企业扩张八个问题决定整合还是分治

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企业发展的8个基础管理障碍【学经验】

企业发展的8个基础管理障碍企业扩张的过程，实际上就是一个复制的过程。

而复制就要先把基础的管理流程、制度和标准都建立起来，并让它运作成熟，沉淀成自己的标准模式，然后，才能慢慢进行复制。

在中国早期的市场中，因为刚性需求十分明显，很多企业当时都是抓住了某一方面的刚性需求，才让自己的企业得到了高速成长，这绝非老板个人的经营能力所致。

可是，在最近几年，随着市场格局的变化，这些高速成长的企业却无一例外地面临着无数个发展瓶颈。

最近，新优道管理机构应企业家协会之邀，组织顾问专家团对20余家同类型的企业进行了管理诊断，在综合了上千份现场诊断的数据资料，进行了数百次的访谈后，我们发现，制约这些企业顺利发展和突破的都是一些基础得不能再基础、简单得不能再简单的基础管理障碍。

这些因素表面看起来可能不痛不痒，却一直让企业裹足不前，就是让很多看起来很光鲜的企业无法顺利突破。

目标不明确。

目标能力是管理者必备的基本能力。

目标的作用在于整合内部资源，引导、激励并约束内部员工共同努力。

在整个调研过程中，几乎没有发现哪一家企业有明确的战略目标、经营目标、管理目标、质量目标、工作目标等任何目标管理文件，企业中的各级管理人员对内部目标也都不甚了了，因为缺乏目标的激励和引导，所以，很多企业中，员工整体的工作积极性都不高，绩效自然也是十分低下。

组织不明确。

一个企业必先是一个高效的组织。

一个高效的组织必须有科学的组织规划、有合理的层级关系、有明确的责任分配、有严格的组织规则和统一的行为规范。

在企业中，我们经常看到下属闲、老板忙的乱象，这就是员工的个人行为替代了公司的组织行为。

组织没有发挥作用。

在调研中，我们几乎看不到哪家企业有一张完整的、合理的组织结构图，找不到任何一份关于组织管理的标准文件，这就导致企业成员在组织中很难找到自己的位置，无法明白自己的关系，也让整个企业犹如一盘散沙。

计划不明确。

计划是管理的首要职能，也是行动的先导，计划贯穿整个管理的始终，没有计划员工就像无头苍蝇，干部就会无所事事。

中国企业在经营管理中普遍存在的8大问题

问题一、愿景、经营战略及经营方针不明确。

愿景是企业最终希望实现的图景。

愿景指引着企业在竞争中找到自己独特的细分市场，并指导企业在发展中对资源的调配做出有效取舍和选择。

有了愿景，还需要策略性的步骤，抓住促使成功的关键因素，全力以赴，才能美梦成真。

可对中国大多数的企业来说，即没有愿景的引导，也没习惯做战略性的思考，走到那算哪，即无法吸引人才，也无法培育出自己的核心竞争优势，最终将在激烈的市场竞争中难以维系下去。

问题二、人才匮乏，人员流动率高。

人是不少，但“能干、肯干又可靠”的人才却是少之又少。

很多企业老板在向他人介绍自己的企业时，常自豪的宣称自己企业是培育行业内人才的黄埔军校，但多数成功的企业往往是培育人才的蓄水池!问题三、“三呆”充斥。

中国的祖先在公元前600年就发明了算盘，可时至今日，企业中的大多数经理们却并不精于算计，很少有企业能定期的去①做各岗位的工作量分析，以去除“呆人”②不断寻求最佳科学方法来对作业流程和管理流程进行优化，以去除“呆事”③对闲置的设备、仓库中滞销的产品、不适用的原物料进行消肿处理，即影响了环境的整洁，又导致“呆物”越积越多;这些“呆物”既占用场地，影响环境美观，又要每天在这些呆物上花费时间，影响工作效率。

以上“三呆”的充斥，势必影响到企业的盈利能力。

问题四、创新意识不强，缺乏核心竞争力、核心科技技术。

中国在市场经济下已走过了三十余年，这三十年取得的成就多是以资源的滥用、环境的恶化及低廉的劳动力为代价换来的，多数企业在这过程中，没有沉淀下自己的核心科技技术，随着成本的日趋增高、经济全球一体化的加剧，若还不凭借二次创业的塑新精神去培育自己的核心竞争力，将很难在市场上赢得竞争。

