第十二章 控制方法和技术
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2020/5/17
学习目标
• 1、掌握预算控制的含义及基本内容。 • 2、 理解质量控制、成本控制方法的基本原理及应用。
2020/5/17
开篇案例
• 张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快就发现这家公 司存在着很多问题，而且其中的大多数问题都与公司不适当的管理控制有关 。例如；他发现公司各部门的预算是由各部门自行制定的，前任总经理对各 部门上报的预算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专门的财务审核 人员，因此对各部门的预算和预算的实施情况根本就没有严格的审核。在人 事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作人员迟到早退 现象严重，而且常有人在工作时间利用公司电话炒股票。
• 问题：为了改变公司的面貌，这个综合控制计划应包括哪几方面内容？在实 施过程中又会遇到什么样的问题？
2020/5/17
第十二章 控制方法与技术
第一节
第二节
第三节
预算控制 方法
非预算 控制方法
信息控制 系统
2020/5/17
第一节 预算控制方法
一
二
三
预算 的概念 和作用
预算 的种类
预Leabharlann Baidu 的编制
2020/5/17
2020/5/17
二、预算的种类
• （一）按综合程度不同可将预算分为
• 1、一般预算（传统预算） • 一般预算是以货币及其它数量形式所反映的有关组织未来一段时期内
局部的经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。 • 2、全面预算 • 全面预算是以货币及其他数量形式所反映的有关组织未来一段时期内
情况；尽量简明扼要。
2020/5/17
• 2、对控制报告的主要内容 • （1）客户的意见以及上次会议以来外部的新情况。 • （2）进度情况。 • （3）费用情况。 • （4）技术工作情况。 • （5）当前的关键问题。 • （6）预计的关键问题。 • （7）其他情况。 • （8）组织方面的情况。
2020/5/17
业务量水平及有关降低成本的措施，调整有关费用项目而编制预 算的方法。这种预算往往不加分析地保留或接受原有成本项目， 或按主观臆断平均削减，或只增不减，容易造成浪费，并使不必 要的开支合理化。 • 零基预算不是以现有费用为前提，而是一切从零做起，从实际需 要和可能出发，像对待决策项目一样，逐项审议各种费用开支是 否必要、合理，进行综合平衡，从而确定预算成本的一种方法。
• 报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划 的进展情况、存在的问题及原因、己经采取了哪些措施、收到了 什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。控制报 告的主要目的在于提供一种如果有必要，即可用作纠正措施依据 的信息。
• 1．对控制报告的基本要求 • 对控制报告的基本要求是必须做到：适时；突出重点；指出例外
全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。 • 在现代管理实践中，全面预算处于承上启下的地位，即：它以经营决
策的结果为依据，是决策的继续，同时又是控制的先导与考核业绩的 前提条件。它的意义在于：
2020/5/17
• 第一，可以使决策目标具体化、系统化、定量化，从而可以全面 地协调、规划企业内部各部门各层次的经济关系与职能，使之服 从于未来经营总体目标的要求；
2020/5/17
（三）预算的局限性
• 1、容易导致控制过细 • 某些预算控制计划是如此全面和详细，以致束缚了主管人员在管
理本部门时所必须的自主权，出现预算过细过死的危险。 • 2、容易导致本位主义 • 预算目标有时会取代组织目标，因为有些主管人员只把注意力集
中在尽量使自己部门的经营费用不超过预算，而忘记了自己的职 责首先是要千方百计地去实现组织的目标。
• 预算就是把计划紧缩成一些数字以实现条理化，明确资金的使用 ，以及用实物计量投入量和产出量等。主管人员明确了这些，就 可以进行人员和任务的委派、协调和组织等活动，并在适当的时 间，将组织活动的结果和预算进行比较，发现偏差及时采取措施 纠正偏差，以保证组织在预算的限度内去完成任务。
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• 3、容易导致效能低下的缺点 • 通常是在往年成果的基础上按比例增长来编制预算，所以，许多
主管人员也常常以过去所花的费用作为今天预算的依据；同时他 们知道他们的申请多半是要被削减的，因而预算费用的申请数总 要大于它的实际需要数。 • 4、预算的最大缺陷也许是它缺乏灵活性 • 实际情况常常会不同于预算，这种差异可以使一个刚编出来的预 算很快过时。若这时主管人员还受预算约束的话，那么预算的有 效性就会减弱或者消失。
第二节 非预算控制方法
一 传统的非预算控制方法
二
网络计划技术
三
程序控制
四
审计控制
2020/5/17
第三节 信息控制系统
一
二
三
四
什么是 管理信息
系统
信息技术 与信息化 的发展
管理信息 系统在控 制中的作 用和任务
管理信息 系统的
开发
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一、预算的概念及作用
• （一）预算的概念
• 预算是一种计划，是用数字编制的反映组织在未来某一时期的综 合计划，预算通过财务形式把计划数字化，并把这些计划分解落 实到组织的各层次和各部门中去，这样预算和计划相联系，且与 组织系统相适应，能达到实施管理控制的目的。
