类可以依据时间和空间两个不同的标准。
（1）从时间上看，可以将计划分为长期计划和短期计划①长期计划描述了组织在较长时期（通常为5年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图；②短期计划具体地规定了组织的各个部门在从目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事的各种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供依据。
（2）从空间上看，根据职能标准分类，可以将计划分成业务计划、财务计划以及人事计划①长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排；②财务计划研究如何从资金（本）的提供和利用上促进业务活动的有效进行；③人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩展提供人力资源的保证。
3．计划的作用计划主要表现出以下三个方面的作用。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(13-16章)【圣才出品】
第13章沟通理论13.1 复习笔记一、沟通的原理和策略1．沟通的重要性（1）有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。
（2）沟通是组织的凝聚剂、催化剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性。
（3）沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。
2．沟通过程（1）沟通过程模型。
沟通是一个复杂的过程，沟通过程的模型可以用图13-1反映出来。
图13-1 沟通过程①发送者发出信息。
发送者明确了自己要进行沟通的内容。
②编码。
发送者将这些信息译成接收者能够理解的一系列符号，如语言、数字、文字等符号。
③传递信息。
通过某种通道将信息传递给接收者，传递的方式可以是书面的，也可以是口头的，甚至还可以通过形体动作来表示。
④解码。
接收者将通道中加载的信息翻译成他能够理解的形式，解码的过程包括接收、译码和理解三个环节。
⑤反馈。
接收者将其理解的信息再返送回给发送者，发送者对反馈信息加以核实和做出必要的订正。
（2）沟通障碍噪声是指一切干扰、混淆或者模糊沟通的因素。
沟通的五个环节都会受到噪声的干扰。
发送者不能明确所要沟通的内容，或者不能正确编码就会造成发出的信息失真；通道的选择不利和传递中信号的遗失又会造成信息传递的失真；接收者在接受、翻译、理解过程中的不当往往带来信息接收的失真；同样，反馈也会带来反馈失真。
3．沟通网络沟通网络是指由若干环节的沟通路径所组成的总体结构，许多的信息往往都是经过多个环节的传递，才最终到达接收者。
恰当地选择网络对于有效沟通是至关重要的，信息沟通网络的基本的形式有五种：链式、轮式、Y式、环式和全通道式，如图13-2所示。
（1）链式。
链式是信息在沟通成员间进行单线、顺序传递，形如链条状的沟通网络形态。
（2）轮式。
这种网络中的信息是经由中心人物而向周围多线传递的。
图13-2 五种信息沟通的形式（3）Y式。
它是轮式与链式相结合的纵向沟通网络。
（4）环式。
环式网络可以看成是将链式形态下两头沟通环节相联结而形成的一种封闭式结构，它表示组织所有成员间都不分彼此地依次联络和传递信息。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(早期管理思想)【圣才出品】
第2章早期管理思想2.1 复习笔记一、中国古代管理思想1．顺道“道”是指客观规律；“顺道”是指管理要顺应客观规律。
属于主观范畴的“道”是指治国的理论；属于客观范畴的“道”是指客观规律。
“顺道”是指管理要顺应客观规律。
根据这种思想，管理者必须做到：（1）辨道。
辨识客观规律；（2）顺道。
根据客观规律的要求来组织管理活动。
2．重人包括：重人心向背，重人才归离。
治理国家，办成事业，得人是第一位的，所以我国历来讲究得人之道，用人之道。
得民是治理、兴国之本。
3．求和“求和”不仅要团结顺从自己的人，而且还要善于团结敢于提出反对意见的人。
“和”则兴邦，“和”则生财。
“和”强调的是人际关系融洽、和谐。
“天时、地利、人和”被人们普遍认为是成功的三要素。
4．法治法律是由国家制定或认可的体现统治阶级意志，以国家强制力保证实施的行为规则的总和。
中国古代的法治思想源于先秦，其后不断发展、完善。
包括三条基本原则：（1）明法。
明法是法的公开性原则；（2）一法。
包括统一性原则和平等性原则；（3）常法。
也称固法，即保持法的稳定性。
5．守信守信要求管理者将信誉看成是企业的生命。
信誉是国家和企业的生命，这是我国长期管理实践中产生的信条。
6．预谋该思想认为,预者，预测、预谋、预备，核心是预谋。
为预谋必须先预算，谋划出方案，而后落实到人力、物力的预备。
二、西方工厂制度早期的管理实践1．小詹姆斯·瓦特与马修·鲁宾逊·博尔顿瓦特和博尔顿是最早在企业管理中使用科学管理方法的。
他们为工厂制定了许多管理制度，并在组织工厂的生产与销售活动中运用了许多种管理技术，具体包括：（1）组织市场调查，向欧洲大陆派出许多代表收集各项可能影响蒸汽机需求的资料，并据此确定企业的生产能力和编制生产计划；（2）依据工作流程的需要，有计划地安排机器的空间布置，组织生产过程规范化，产品部件标准化；（3）在会计与成本核算方面，建立详尽的统计记录和控制系统，还采用了原料成本、人工费用、成品库存等分别记账的会计制度；（4）在人事管理方面，进行了工作效率研究，制定了管理人员与员工的培训计划，实行按成票来支付工资的方法，并试图改进员工的福利，为员工建立了一套互助保险制度。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(组织学习与知识创新)【圣才出品】