问题五、制度不健全或制度未能彻底执行。

企业运营靠管理，管理靠制度，一套好的制度能给到员工工作的方向感，能让一个平凡的员工做出不平凡的业绩。

一套好的管理制度，需要在企业最高领导的身体力行下，率领所有的管理人员秉承“点点滴滴追求合理”的制度建设精神，需要很长一段时间的学习和实践过程才能形成，可对多数的中国企业来说，在管理上理念多于科学方法，还处于人盯人的“能人”管理阶段，即使有制度，也因对制度执行的检查力度不够，终使程度成了摆设，这也是为什么很多企业已导入了ISO9000，却始终不能把产品的不良率降下来的关键所在。

破解企业发展8大瓶颈

破解企业发展8大瓶颈破解企业发展8大瓶颈企业发展中会遇到各种各样的障碍和瓶颈，这些问题往往会阻碍企业的发展和壮大。

在这篇文章中，我将介绍并探讨一下企业发展中常遇到的8大瓶颈，以及如何破解这些瓶颈。

1. 高成本问题企业在初创阶段往往会面临着高成本的问题，这是因为初始投资、人员培训和设备采购等费用较高。

为了破解这个瓶颈，企业可以寻找新的资金来源，如与风险资本家合作，或者与其他公司建立战略合作关系来分享一些费用。

此外，企业还应该注重成本的控制和管理，通过提高生产效率、降低人力成本和合理使用资源等方法，来降低企业的运营成本。

2. 缺乏人才人才是企业发展的关键驱动力之一，但是很多企业在发展过程中往往会面临人力资源的短缺问题。

为了解决这个问题，企业可以采取以下措施：首先，企业可以加强人才培养和引进，通过开展内部培训和外部招聘等方式，来培养和吸引更多的人才。

同时，企业还可以与高校和科研机构合作，建立人才培养的渠道。

其次，企业应该加强对现有员工的培训和发展，提高员工的工作技能和专业素养，从而提升企业的综合竞争力。

3. 缺乏技术创新技术创新是企业发展的重要动力和核心竞争力，但是很多企业在这方面存在瓶颈。

为了解决这个问题，企业可以加强研发投入，提高技术创新能力。

首先，企业可以建立研发团队，吸引相关领域的专家和学者，进行技术研究和创新。

同时，企业可以与科研机构和高校合作，共享科研资源和技术成果。

其次，企业还可以加强与供应商和客户的合作，通过技术创新来满足客户需求，并提高产品的竞争力。

4. 市场竞争激烈市场竞争激烈是企业发展的常态，但是很多企业在面对激烈竞争时常常无法找到自己的竞争优势。

为了破解这个瓶颈，企业可以采取以下措施：首先，企业应该深入了解市场，了解竞争对手的产品和服务，找到自己的定位和差异化竞争策略。

其次，企业还可以通过不断提高产品和服务的质量和效益，来吸引和留住客户。

同时，通过市场推广和品牌塑造等方法，来提高企业的知名度和美誉度。

公司规模扩大七大问题看你如何管理

有效管理工作压力与情绪管理工作压力和情绪管理在现代社会中变得愈发重要，尤其是在快节奏、高竞争的工作环境下。

如何有效地管理工作压力，并做好情绪管理，将直接影响个人的工作效率和生活质量。

本文将从一些方法和技巧着手，帮助读者更好地管理工作压力和情绪。

一、认识与分析工作压力的来源首先，要认识和分析工作压力的来源。

工作压力可能来自于工作任务的要求、工作环境的变化、与同事之间的相处等等。

通过认识和分析，我们能够更准确地把握工作压力的本质，并针对性地制定解决方案。

比如，如果压力来自于工作量过大，我们可以合理规划时间、提高工作效率，或者寻求帮助和支持等。

二、制定合理的工作计划并保持良好的时间管理合理的工作计划和良好的时间管理是有效管理工作压力的关键。

首先，制定明确的目标，将工作量合理分配在每天或每周的时间之中。

然后，设置优先级，将重要的任务优先处理，避免因琐碎事务拖累工作进度。

此外，合理安排休息时间，保证充足的睡眠和放松，可以提高工作效率，缓解工作压力。

三、培养良好的应对机制与心理素质培养良好的应对机制与心理素质对有效管理工作压力至关重要。

正面积极的心态能够帮助我们应对挑战，保持良好的心理状态。

例如，采取一些积极的思维方式，如把困难看作是机会和挑战，不断提高自己的解决问题的能力。