• 公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更没有对这方面的问题进行及 时调整或解决。不少中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员想走是 很正常的，行政工作人员在没什么工作可做的情况下，迟到早退、自己想办 法赚点钱也是可以理解的，对此没有必要大惊小怪。
• 张正认为，要改变公司的面貌，就一定要加强资金、人员等方面的控制，为 此，就需要制定出一个综合控制计划。
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• 弹性预算正是为了克服固定预算的缺点而设计的，它是在成本性态 分析的基础上，按一系列可能达到的预计业务量水平（如按一定百 分比间隔）编制能适应多种情况预算的方法。由于它能规定不同的 业务量条件下的预算收支，适用面宽，机动性强，具有弹性，故称 为弹性预算，也有人称变动预算或滑动预算。
（三）成本控制
• 所谓成本控制，就是指以成本作为控制手段，通过制定成本总水平 指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等达到 对经济活动实施有效的控制的目的的一系列管理活动与过程。
• 加强成本控制，必须建立健全有关的基础性工作，成本控制的基础 性工作主要有以下一些：
• 1、建立分级控制和归口控制的责任制度。 • 2、建立严格的费用审批制度。 • 3、加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理
• 1、经营预算 • 是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、
生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单 位生产成本预算、推销及管理费用预算等。 • 2．投资预算 • 是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究 的基础上编制的预算。 • 它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可 获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资 等。由于投资的资金来源往往是任何企业的限定因素之一，而对厂 房和设备等固定资产的投资又往往需要很长时间才能回收，因此， 投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。
• 弹性预算的适用范围：弹性预算从理论上讲适用于全面预算中与业 务量有关的各种预算，但从实用角度看，主要用于编制弹性成本费 用预算和弹性利润预算等。
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• 2．增量预算与零基预算方法 • 零基预算是区别于传统的增量预算而设计的一种编制费用预算的
方法。 • 所谓增量预算一般是以现有成本费用水平为出发点，结合预算期
• 第二，由于全面预算是计划的数量说明，能够明确规定企业有关 生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标，可以使人人事先做到 心中有数；
• 第三，全面预算量化指标可作为日常控制的依据； • 第四，经过分解落实的预算规划目标能与个人业绩考评结合起来
，成为奖勤罚懒，评估优劣的准绳。
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（二）按预算的内容可分为
（二）预算的作用
• 1、明确工作目标 • 预算作为一种计划，规定了组织一定时期的总目标以及各部门的具体
目标。这样就使各个部门了解本单位的经济活动与整个组织的经营目 标的关系，明确了各自的职责及其努力方向，从各自角度去完成组织 的战略目标。 • 2、协调部门关系 • 预算把组织各方面工作纳入到统一计划之中，促使组织各部门相互协 调，环环紧扣，达到平衡。在保证组织总体目标最优前提下，组织各 自的经营活动。
• 3．各部门主管人员根据企业的计划和他所拥有的资料，编制出本 部门的预算，并由他们相互协调可能发生的矛盾。
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• 4．企业负责编制预算的主管人员将各部门的预算汇总整理成总 预算，并预拟资产负债表及损益表计算书，以表示组织未来预算 期限中的财务状况。
• 5．将预算草案交预算委员会和上层主管人员核查批准 • 预算批准后，在实施过程中，必须经常检查和分析执行情况，必
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• 3、控制日常活动 • 编制预算是组织管理起点，也是控制日常经济活动的依据。在预
算执行过程中，各部门应通过计量、对比，及时揭露实际脱离预 算的差异并分析其原因，以便采取必要措施，消除薄弱环节，保 证预算目标的顺利完成。 • 4、考核业绩标准 • 预算确定的各项指标，也是考核各部门工作成绩的基本尺度。在 评定各部门工作业绩时，要根据预算的完成情况，分析偏离的程 度和原因，划清责任，奖罚分明，促使各部门为完成预算规定的 目标努力工作。
• 而上层主管人员通过视察，可以了解到组织的方针、目标和政策是否深入人 心，可以发现职能部门的情况报告是否属实以及员工的合理化建议是否得到 认真对待，还可以从与员工的交谈中了解他们的情绪和士气等。
• 所有这些，都是主管人员最需要了解的，但却是正式报告中见不到的第一手 信息。
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（二）报告