第20章组织学习与知识创新20.1 复习笔记一、竞争优势与组织知识1．竞争优势与隔绝机制（1）竞争优势与资源特性企业战略性资源具有以下特性：①价值性。
企业的资源和能力是否能够使企业对环境机遇或者威胁做出反应；②稀缺性。
只有稀缺的、有价值的资源才是企业暂时竞争优势的源泉；③不可模仿性。
模仿可以分成直接复制和替代两种，因此资源的不可模仿性也常常被称为不可替代性；④可组织性。
在巴尼看来，企业拥有有价值的、稀缺性的、难以模仿的资源，只是拥有了获取可持续竞争优势的可能性，要使潜在的竞争优势转变成现实的竞争优势，前提是企业要充分地组织这些资源。
（2）隔绝机制与模仿障碍隔绝机制是一种限制其他组织通过模仿和替代来削弱组织竞争优势的经济力量。
模仿障碍是一类重要的隔绝机制，模仿障碍是以阻止其他组织通过模仿而构成竞争优势为基础的。
主要的模仿障碍有四种：①模仿的法律限制；②模仿的规模限制；③模仿的渠道限制；④无形模仿障碍。
2．组织知识与竞争优势企业的本质就是知识的创造和利用（1）知识与知识特征①知识为了便于经济分析，经济合作与发展组织（OECD）将广义的知识按内容分为以下四种：关于“知道是什么”的知识，记载事实的数据，也被称为事实知识（know－what）；关于“知道为什么”的知识，记载自然和社会的原理与规律方面的理论，因此被称为原理知识（know－why）；关于“知道怎样做”的知识，是指某类工作的实际技巧和经验，常被称为技能知识（know－how）；关于“知道是谁”的知识，是指谁知道是什么、谁知道为什么和谁知道怎样做的信息，被称为人际知识（know－who）。
②知识的分类按照波兰尼的划分，知识有两种：a．显性知识。
是可以用正式系统的语言来表述，还可以用数据、数学公式、说明书和手册等形式来共享，并很容易被“处理”、传递和储存；b．隐性知识。
是具有高度个人化，也难以公式化，并与行为、规程、日常活动、信念、价值和情感密切地联系在一起。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(企业组织创新)【圣才出品】
第19章企业组织创新19.1 复习笔记一、企业组织与知识经济特征1．企业组织结构（1）制度结构企业制度结构是用来规范员工的个体行为的。
制度结构化规范了作为类群的企业不同参与者之间的正式关系。
①企业是通过规范作为类群的参与者在企业活动中权力与利益关系的制度来引导和整合这些成员的行为的；②权力与利益关系的相对确定，使参与者类群在不同模式的企业制度下有着不同的行为规律，从而使他们的行为具有一定的可预测性。
这种可预测性使企业对参与者行为的引导和整合成为可能；③从利益相关者理论来看，一套有效的制度结构一定要尊重和保障企业利益相关者的合理权利。
企业制度结构也是企业参与者长期博弈的结果。
（2）层级结构大量不同个体之间的集体工作，产生了组织层级结构化的要求。
①组织在面对外部变化的环境时，作为独立系统的组织，可以通过整合组织的内部行为，并利用其协同功能来减少个体对环境变化的重复监控和重复决策（简称为层级分解问题）。
②如何节省组织内部的大量信息成本，因为组织内部存在很多常规性工作，总是重复发生，组织没有必要每次都对这些活动进行重新决策。
组织层级结构化会减少个体成员之间的信息复杂程度，共享公共信息资源（简称为信息同化问题）。
③如何降低组织代理成本问题。
代理成本问题是，与不同类别群体一样，参与企业经营活动的不同个体也有着千差万别的意愿，他们会利用信息之间的不对称，以找到各种理由和借口为那些谋私利的行为辩护，这些行为常常有损组织的利益（简称为信息包裹问题）。
（3）文化结构文化结构化规范了作为类群或个体的参与者在企业生产经营活动过程中的非正式关系。
①企业文化会引导企业成员自觉地做出符合企业价值观念的行为选择；②特定的价值观念会激励成员在特定的环境中表现出符合企业需要的行为；③受同一价值观念的影响，企业成员在不同时空中的行为准则必然会趋向相互协调一致。
2．知识经济的特征（1）知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高；（2）生产者与最重要的生产要素的重新结合；（3）由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(管理伦理与社会网络)【圣才出品】
第4章管理伦理与社会网络4.1 复习笔记一、管理活动中的道德逻辑1．管理与伦理的关系（1）弗雷德里克·B·伯德和詹姆斯·A·沃特斯将管理者私下奉行伦理准则，但给人的感觉其行为之只受组织利益左右的现象叫做称为“伦理缄默现象”。
伦理缄默现象的原因有如下几点：①处于避免威胁组织和谐的考虑。
②管理者对威胁组织效率的担忧。
③伦理交谈往往有理想化成分，和管理者在伦理学知识方面的不足也有一定关系。
（2）企业和其他组织都是道德主体，它们都是在有意从事各种管理活动，组织行为的科学性并不是盲目的、被动的，而是组织根据外部环境情况有意识的选择结果。
弗雷德里克•B•伯德和詹姆斯·A·沃特斯指出要克服伦理缄默现象，组织需要注意以下几个方面：①组织要能够公开地发表自己不同的看法，要尊重不同的观点，充分发扬和倡导企业民主。
②管理者要掌握企业伦理知识，学会伦理沟通，能够通过管理措施来有效处理工作中的伦理问题。
③克服伦理缄默现象，不是一朝一夕就能完成的，组织需要长期努力。