此外，学会有效的放松和自我调节，通过呼吸练习、放松训练等方法，调整情绪状态，保持内心的平静与稳定。

四、与同事和家人沟通交流良好的沟通和交流能够帮助我们减轻工作压力，获取支持和理解。

与同事之间的沟通能够促进合作，共同解决问题，减少个人压力。

在家庭中，与配偶和家人分享工作中的压力和困扰，寻求他们的支持和鼓励，也能够缓解工作压力带来的负面情绪。

五、寻求专业的帮助与支持在面对极度压力和情绪困扰时，寻求专业的帮助与支持是明智的选择。

可以咨询心理咨询师或训练师，学习更多应对工作压力和情绪管理的技巧和方法。

与专业人士交流，能够得到科学的指导和建议，更好地管理工作压力和情绪。

探究企业发展战略研究中的8个问题

探究企业发展战略研究中的8个问题引言企业发展战略的研究对于组织的成功至关重要。

在一个竞争激烈的市场环境中，企业需要制定有效的战略来实现其长期目标并保持竞争力。

然而，企业发展战略的研究中存在一些关键问题，本文将探究其中的8个问题。

问题1：市场定位市场定位是企业发展战略研究中的关键问题之一。

企业需要确定自己在市场中的定位，包括目标客户群体、产品或服务的独特卖点以及竞争优势。

通过进行市场定位研究，企业能够更好地了解市场需求，并制定相应的战略来满足客户需求。

问题2：竞争分析竞争分析是企业发展战略研究中的另一个重要问题。

企业需要了解竞争对手的优势和弱点，以及市场上的竞争格局。

通过进行竞争分析，企业可以制定针对竞争对手的战略，并采取措施来保持竞争优势。

问题3：资源管理资源管理是企业发展战略研究中的一个关键问题。

企业需要有效地管理其资源，包括人力资源、财务资源和物质资源等。

通过合理分配和利用资源，企业能够提高效率和运营绩效，并实现可持续发展。

问题4：组织结构组织结构是企业发展战略研究中的一个重要问题。

企业需要确定适合其战略目标的组织结构。

一个有效的组织结构能够促进信息流动和协作，并帮助企业更好地实施其战略。

问题5：创新和技术创新和技术是企业发展战略研究中的一个重要问题。

通过创新和采用新技术，企业能够提供更好的产品和服务，并获得竞争优势。

因此，企业需要关注创新和技术的发展，并将其纳入其战略研究中。

问题6：风险管理风险管理是企业发展战略研究中的一个至关重要的问题。

企业在制定战略时需要考虑各种风险，包括市场风险、竞争风险和运营风险等。

通过有效的风险管理，企业能够减少风险并提高成功的可能性。

问题7：组织文化组织文化是企业发展战略研究中的一个重要问题。

企业的文化对战略的制定和实施有重要影响。

一个积极、创新的组织文化能够激励员工，促进合作，并推动企业的发展。

问题8：可持续发展可持续发展是企业发展战略研究中的一个关键问题。

企业发展战略研究中的8个深层次问题

中，何一个企业，到完全自给自足不仅不再可任做能，且不再可取。协作是未来的价值，营是未而联来的结沟。作者还指出，未来的全球公司与变形 “
虫颇为相似，个单细胞的水生动物是地球上最这
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中外科技信息・业纵深产
“ 对多数全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。驱动一公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务以及最高利润，际上，实结果恰恰相反。乔尔・厄恩斯特《协作型竞争＞
有人提出，产品竞争到核心能力竞争是战从
略观念的一个飞跃，看至少是一种深化。我
一
第一个数：９５年，美国《福》志所列１５由幸杂出的全球５０强大企业，天只剩下１３也就是０今／，说５０家剩下ｌＯ多家了，多数已经破产倒闭，０Ｏ大
来说是生死攸关的因素。台湾出版的《纪变革》世
一
书认为，提升个别企业竞争力必须让每个企业 “
这两个数字说明，使是已经成为世界５ｏ即ｏ强的大企业，可以由发展变成破产，大发展跌也由落为大失败，强大而衰败走向倒闭。而导致破由