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三、预算的编制
• （一）预算的一般步骤
• 1．上层主管人员将可能列入预算或影响预算的计划和决策提交预 算委员会
• 预算委员会在考虑了以上种种因素后，就可估计或确定未来某一时 期内的销售量或生产量（或业务量）。根据预测的销售量、价格与 成本，又可预测该时期的利润。
• 2．负责编制预算的主管人员，向各部门主管人员提出有关预算的 建议，并提供必要的资料。
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一、传统的非预算控制方法 • （一）视察
• 视察可能算是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第 一手信息。
• 作业层（基层）的主管人员通过视察，可以判断出产量、质量的完成情况以 及设备运转情况和劳动纪律的执行情况等；
• 职能部门的主管人员通过视察，可以了解到工艺文件是否得到了认真的贯彻 ，生产计划是否按预定进度执行，劳动保护等规章制度是否被严格遵守，以 及生产过程中存在哪些偏差和隐患等；
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• 3．财务预算 • 是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状
况的预算。它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计 资产负债表”。必须指出的是，前述的各种经营预算和投资预算 中的资料，都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，财务预 算就成为各项经营业务和投资的整体计划，故亦称“总预算”。
要时可修改预算，使之能适应组织的发展。
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（二）常用的预算编制方法
• 1．固定预算与弹性预算方法 • 弹性预算并非独立的预算而只是与传统预算程序相对立存在的一
种预算编制的方法。 • 在传统预算过程中，某预算期成本费用和利润都只是在一个预定
的产销业务量水平的基础上编制预算的，这种百分之百地依赖一 种业务量编制预算的方法叫固定预算。显然，一旦这种预算赖以 存在的前提——预算业务量与实际水平相距甚远时（这种情况在 当今复杂的市场环境中屡屡发生），必然导致有关成本费用及利 润的实际水平与预算水平因基础不同而失去可比性，不利于开展 控制与考核。
工作。 • 4、组织发动广大职工开展各种降低成本的活动，如“小指标竞赛”
，降低成本技术攻关活动等。
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（四）比率控制
• 比率控制就是将资产负债表和经营收益上的相关项目进行对比， 形成比率，以此衡量、评价组织的业务活动成果和财务状况。常 用的比率控制有以下类型：
学习目标
• 1、掌握预算控制的含义及基本内容。 • 2、 理解质量控制、成本控制方法的基本原理及应用。
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开篇案例
• 张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快就发现这家公 司存在着很多问题，而且其中的大多数问题都与公司不适当的管理控制有关 。例如；他发现公司各部门的预算是由各部门自行制定的，前任总经理对各 部门上报的预算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专门的财务审核 人员，因此对各部门的预算和预算的实施情况根本就没有严格的审核。在人 事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作人员迟到早退 现象严重，而且常有人在工作时间利用公司电话炒股票。
• 问题：为了改变公司的面貌，这个综合控制计划应包括哪几方面内容？在实 施过程中又会遇到什么样的问题？
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第十二章 控制方法与技术
第一节
第二节
第三节
预算控制 方法
非预算 控制方法
信息控制 系统
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第一节 预算控制方法
一
二
三
预算 的概念 和作用
预算 的种类
预Leabharlann Baidu 的编制
2020/5/17
2020/5/17
二、预算的种类
• （一）按综合程度不同可将预算分为
• 1、一般预算（传统预算） • 一般预算是以货币及其它数量形式所反映的有关组织未来一段时期内
局部的经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。 • 2、全面预算 • 全面预算是以货币及其他数量形式所反映的有关组织未来一段时期内
情况；尽量简明扼要。
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• 2、对控制报告的主要内容 • （1）客户的意见以及上次会议以来外部的新情况。 • （2）进度情况。 • （3）费用情况。 • （4）技术工作情况。 • （5）当前的关键问题。 • （6）预计的关键问题。 • （7）其他情况。 • （8）组织方面的情况。
2020/5/17
业务量水平及有关降低成本的措施，调整有关费用项目而编制预 算的方法。这种预算往往不加分析地保留或接受原有成本项目， 或按主观臆断平均削减，或只增不减，容易造成浪费，并使不必 要的开支合理化。 • 零基预算不是以现有费用为前提，而是一切从零做起，从实际需 要和可能出发，像对待决策项目一样，逐项审议各种费用开支是 否必要、合理，进行综合平衡，从而确定预算成本的一种方法。