（3）如果管理者能够有效地强化企业道德行为，就会强化组织管理，组织的道德是增强管理的有效途径。
①组织的道德品质和道德文化有助于制定正确的决策。
②良好的组织道德品质和道德文化是获取、保留关键性人才和激发组织成员工作热情的基础。
③组织的道德文化促进了组织内外的协调。
④较高的道德品质和道德文化还能够推进组织创新与变革。
2．组织的伦理问题与道德判断（1）组织伦理的四个重要问题①是什么。
这个问题包括管理者的个人伦理是什么，组织伦理是什么等问题。
②应该是什么。
管理者应当明确管理活动应该遵循的道德准则。
③我们如何从是什么到应该是什么。
这个问题代表了组织行动的一个方向，也是管理活动的挑战。
④我们的动机是什么。
这个问题涉及行善的动机问题。
（2）组织的道德判断与其要素道德判断是指人们依据一定的道德原则，运用相应的方法，对组织行为进行善恶判定。
陈传明第二版管理学原理复习重点
陈传明第二版管理学原理复习重点期中考试前:①管理的内容特点和原则②经典管理理论:泰勒的科学管理理论、法·约尔的一般管理理论、韦伯的组织理论③梅奥和霍桑实验。
现代管理学派④环境分析与决策理论(二)中考后:①计划的类型和功能，组织战略管理(侧重于业务层面战略和公司层面战略)②组织设计(侧重于管理范围管理层面、横向组织设计和纵向组织设计)③人员配备(侧重于管理人员来源的两种方式:外部招聘和内部晋升)。
(4)领导与权力(注意管理与领导的区别，注意领导特质理论，领导行为理论，以及几种主要的领导权变理论)(5)激励理论(了解激励原理，内容激励理论和典型代表过程激励理论)⑥控制活动(注意控制原理和有效的工资管理)⑦创新与创新管理(了解创新及其分类的意义和重要性)以上都是本文的重点对于那些没有参与的人，你应该有时间去看一看。
毕竟，我们有很多非常粗糙的章节，而且每堂课都有自己的重点。
你不能保证这是我们老师的重点。
(3)试题结构(1)判断对错题(无论对错解释，基本思路与名词解释题相同(2)作文题(回答要点)(3)案例分析题(指定教材的原则，结合教材)(4)论文题(据说字数不少于500字，注意合理安排时间)管理是为了有效地实现组织的目标，由专门的管理人员运用专门的知识、技术和方法来计划、组织、领导、控制和创新组织活动管理的横向内容包括业务管理、人事管理和财务管理。
纵向内容包括规划、组织、领导、控制和创新管理原则包括效益原则、人本原则和适度原则。
组织是指一群人为了一个共同的目标而联合在一起共同行动组织要素包括组织成员、组织目标、组织活动、组织资源和组织环境。
泰勒被称为科学管理之父。
他的科学管理理论主要包括三个方面:改进工作方法，根据工作需要选择和培训员工；改进分配方法，实行差别计件工资制；改进生产组织加强企业管理法月尔的一般管理理论:1。
管理职能:规划、组织、领导、控制和创新2，14管理原则:a分工，b权责，c纪律，d统一指挥，e统一领导，f个人利益服从整体利益，g人员报酬，h集中一级制:登记制度是从组织最高权力到最低管理人员的管理序列，是组织内部秩序传递和信息反馈的正常渠道j秩序k公平l人事稳定m倡议n人事统一韦伯的组织理论:1理想的等级组织制度2权利类型(传统，个人魅力，法律)韦伯认为只有法律权力才能成为等级组织的基础，因为这种权利根据欧洲的以下特点:1，为管理的连续性提供了基础2、合理性3、领导者可以用法律手段保证权利的行使4，根据组织任务所需的职能，所有权力都有明确的定义和详细的划分梅奥的结论与人际关系管理:1。
陈传明《管理学原理》(第2版)笔记考点课后答案
陈传明《管理学原理》（第2版）笔记考点课后答案第1章组织与管理1.1 复习笔记一、组织要素及其整合1组织及其要素（1）组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。
根据目标的不同，可以划分为政治组织、军事组织、经济组织、教育组织、宗教组织等等。
（2）组织要素包括：①组织成员。
任何组织都是一定数量的个人的集合体；②组织目标。
组织目标是不同组织成员的黏合剂，它是组织社会存在的理由，包括终极目标和阶段目标；③组织活动。
组织活动的内容是由组织目标的性质决定的；④组织资源。
任何活动的开展都需要利用一定种类和数量的资源。
特定组织是一定人与一定资源的特殊结合；⑤组织环境。
组织与环境的交互作用处在不断变化的过程之中。
2．组织要素的整合组织要素的整合包括：各类要素内部不同个体之间的整合以及不同要素类型之间的整合。
（1）要素内部的整合包括：①组织成员的整合；②组织多元目标的整合；③组织活动的整合；④组织内不同类型资源的整合。
（2）要素之间的整合包括：①活动与环境的整合；②目标与活动的整合；③活动与人的整合。
（3）管理是对组织各种要素的整合。
它既包括要素内部的整合，也包括要素之间的整合。
3．企业：一种社会经济组织（1）作为经济活动单位的企业①企业是指那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品（包括特质产品或非特质的服务）生产和交换的社会经济单位；②根据生产和提供的商品性质不同，将企业分为：农业企业、交通或运输企业、工业企业，等等。
（2）企业的任务①满足社会需要。
因此，从外部来看，企业的任务首先是要满足社会需要。
为社会提供各种产品和服务。
②获取利润。
为了实现企业存续和发展的目标，为了使企业职工实现更多的经济利益，企业必须在生产经营活动中实现一定的利润。
③满足社会需要与获取利润的关系。
满足社会需要与获取利润两者是互为条件、互相补充的。
a．利润是企业满足社会需要程度的标志。
利润=销售收入-销售成本三销售量×单价÷销售量×单位成本。
陈传明管理学复习重点
陈传明管理学复习重点1. 管理的职能：计划、组织、领导、控制、协调、沟通、激励、创新.2。