企业扩张中的统治和分治

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企业扩张中的统治和分治
因舒欣
规模化、多元化进而集团化是中国企业战略发展的图腾．而实现这一目标的常用手法就是成立新企业和兼整合。从扩张的途径看，一般有两类．
的．则新公司就可成为现有公司主流结构中的一部分。
人类具有群居的特性，所以他们
总想合群。如果某一群人的表现有别
于其他人，而这对他们有利，那么就应
该让他们独立成群。反之，他们就会选
实行分治。这样，双方都能针对各自的
客户和竞争对手发展自身的公司文
针对每个不同的市场，成立独立的部门，这会有利于公司，因为这种做法能让公司了解不同市场的不同需
化，制定相应的发展战略。新老公司应保持高度的独立性，在这样的结构中．不同的公司在业务操作上保持完全的
独立．但在上一级的管理层面则相互融合。这种方式能让各个公司免受其
象，使企业的高层时常处于管理的困
惑之中。
求，同时也增加了竞争对手 “ 刺探商情” 的难度。
２．新公司依靠的竞争优势的来源

企业变革——四个步骤及八个问题

企业变革——四个步骤及八个问题变革的四个步骤模式转换意味着整体性的变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。

这种模式转换分为四个步骤。

提出问题这里不是简单地提出问题，而是有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。

差异、矛盾和不平衡是企业变革的时机，是除旧布新的机会。

特别是当企业发展形成某种固定的模式时，同时也意味着与环境变化之间的差异和矛盾增大。

这时，依靠企业内部自然演变的方式无法解决矛盾，不能进一步发展，必须创造条件，转换经营管理模式。

这种模式转换不是个别领导人的事情，牵涉企业内部上下左右各方面，是整体性质的变化。

这种重大的、根本的变革必须依靠企业内部各方面的力量，调动各方面的积极性。

因此，首先要做的，就是提出问题，使各层次明确企业面临的处境，突出矛盾和危机，使企业上上下下都意识到问题的深刻性和严重性，为转换和变革创造条件。

这一阶段的关键，是主要管理者的作用。

一个企业能否把握适当的时机，适应环境的变化，迅速调整自身，实现经营管理革新，关键在于主要领导者。

主要领导者的预见能力、胆略和气魄，在这一阶段起决定性作用。

探索变革经过充分的舆论准备，转换或变革的实际过程从部分探索、试验开始。

没有不经过探索和试验而能实现变革的。

在这一阶段，充当探索和变革主体的，往往是企业当中某一个部门或更小规模的单位。

这种部门或单位，往往是处在环境变化前沿地带，与环境变化关联性较强的单位。

这种探索和试验或者是经营方式方面的，或者是新技术、新产品、新型服务方面的。

但不管是哪一方面的，都预示着企业管理基本方面的转换。

这种起探索和试验作用的单位，有几个共同的特征：-这些单位往往是受原模式控制和影响较轻的单位。

-这些单位往往是那些规模较小的单位，因为大的单位内部保守、制约作用大，不易调整。

-单位内部异质性强，同质性强的单位和部门缺乏创造性，异种交配往往能创造新事物。

-面临巨大挑战时更容易有所突破，有些情况下，看似不可能实现的目标或较大的危机压力反而能导致奇迹出现。

企业管理中的八对矛盾分析

企业治理中的八对矛盾治理是企业永恒的主题。

治理能力赐与企业家纵横捭阖的底气。

企业成败源于治理，乐成的企业家肯定拥有卓越的治理能力。

没有治理能力的企业家最多算是一个乐成的商人。

量化与“悟”治理其实是文化的一种体现。

中华文化博大精深，从企业治理角度上看，更多地体现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来通报信息。

是量化地、准确地表达好，照旧靠“悟”好呢？现代社会生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要通报的信息，“悟”就落后了。