• 报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划 的进展情况、存在的问题及原因、己经采取了哪些措施、收到了 什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。控制报 告的主要目的在于提供一种如果有必要，即可用作纠正措施依据 的信息。
• 1．对控制报告的基本要求 • 对控制报告的基本要求是必须做到：适时；突出重点；指出例外
全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。 • 在现代管理实践中，全面预算处于承上启下的地位，即：它以经营决
策的结果为依据，是决策的继续，同时又是控制的先导与考核业绩的 前提条件。它的意义在于：
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• 第一，可以使决策目标具体化、系统化、定量化，从而可以全面 地协调、规划企业内部各部门各层次的经济关系与职能，使之服 从于未来经营总体目标的要求；
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（三）预算的局限性
• 1、容易导致控制过细 • 某些预算控制计划是如此全面和详细，以致束缚了主管人员在管
理本部门时所必须的自主权，出现预算过细过死的危险。 • 2、容易导致本位主义 • 预算目标有时会取代组织目标，因为有些主管人员只把注意力集
中在尽量使自己部门的经营费用不超过预算，而忘记了自己的职 责首先是要千方百计地去实现组织的目标。
• 预算就是把计划紧缩成一些数字以实现条理化，明确资金的使用 ，以及用实物计量投入量和产出量等。主管人员明确了这些，就 可以进行人员和任务的委派、协调和组织等活动，并在适当的时 间，将组织活动的结果和预算进行比较，发现偏差及时采取措施 纠正偏差，以保证组织在预算的限度内去完成任务。
2020/5/17
2020/5/17
• 3、容易导致效能低下的缺点 • 通常是在往年成果的基础上按比例增长来编制预算，所以，许多
主管人员也常常以过去所花的费用作为今天预算的依据；同时他 们知道他们的申请多半是要被削减的，因而预算费用的申请数总 要大于它的实际需要数。 • 4、预算的最大缺陷也许是它缺乏灵活性 • 实际情况常常会不同于预算，这种差异可以使一个刚编出来的预 算很快过时。若这时主管人员还受预算约束的话，那么预算的有 效性就会减弱或者消失。
第二节 非预算控制方法
一 传统的非预算控制方法
二
网络计划技术
三
程序控制
四
审计控制
2020/5/17
第三节 信息控制系统
一
二
三
四
什么是 管理信息
系统
信息技术 与信息化 的发展
管理信息 系统在控 制中的作 用和任务
管理信息 系统的
开发
2020/5/17
一、预算的概念及作用
• （一）预算的概念
• 预算是一种计划，是用数字编制的反映组织在未来某一时期的综 合计划，预算通过财务形式把计划数字化，并把这些计划分解落 实到组织的各层次和各部门中去，这样预算和计划相联系，且与 组织系统相适应，能达到实施管理控制的目的。
• 公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更没有对这方面的问题进行及 时调整或解决。不少中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员想走是 很正常的，行政工作人员在没什么工作可做的情况下，迟到早退、自己想办 法赚点钱也是可以理解的，对此没有必要大惊小怪。
• 张正认为，要改变公司的面貌，就一定要加强资金、人员等方面的控制，为 此，就需要制定出一个综合控制计划。
2020/5/17
• 弹性预算正是为了克服固定预算的缺点而设计的，它是在成本性态 分析的基础上，按一系列可能达到的预计业务量水平（如按一定百 分比间隔）编制能适应多种情况预算的方法。由于它能规定不同的 业务量条件下的预算收支，适用面宽，机动性强，具有弹性，故称 为弹性预算，也有人称变动预算或滑动预算。
（三）成本控制
• 所谓成本控制，就是指以成本作为控制手段，通过制定成本总水平 指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等达到 对经济活动实施有效的控制的目的的一系列管理活动与过程。
• 加强成本控制，必须建立健全有关的基础性工作，成本控制的基础 性工作主要有以下一些：
• 1、建立分级控制和归口控制的责任制度。 • 2、建立严格的费用审批制度。 • 3、加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理
• 1、经营预算 • 是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、
生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单 位生产成本预算、推销及管理费用预算等。 • 2．投资预算 • 是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究 的基础上编制的预算。 • 它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可 获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资 等。由于投资的资金来源往往是任何企业的限定因素之一，而对厂 房和设备等固定资产的投资又往往需要很长时间才能回收，因此， 投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。