管理的技能:技术技能、人际技能、概念技能.3. 泰勒：被称为“科学管理之父”。
他的科学管理理论的主要观点有：a。
工作定额b. 差别计件工资制：是指计件工资随完成定额的程度而上下浮动c。
职能工长制d. 计划职能与执行只能相隔离e. 例外原则：指高级管理人员为了减轻处理纷乱繁琐事务的负担,把处理各项文书、报告等一般日常事务的权力下放给下级管理人员，高级管理人员只保留对例外事项的决策权和监督权f. 心理革命4。
法约尔：是古典管理理论在法国的最杰出代表。
他的一般管理理论的主要思想包括一下内容:（一）企业经营活动的类别：技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动。
（二) 管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调与控制(三）管理十四项原则a。
分工b. 权力与责任c。
纪律d。
统一指挥e. 统一领导f。
个人利益服从集体利益g。
公平报酬h。
集权i. 等级链与跳板。
是由企业的最高领导到最基层之间各级领导人所组成的等级系列,它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序j。
秩序k. 平等l。
保持人员稳定m. 首创精神n. 集体精神5。
韦伯:被称为“行政组织理论之父".他的思想内容：a。
明确分工 b.权力体系c。
规范录用 d.管理职业化e。
公私有别f。
遵守规律和纪律6. 现代管理理论的丛林（一）管理过程学派：主要代表人物为哈罗德·孔茨。
该学派推崇法约尔的管理职能理论，认为应对管理的职能进行认真的分析,从管理的过程和职能入手，对企业的经营经验加以理性的概括和总结，形成管理理论，指导和改进管理实践。
(二）社会系统学派：代表任务是美国的巴纳德。
该学派认为，人的相互关系是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等反面的一种合作关系。
它的基本观点是:组织是一个复杂的社会系统，应用社会学的观点来分析和研究管理的问题。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(技术创新)【圣才出品】
第18章技术创新18.1 复习笔记一、技术创新及其管理1．技术创新及其贡献（1）技术创新的内涵技术创新是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺、采用新的生产工艺和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值的活动。
（2）技术创新基本内容企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品创新三个方面。
①要素创新。
企业的生产过程是一定的劳动者利用一定的劳动手段作用于劳动对象使之改变物理、化学形式或性质的过程。
材料创新的内容包括以下几种：a．开辟新的来源，以保证企业扩大再生产的需要；b．开发和利用量大价廉的普通材料（或寻找普通材料的新用途），替代量少价昂的稀缺材料，以降低产品的生产成本；c．改造材料的质量和性能，以保证和促进产品质量的提高。
②要素组合方法的创新。
利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，是形成产品的先决条件。
要素的组合包括生产工艺创新和生产过程的组织两个方面。
③产品创新。
物质产品创新主要包括品种和结构的创新。
a．品种创新要求企业根据市场需要的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎的适销对路的产品。
b．产品结构的创新在于不改变原有品种的基本性能，对现在生产的各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，使其生产成本更低、性能更完善、使用更安全，从而更具市场竞争力。
（3）技术创新的贡献a．我们知道技术创新包括材料创新、产品创新、工艺创新和手段创新四个方面内容。
不论是何种内容的技术创新，最终都会在一定程度上增强产品的竞争力，从而促进企业竞争力的提高。
b．企业产品竞争力的强弱从根本上来说取决于产品对消费者的吸引力。
c．技术创新促进企业竞争力的提高便是通过影响产品的成本或特色而起作用的。
2．技术创新过程管理（1）评估技术需求技术需求的存在是技术创新的主要驱动力，没有技术需求也就没有创新的动力。
评估技术需求包括对现有技术和外部技术趋势两个方面的评估。
管理学原理(陈传明 周小虎)第一章
管理学原理第一章思考题1.所谓组织，是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。
组织要素包括，组织成员、组织目标、组织活动、组织资源和组织环境。
2.所谓管理，就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导、控制和创新的过程。
组织的基本特征包括：（1）管理的任务是有效地实现组织的预定目标。
（2）管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手段来开展专门活动的管理者。
（3）管理的客体是组织活动及其参与要素。
（4）管理是一个包括了多阶段、多项工作的综合过程。
3.管理工作涉及一下三个方面的内容：业务管理、人事管理、财务管理。
原因：组织的性质不同，活动的内容有别，对组织活动进行管理的过程中需要开展的工作也是千差万别，但一般来说，根据具体对象不同，管理工作可分为以上三个方面。