所以我们要调解我们的看法、习惯，尽可能以准确的、精确的、量化的方法来通报信息，消除信息的禁绝确性和滋扰。

企业要提高效率，必须要量化。

所谓量化不是说用数据体现就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。

什么叫量化呢？应该是让每一个员工无论在何时何地都能把他需要的信息区分出来。

举个例子。

1981年笔者上大学时，一本《MS-DOS操纵系统》厚达789页。

当我们拿到这本书时，所有的人都哄堂大笑。

笑什么？老外太笨了，这么一个DOS操纵系统还要789页的书，太不像话了。

厥后，我被分派到工场，把这本书给机床操纵工看。

当初中结业的机床操纵工也学会DOS系统的时候，我才真正震撼了：中国人写一份说明书能简就简，能少就少，最后是谁也看不懂，甚至自己也看不懂。

筹划与智慧筹划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、阐发、总结后做出的前瞻性摆设。

我们经常会说“船到桥头自然直”，会依靠智慧和随机应变，并据此创造出“筹划没有变革快”，没有认真做筹划、做筹划的习惯，没有详细记载历史数据的习惯。

凭借脑子中仅有的一点信息，我们就能做出自己或单元明天、下一个月、明年的筹划。

久而久之就没有人相信筹划了。

依据“船到桥头自然直”去撞去碰，有时我们也能做得很乐成，因为我们有比盘算机还灵的脑袋。

但是我们如果养成对历史不记载、不阐发，对未来不预测、不筹划的生活、事情习惯，仅仅凭借智慧来敷衍有备而来的敌手，走向失败就成了一定。

公司经营管理经常遇到的8个问题和解决建议

公司经营管理经常遇到的8个问题和解决建议问题一：战略目标的制定，是基于市场导向还是资源导向？对于资源有限的公司（大部分企业，特别是民企，都是如此），战略目标的制定，必须以市场导向为主，要基于外部环境洞察、行业趋势、竞争对手状况，去制定一个比较合理的发展目标，特别是规模目标。

而对于国有企业，由于可以借助政府能力整合很多资源，因此，在制定战略目标时，不单是考虑市场导向，也要考虑资源导向，在规模和综合能力上实现超常规发展。

问题二：如何用简短的话准确表述公司发展战略？不少企业老板在被问及公司战略时，都会回答什么“百亿目标”或者“千亿目标”，而若再继续深问，就开始说不清战略是什么了。

实际上，战略绝不仅仅是一个简单的规模数据目标，还有更重要的内容，就是战略路径。

在标杆企业，创始人也会定期提出一些激动人心的远景目标，比如1000亿营收、2000亿营收、5000亿营收等等。

但除了这个，标杆还会提炼出明确的战略路径，比如2012年提的“产品领先、效率驱动、全球经营”，2020年提炼的“科技领先、数智驱动、用户运营、全球突破”。

当然，对于每个战略路径，还要有更细的阐述，以便于下属业务单元理解和落地执行。

此外，标杆还会把战略提炼成一个战略屋的形式，进一步明确战略执行要点，形成一个完整的逻辑机构，便于宣贯和记忆。

比如：问题三：《经营责任制》中的奖金包计提比例是固定的还是每年都变的？《经营责任制》中的奖金包，是基于实际达成的经营利润计提的，建议每年的计提比例根据利润规模和团队收入的变化进行合理调整。

做法是在确保奖金包有竞争力的前提下，每年开展全面预算，基于预算的经营利润目标和有竞争力的奖金包总额，算出计提比例。

这个比例确定后，就会明确写在《经营责任制》协议中。

最终计算时，经营利润完成的越多，奖金包就越多，因为当年的计提比例不会再因为实际经营利润的达成情况而变化。

问题四：想调整干部但无人可用、无人可换，怎么办？在遇到无人可用这个难题时，我们首先要思考，是真的无人可用吗？还是我们没有驱动人尽其才的机制？机制不好，再好的人才也不会有动力去创造价值。