• 弹性预算的适用范围：弹性预算从理论上讲适用于全面预算中与业 务量有关的各种预算，但从实用角度看，主要用于编制弹性成本费 用预算和弹性利润预算等。
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• 2．增量预算与零基预算方法 • 零基预算是区别于传统的增量预算而设计的一种编制费用预算的
方法。 • 所谓增量预算一般是以现有成本费用水平为出发点，结合预算期
• 第二，由于全面预算是计划的数量说明，能够明确规定企业有关 生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标，可以使人人事先做到 心中有数；
• 第三，全面预算量化指标可作为日常控制的依据； • 第四，经过分解落实的预算规划目标能与个人业绩考评结合起来
，成为奖勤罚懒，评估优劣的准绳。
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（二）按预算的内容可分为
（二）预算的作用
• 1、明确工作目标 • 预算作为一种计划，规定了组织一定时期的总目标以及各部门的具体
目标。这样就使各个部门了解本单位的经济活动与整个组织的经营目 标的关系，明确了各自的职责及其努力方向，从各自角度去完成组织 的战略目标。 • 2、协调部门关系 • 预算把组织各方面工作纳入到统一计划之中，促使组织各部门相互协 调，环环紧扣，达到平衡。在保证组织总体目标最优前提下，组织各 自的经营活动。
• 3．各部门主管人员根据企业的计划和他所拥有的资料，编制出本 部门的预算，并由他们相互协调可能发生的矛盾。
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• 4．企业负责编制预算的主管人员将各部门的预算汇总整理成总 预算，并预拟资产负债表及损益表计算书，以表示组织未来预算 期限中的财务状况。
• 5．将预算草案交预算委员会和上层主管人员核查批准 • 预算批准后，在实施过程中，必须经常检查和分析执行情况，必
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• 3、控制日常活动 • 编制预算是组织管理起点，也是控制日常经济活动的依据。在预
算执行过程中，各部门应通过计量、对比，及时揭露实际脱离预 算的差异并分析其原因，以便采取必要措施，消除薄弱环节，保 证预算目标的顺利完成。 • 4、考核业绩标准 • 预算确定的各项指标，也是考核各部门工作成绩的基本尺度。在 评定各部门工作业绩时，要根据预算的完成情况，分析偏离的程 度和原因，划清责任，奖罚分明，促使各部门为完成预算规定的 目标努力工作。
• 而上层主管人员通过视察，可以了解到组织的方针、目标和政策是否深入人 心，可以发现职能部门的情况报告是否属实以及员工的合理化建议是否得到 认真对待，还可以从与员工的交谈中了解他们的情绪和士气等。
• 所有这些，都是主管人员最需要了解的，但却是正式报告中见不到的第一手 信息。
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（二）报告
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三、预算的编制
• （一）预算的一般步骤
• 1．上层主管人员将可能列入预算或影响预算的计划和决策提交预 算委员会
• 预算委员会在考虑了以上种种因素后，就可估计或确定未来某一时 期内的销售量或生产量（或业务量）。根据预测的销售量、价格与 成本，又可预测该时期的利润。
• 2．负责编制预算的主管人员，向各部门主管人员提出有关预算的 建议，并提供必要的资料。
2020/5/17
一、传统的非预算控制方法 • （一）视察
• 视察可能算是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第 一手信息。
• 作业层（基层）的主管人员通过视察，可以判断出产量、质量的完成情况以 及设备运转情况和劳动纪律的执行情况等；
• 职能部门的主管人员通过视察，可以了解到工艺文件是否得到了认真的贯彻 ，生产计划是否按预定进度执行，劳动保护等规章制度是否被严格遵守，以 及生产过程中存在哪些偏差和隐患等；
2020/5/17
• 3．财务预算 • 是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状
况的预算。它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计 资产负债表”。必须指出的是，前述的各种经营预算和投资预算 中的资料，都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，财务预 算就成为各项经营业务和投资的整体计划，故亦称“总预算”。
要时可修改预算，使之能适应组织的发展。
2020/5/17
（二）常用的预算编制方法
• 1．固定预算与弹性预算方法 • 弹性预算并非独立的预算而只是与传统预算程序相对立存在的一
种预算编制的方法。 • 在传统预算过程中，某预算期成本费用和利润都只是在一个预定
的产销业务量水平的基础上编制预算的，这种百分之百地依赖一 种业务量编制预算的方法叫固定预算。显然，一旦这种预算赖以 存在的前提——预算业务量与实际水平相距甚远时（这种情况在 当今复杂的市场环境中屡屡发生），必然导致有关成本费用及利 润的实际水平与预算水平因基础不同而失去可比性，不利于开展 控制与考核。
工作。 • 4、组织发动广大职工开展各种降低成本的活动，如“小指标竞赛”
，降低成本技术攻关活动等。
2020/5/17
（四）比率控制
• 比率控制就是将资产负债表和经营收益上的相关项目进行对比， 形成比率，以此衡量、评价组织的业务活动成果和财务状况。常 用的比率控制有以下类型：