业务管理是任何社会经济组织管理的主要内容，组织在业务活动中要利用诸多资源，其中人是一种特殊的资源：人具有主动性。
最后，组织的任何活动都会在财务上得到反映。
4.企业的任务可以从外部要求和内部需要这两个不同角度来考察。
从外部要求的角度来考察，企业的任务与企业存在的社会理由有关，社会之所以允许某个企业存在，是因为该企业提供了能满足人们某种需要的物品。
因此，从外部来看，企业的首要任务先是要满足社会需求。
获取利润，为了实现企业存续和发挥发展的目标，为了使企业职工实现更多的经济利益，企业必须在生产经营活动中实现一定利润。
5.人本原则即要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”。
实现人本原则，必须实行民主管理，即组织被管理者参与活动方向、内容以及目标的选择、实施和控制。
实现人本原则，要为人服务，通过管理工作，充分实现组织成员的社会价值，促进组织成员的个人发展。
6.适度原则就是要求管理者进行适情管理和适时管理。
管理是一种艺术，而不是一门科学。
适情管理是指管理者应该根据组织内外的环境和能力来进行选择；适时管理则要求管理者根据环境和能力的变化来对这种选择进行调整。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(控制系统、质量与运营绩效)【圣才出品】
第15章控制系统、质量与运营绩效15.1 复习笔记一、信息技术与控制系统1．信息技术与管理信息化的发展组织信息化是指在组织活动中，通过普遍地采用信息技术和电子信息装备，更有效地开发和利用信息资源，来提高组织的综合素质、管理能力和绩效水平的过程。
现代信息技术在企业各种组织中得到了广泛的运用，从计算机应用领域的比例来看，根据国外的估计，直接用于企业管理的占60％以上，主要集中在以下几个方面。
（1）生产过程的信息化；（2）管理过程的信息化；（3）办公自动化；（4）集成一体化系统。
2．信息技术条件下控制系统的变化图15-1 一般控制系统构成（1）控制系统任何控制系统至少由四个要素构成，如图15-1所示：探测器，它是用于发现控制对象的变化；鉴定器，它是通过标准来比较发生的变化的偏差；受动器，也称为“反馈设施”；通信网络，它是在探测器、鉴定器和受动器之间传输信息的设备。
（2）学习型的控制系统①科层控制在传统的组织中，如图15-2所示，系统的监控有了较为可靠的基础。
在现代竞争环境下，科层组织的机构臃肿，管理流程复杂，缺乏横向的有效沟通，信息流动速度慢等弊端已经制约了组织的发展，影响了组织的效率。
图15-2 科层化控制程序②学习型控制学习型的控制系统是指那些能够进行系统的思考，理解个别与整体的因果关系；能够反映出组织发展动态；具有将信息转换为行动的系统。
（如图15-3所示）图15-3 学习型的控制程序③风险评估的变化在现代信息技术条件下，伴随业务流程的改变，系统的开放性、信息的分散性、数据的共享性，极大的改变了以往封闭集中状态下的运行环境，从而改变了传统的风险控制内容和方法。
④监控手段的变化在现代信息技术条件下，各种信息控制系统如TPS、MIS、DDS、MPR、ERP、CIMS、CIPS等提供了多种有效监控的方法和手段，增强了控制手段的多样性、灵活性、高效性，加强了内部控制的预防、检查与纠正的功能。
⑤信息沟通的变化在现代信息技术条件下，组织的信息沟通具有开放化、实时化、电子化的技术特点。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(现代管理理论)【圣才出品】
第3章现代管理理论3.1 复习笔记一、行为科学的产生1．霍桑试验霍桑实验是指主要由梅奥教授等专家在美国西方电气公司霍桑工厂进行的一系列实验，它旨在测试出影响工人工作效率的各种因素。
（1）照明实验。
照明实验假定工作环境的照明亮度能影响工人的视觉和情绪，从而会影响工作的数量和质量，但实验结果是工人的生产率一直维持在较高的状态，说明照明亮度并不能影响生产率，实验人员无法解释实验结果，原有的假设被否定了。
（2）梅奥参与的继电器实验。
在霍桑工厂研究人员选择了继电器装配和云母片剥离两个小组进行实验，探讨究竟是什么原因导致产量的增加。
在实验过程中以自由发表意见、得到关心的工作环境代替传统严格控制的环境，实验人员发现，管理方式的改变带来了士气的提高，人际关系和工作态度的改善，从而促进了产量的变化。
（3）访谈计划。
实验得出以下结论；①表明管理方式与工人的士气从而与劳动生产率有密切的联系，因此梅奥等人制定了一个意在征询工人意见的访谈计划。
②虽然工作条件和劳动报酬实际上未有任何改善，但工人们却普遍认为自己的处境比以前好了。
③要对管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的：“访谈者”，这样才能够促进人际关系的改善、工人士气的提高以及产量的增加。
（4）绕线实验与非正式组织。
在绕线实验中，研究人员得到以下结论：①工人们在产量水平上达成了某种默契，并运用团体压力来加以维护，使人们共同遵守。
②在正式组织中存在着“非正式组织”。
这种非正式团体有自然形成的领袖和自己的行为规范。
③非正式组织对生产率和管理者的工作有着较大的影响。
2．梅奥的结论与人际关系学说在总结霍桑实验的基础上，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》。
书中阐述了人际关系学说的主要内容。
与泰勒的科学管理思想和当时流行的看法相比，人际关系学说提出了以下新观点。
（1）职工是社会人。
（2）企业中存在着“非正式组织”。
（3）新型的领导能力在于提高工人的满足程度。