企业变革的8个要点

企业变革的8个要点企业变革是一项复杂而又具有挑战性的任务，需要全面考虑各个方面的因素。

以下是企业变革的 8 个要点：1. 明确变革目标：企业变革必须有明确的目标和愿景，这将为整个变革过程提供指导和动力。

2. 评估现状：在实施变革之前，需要对企业的现状进行全面评估，包括业务流程、组织结构、人员能力等方面。

这有助于识别潜在的问题和挑战，并为制定有效的变革策略提供依据。

3. 高层领导的支持：变革需要得到高层领导的全力支持和参与。

他们需要传达变革的重要性和紧迫性，为员工树立榜样，并提供必要的资源和支持。

4. 沟通与参与：有效的沟通是变革成功的关键。

企业应与员工保持密切的沟通，让他们了解变革的目标、原因和影响。

同时，鼓励员工参与变革过程，提供反馈和建议，增强他们对变革的认同感和责任感。

5. 制定详细的变革计划：变革计划应包括具体的行动步骤、时间表、责任人和资源需求。

它应该是一个可操作的指南，帮助企业有条不紊地推进变革。

6. 持续的培训与发展：企业变革可能需要员工具备新的技能和知识。

因此，为员工提供持续的培训和发展机会，帮助他们适应新的工作要求，是非常重要的。

7. 灵活应变：变革过程中可能会出现意想不到的问题和挑战。

企业需要保持灵活应变的能力，及时调整策略，以确保变革的顺利进行。

8. 跟进与评估：变革实施后，企业需要对变革的效果进行跟进和评估。

这有助于确定变革是否达到了预期目标，以及识别需要进一步改进的地方。

综上所述，企业变革需要明确目标、评估现状、获得高层支持、进行有效沟通、制定详细计划、提供培训与发展机会、保持灵活应变能力，并进行跟进与评估。

这些要点的综合实施将有助于提高企业变革的成功率。

中国企业战略执行常见的八大问题及解决策略

中国企业战略执行常见的八大问题及解决策略文/王小刚融汇企业管理顾问有限公司首席顾问大量的管理实践表明：企业失败的原因并非是战略规划出了问题，90%以上是因为糟糕的战略执行。

那么如何解决战略执行，就是企业要建立自己的绩效管理系统。

也就是说一个企业要很好的解决战略落地的问题，就必须将其战略规划与绩效管理系统进行有效地对接。

我在多年的咨询职业生涯中，发现了中国企业在战略执行过程中的诸多问题，这些问题如不能妥善解决，必将成为中国企业快速成长过程中的障碍，如何扫清这些障碍，也是企业界和咨询界共同探讨的实践课题。

改革开放已经走过了30多年的历程，我们欣喜的看到中国企业迈向全球化的步伐越来越快了。

我们也都知道：强国必先强企。

然而我在从事管理咨询的日子里，却发现中国企业战略执行常见的诸多问题，这些问题如不能顺利解决，势必会影响到中国企业未来国际化的进程之路。

在这里，我与读者们一一剖析这些问题，同时也希望能引起中国企业最高主管们的高度重视！也许你的企业中就有这样的问题存在！问题一、企业战略无法落地，仅有目标，没有相关措施及行动方案支持我在2008年的年底曾为某大型民营企业进行管理诊断。

该企业是一家集团型公司，年产值超过20亿，下辖四个事业部，每个事业部是独立的业务单元。

我在该公司从事管理诊断的过程中发现了这样一个现象：该公司一直都有这样的传统，每年的12月份，公司的董事长通过会议的形式分别跟事业部的总经理签订经济目标责任书，经济目标责任书主要是围绕着财务性目标来签订，即每个事业部的销售收入是多少，利润是多少，管理费用是多少等等。

会议的内容也都是一些老生常谈的内容，如：2008年有哪些方面没有做好，要到2009进行改进等等。

会后，我分别找到公司的董事长和事业部的总经理们进行了沟通，我分别问了这样的几个问题：1、行业的规模有多大？比如说：行业的销量为1000万个单位，每个单位的单价是500元，则行业的大盘子就是50亿，那么你公司的份额为多少？可以说行业决定了你公司的发展前景！2、仅仅签订了财务性目标，获取财务性目标的途径是什么？关键措施是哪些？要锁定哪些目标客户群？3、客户最关心的价值主张是什么：交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系？4、执行这些关键措施的资源需要哪些？人力资源以及财务预算又是多少？然而令我遗憾的是，没有人能回答出来！董事长和总经理都说：他们公司每年都是这样做的！假如公司仅罗列了财务性目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持，那么企业的战略目标只能是雾里看花、水中望月了！问题二、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任2009年10月的一天，我在办公室接到南京某民营企业人力资源总监叶强打过来的电话，叶强在电话中很苦恼的诉说着公司最近发生的一些事情：两个月以前公司的总经理在一次例会上提出：希望公司能尽快推行战略绩效管理，加强管理工作，提高公司的运营效率。