3．从人际关系学说到行为科学行为科学，是利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测控制和引导人的行为，达到充分调动人的工作积极性的目的。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(激励理论)【圣才出品】
第12章激励理论12.1 复习笔记一、激励的原理1．动机与激励激励是指鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。
动机是由人的内在需要所引起的，动机过程就是需要获得满足的过程。
激励与行为的规律如图12-1所示。
图12-1 激励过程与人的行为规律（1）组织激励过程就是要诱发和刺激员工未被满足的需要；（2）组织激励过程是要使这种解除紧张的努力指向组织目标；（3）组织激励力是取决于某一行动的效价和期望值。
2．激励假设（1）人性的假设无论是内容激励理论还是过程激励理论都是要以人性的假设为前提①传统模式通常是与泰勒及其科学管理理论联系在一起。
管理者对重复性的工作进行运作研究，选择最有效率的工作方式，并用工资激励系统来激励员工。
②人际关系模式往往是与埃尔顿·梅奥及其同时代的人联系起来。
人际关系模式则认为，因为管理者们对员工关心体贴，改善了他们的工作环境，所以，他们应该接受已经由管理者规定好的工作条件。
③人力资源模式则通常与道格拉斯·麦格雷戈联系在一起。
人力资源模式认为：管理者开发了员工的潜能，提供了员工创造的舞台。
（2）激励理论前提假设①激励只是决定个体绩效的诸多因素之一。
影响个体绩效的还有能力、资源和其他条件，只有激励对于提高员工的绩效往往是不够的。
②激励是一种供给不足的短缺资源，需要定期补充。
激励能量满足热力学定律，它的流动具有不可逆的方向性。
③激励作为一种工具，它应当渗透到组织管理各职能之中。
计划、组织、领导、控制、创新等职能都要加入激励的因素。
二、内容激励理论1．需要层次理论（1）美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出，每个人都有五个层次的需要：①生理的需要是最基本的需要，如衣、食、住、行等；②安全的需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要；③社交的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要；④尊重的需要分为内部尊重和外部尊重；⑤自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。
陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(沟通理论)【圣才出品】
第13章沟通理论13.1 复习笔记一、沟通的原理和策略1．沟通的重要性（1）有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。
（2）沟通是组织的凝聚剂、催化剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性。
（3）沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。
2．沟通过程（1）沟通过程模型。
沟通是一个复杂的过程，沟通过程的模型可以用图13-1反映出来。
图13-1 沟通过程①发送者发出信息。
发送者明确了自己要进行沟通的内容。
②编码。
发送者将这些信息译成接收者能够理解的一系列符号，如语言、数字、文字等符号。
③传递信息。
通过某种通道将信息传递给接收者，传递的方式可以是书面的，也可以是口头的，甚至还可以通过形体动作来表示。
④解码。
接收者将通道中加载的信息翻译成他能够理解的形式，解码的过程包括接收、译码和理解三个环节。
⑤反馈。
接收者将其理解的信息再返送回给发送者，发送者对反馈信息加以核实和做出必要的订正。
（2）沟通障碍噪声是指一切干扰、混淆或者模糊沟通的因素。
沟通的五个环节都会受到噪声的干扰。
发送者不能明确所要沟通的内容，或者不能正确编码就会造成发出的信息失真；通道的选择不利和传递中信号的遗失又会造成信息传递的失真；接收者在接受、翻译、理解过程中的不当往往带来信息接收的失真；同样，反馈也会带来反馈失真。
3．沟通网络沟通网络是指由若干环节的沟通路径所组成的总体结构，许多的信息往往都是经过多个环节的传递，才最终到达接收者。
恰当地选择网络对于有效沟通是至关重要的，信息沟通网络的基本的形式有五种：链式、轮式、Y式、环式和全通道式，如图13-2所示。
（1）链式。
链式是信息在沟通成员间进行单线、顺序传递，形如链条状的沟通网络形态。
（2）轮式。
这种网络中的信息是经由中心人物而向周围多线传递的。
图13-2 五种信息沟通的形式（3）Y式。
它是轮式与链式相结合的纵向沟通网络。
（4）环式。
环式网络可以看成是将链式形态下两头沟通环节相联结而形成的一种封闭式结构，它表示组织所有成员间都不分彼此地依次联络和传递信息。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
陈传明管理学复习重点1. 管理的职能：计划、组织、领导、控制、协调、沟通、激励、创新。
2. 管理的技能：技术技能、人际技能、概念技能。
3. 泰勒：被称为“科学管理之父”。
他的科学管理理论的主要观点有：a. 工作定额b. 差别计件工资制：是指计件工资随完成定额的程度而上下浮动c. 职能工长制d. 计划职能与执行只能相隔离e. 例外原则：指高级管理人员为了减轻处理纷乱繁琐事务的负担，把处理各项文书、报告等一般日常事务的权力下放给下级管理人员，高级管理人员只保留对例外事项的决策权和监督权f. 心理革命4. 法约尔：是古典管理理论在法国的最杰出代表。
他的一般管理理论的主要思想包括一下内容：（一）企业经营活动的类别：技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动。
（二）管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调与控制（三）管理十四项原则a. 分工b. 权力与责任c. 纪律d. 统一指挥e. 统一领导f. 个人利益服从集体利益g. 公平报酬h. 集权i. 等级链与跳板。
是由企业的最高领导到最基层之间各级领导人所组成的等级系列，它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序j. 秩序k. 平等l. 保持人员稳定m. 首创精神n. 集体精神5. 韦伯：被称为“行政组织理论之父”。
他的思想内容：a.明确分工 b.权力体系 c.规范录用 d.管理职业化 e.公私有别 f.遵守规律和纪律6. 现代管理理论的丛林（一）管理过程学派：主要代表人物为哈罗德·孔茨。
该学派推崇法约尔的管理职能理论，认为应对管理的职能进行认真的分析，从管理的过程和职能入手，对企业的经营经验加以理性的概括和总结，形成管理理论，指导和改进管理实践。
（二）社会系统学派：代表任务是美国的巴纳德。
该学派认为，人的相互关系是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等反面的一种合作关系。
它的基本观点是：组织是一个复杂的社会系统，应用社会学的观点来分析和研究管理的问题。
（三）决策理论学派：主要代表人物美国的赫伯特·西蒙。
该学派认为，由于决策是管理者的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。
它的主要论点：①强调了决策的重要性②分析了决策过程中的组织影响③提出了决策应遵循的准则④分析了决策的条件⑤归纳了决策的类型和过程（四）系统管理理论学派：代表人物是理查德·约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克。
该理论强调管理的系统观点，要求管理人员树立全局观念、协作观念和动态适应观念，既不能局限于特定领域的专门职能，也不能忽视各自在系统中的地位和作用。
它的基本要点：①把企业等各种组织作为一种开放系统来看待。
②企业是由各种子系统组成的整体。
③企业管理必须坚持系统观点。
（五）经验主义学派：主要代表人物有彼得·F.德鲁克、欧内斯特·戴尔等。
该学派的基本观点是，否定管理理论的普遍价值，主张从“实例研究”、“比较研究”中导出通用规范，由经验来分析管理。
（六）权变理论学派：是一种较新的管理思想。
通俗的讲，就是权宜应变。
该理论建立模式应考虑以下因素：①企业规模的大小②工艺技术的模糊性和复杂性③管理者职位的高低④管理者的职权大小⑤下属个人之间的差别⑥环境的不确定程度7.计划工作的特点：首位性、普遍性、目的性、实践性、明确性、效率性。
8. 计划的作用：①计划是管理者指挥的依据②计划是降低风险、掌握主动的手段③计划是减少浪费、提高效益的方法④计划是管理者进行控制的标准9.决策的类型（一）按决策层次划分①战略决策：指事关企业未来发展的全局性、长远性的重大决策。
旨在提高企业的经营效能，使企业的经营活动与外部环境的变化保持协调。
②管理决策：指为实施战略决策，在人、财、物等方面作出的战术性决策。
旨在提高企业的管理技能。
③业务决策：指在日常生产经营活动中旨在提高效率的决策，具有操作性、短期性和日常性特点。
（二）按决策问题出现的重复程度划分①程序性决策：即所解决的是经常出现的问题，已有处理经验、程序和方法，可按常规或惯例来解决。
②非程序性决策：即解决的问题不是经常出现的，还没有取得处理的经验，完全要靠决策者的判断和信念来解决。
（三）按决策分析的方法划分①确定型决策：指决策的条件或自然状态是明确的，一个方案只有一种结果，从而易于凭结果来判断方案的优劣而进行新决策。
②风险型决策：指当存在着两种以上可能的自然状态，而且对将来会出现哪一种状态不能肯定，但对各种自然状态将来出现的可能性或概率则能根据历史统计资料估计出来时的决策。
③非确定型决策：指同样存在着两种以上可能的自然状态，也不能肯定将来会出现哪一种状态，而且各种自然状态出现的概率也不清楚时的决策。
10.决策的程序：问题分析、目标确定、方案提出、评价分析、方案抉择和方案实施。
11. 目标的概念：是人们预期活动的方向和要达到的结果。
12. 组织的含义：从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统；从狭义上说，组织就是指人们为了实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。
13. 组织工作的原则：目标统一性原则、分工协作原则、集权与分权相结合的原则、责权对等原则、管理幅度原则、命令统一原则、稳定性与适应性相结合的原则、精干高效原则。
14. 直线型组织结构主要特点：组织从决策到执行构成一个单线系统，组织最高领导人是组织的决策权。
优点：结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系明确缺点：组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主要管理人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误将会给组织造成重大损失。
15. 职能型组织结构特点：采用按职能分工实行专业化管理的办法来代替直线型下管理者的全能管理。
优点：是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，因而有可能发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。
缺点：这种结构形式妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合和组织的整体目标；不利于明确划分直线人员组织的要求；对环境发展变化的适应性差，不够灵活；不能给未来的高层经理提供训练的机会等。
16. 直线职能型组织结构特点：直线部门和人员自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，兵负全部责任；而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。
优点：保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家的业务管理作用，其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。
缺点：横向部门之间缺乏信息交流；各部门缺乏全局观念；职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一；最高领导的协调工作量较大；由于分工较细，手续烦琐，当环境变化频繁时，这种结构的反应较为迟钝。
17. 事业部制组织结构基本原则：政策制定与行政管理分开，即集中决策，分散经营。
优点：使企业的最高层摆脱了日常的行政事务，集中精力决策和规划企业的战略发展问题；便于组织专业化生产、采用先进的生产组织形式和技术，提高了企业管理的灵活性和适应性，有利于大公司开展多元化经营，从而大大提高了企业的竞争力；通过管理各个事业部和在经营实践中锻炼，企业储备了宝贵的高级管理人才。
缺点：增加了管理层次，使管理人员和管理费用大大增加；对事业部一级的管理人员的业务和管理水平要求较高，只有熟悉全面业务并拥有丰富的管理知识才能胜任工作；各事务部之间的相互交流和支援困难，各事业部容易产生本位主义而忽略企业的总体利益，带来总体协调的困难。
18. 矩阵制组织结构优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品，激发组织成员的创造性。
缺点：组织结构稳定性较差；条件发生矛盾时，处于双重领导下的项目组成员会面临两难困境；同时还可能存在项目过程复杂，机构臃肿的弊端。
19. 组织文化的功能：凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能、增值功能。
20. 组织文化的特征：①组织文化的无形性。
②组织文化的软约束性③组织文化的相对稳定性和连续性④组织文化的可塑性⑤组织文化的实践性⑥组织文化的综合性21. 人力资源管理定义：是组织旨在获取、开发、维护有效的人力资源所采取的人力资源需要计划、招聘、挑选、绩效评价、薪酬管理、在职培训等一系列管理活动的总称。
22. 内部招聘的缺点：①很难拜托原有各种关系的制约②不能接受外界的经营思想，缺乏创新意识③容易出现论资排辈的现象④瘸子反映23. 外部招聘的缺点：①招聘的费用偏高②外聘人员缺乏对企业的忠诚③进入角色的时间较长24. 培训的原则：激励原则、因材施教原则、实践原则、理论联系实践、学用一致原则、明确培训目标的原则25. 领导的影响力：①法定权力：指组织内各领导职位所固有的合法、正式的权力。
②奖赏权力：指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。
③强制权力：指给予扣发工资资金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。
④专家权力：指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。
⑤感召和参考权力：与个人的品质、能力、经历、背景等相关的权力。
26. 领导的作用：指挥作用、激励作用、协调作用、沟通作用。
27. 领导者素质：思想素质、科学文化素质、身体心理素质、组织管理素质28. 激励的含义：是对人的一种刺激，是促进和改变人的行为的一种有效的手段。
29. 需要层次论：①生理需要②安全需要③社交需要④尊重需要⑤自我实现需要30. 双因素论：①激励因素和保健因素②两个基本点：a.满意与不满意b.内在激励与外在激励③期望理论：该理论认为，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们实现自己的目标、满足自己某些方面的需要。
④公平理论：a.感到报酬公平b.感到报酬不足c.感到报酬多了31.双因素论：a.正强化：指用某种具有吸引力的结果，对某一行为进行鼓励和肯定，使其重视和加强，从而有利于组织目标的实现。
b.负强化：指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不愉快的后果，使员工的行为符合要求，从而保证组织目标的实现不收干扰。
c.惩罚：指用某种令人不快的结果来减弱某种行为。
d.自然消退：指通过不提供个人所期望的结果来减弱一个人的行为。
32. 激励方法：a.物质利益激励法：以物质利益为诱因对员工进行激励的方法。
b.目标激励法：给员工确定一定的目标，以目标为诱因驱使员工去努力工作，以实现自己的目标c.榜样激励法：指通过组织树立的榜样使组织的目标形象化，号召组织内成员向榜样学习，从而提高激励力量和绩效的方法。