案例4.企业变革转型面临的八大问题

企业变革转型面临的八大问题在过去的10年里，我留心观察了100多家试图把自己改造成更具竞争力的公司。

其中有大型组织福特公司，也有小型企业兰德马克通讯公司；有美国如通用电器公司，也有其他国家的如英国航空公司；有处于严重危机状态的如东方航空公司，也有盈利丰厚的如布里斯托尔-迈尔斯-斯奎布公司。

它们在很多不同的方面进行了努力：全面质量管理‘企业再造工程；规模合理化’结构重组；企业文化重整，以及观念的转变。

但是，几乎在每一个案例中，它们的基本目标都是一样的：从根本上改变企业的经营运作方式，以帮助企业适应更具挑战性的新型市场环境。

当然有一些公司获得了极大的成功，还有一些则彻底惨败。

而大多数公司的变革努力正处于两极之间，但明显地偏向低分一边。

我们从中总结出来的经验和教训非常有趣，可能适用越来越多的企业，因为在未来的10年里，企业将面临的是日益激烈的竞争环境。

我们从比较成功的案例中总结出来的第一条基本经验是：变革过程要经历一系列阶段，总体来说，常常需要一段相当长的时间。

跳过其中的一些阶段，只会造成一种速度的假象，绝不会产生令人满意的结果。

第二条基本经验是：在变革的任何阶段中出现的关键性错误，都会造成毁灭性的影响，会阻碍变革，否定经过艰苦努力而取得的成果。

也许是因为我们在企业变革方面没有什么经验，因此，即使是非常有能力的人士，有时也难免面临一些问题。

问题之一：缺乏足够的紧迫感当公司中的某些人或某些群体以挑剔的眼光审视企业的竞争态势、市场地位、技术趋势、经营业绩时，大多数成功的变革便由此开始起步。

他们关注的是这样一些信息：一项重要的专利到期后潜在的销售收入下降；一项核心业务在未来5年中利润的下降趋势；或者一个似乎被所有人忽视的正在萌芽的市场。

然后，他们设法以生动的形象和引人入胜的方式向人们广泛传播这些信息，尤其是那些有关危机、潜在危机以及即将来临的巨大机遇方面的信息。

这第一步非常重要，因为要想启动企业的转型方案，需要得到众人积极主动的配合。

企业管理变革之整合八大动作：1、????...

企业管理变革之整合八大动作：1、 ...1、深度整合两链：我们需要整合两条链：前端价值链，后端供应链；目前中坚存在着最严重的供应问题，这个问题已经伤害到中坚的根本，必须要尽快予以解决！供应问题，短期看是供应商的问题，是采购的问题，是计划问题；中期看是研发与销售的协同问题，太频繁的变化，太少的协同，太差的通用性，太多的物资种类，导致我们在供应商面前的很弱势；长期看是战略思想问题，我们总是被动跟着客户指挥棒，被客户牵着鼻子走，未来不是客户要什么中坚就要做什么，而是中坚做什么客户就喜欢要什么，因为我们能够做到比客户更懂客户，我们要设计出最符合市场需求，最能帮助客户赚钱的产品。

2、理顺交付流程：目前的核心流程——订单交付流程存在太多瓶颈、太多断点。

需要跳出交付看交付，跳出流程看流程，从客户视角和整体视角重新梳理订单交付主流程，分析交付延迟问题，找出交付瓶颈环节，聚焦关键管理重点，设计瓶颈改善策略，确定行动改进计划，落实流程改善责任，完善计划追踪措施，直至落地奖惩方案！3、落实流程降本：成本发生在各项流程，降本也要深入解剖各项流程，我们不仅要在流程各环节挖掘成本潜力，落实成本责任，更要以整个业务流程为分析对象，通过消除瓶颈、提高效率、删减冗余、设置断点等方式全面提升流程运行效率，最大化降低企业运营成本！下一步的工作重点是抓好流程降本八项措施：降低研发费用，减少设备故障，清理库存物资，消除采购瓶颈，压缩人员编制，消灭质量成本，改善组织结构，优化人员配置。

4、聚焦销售深耕：深度精耕市场是未来的唯一选择，中坚销售体系的变革主题：市场深度细分，客户分类管理，狠抓销售赋能，创新激励指针；1、我们要对每个客户的创利潜力、合作空间、整体价值做精准分析，不同类型的客户采用不同的服务策略，大客户、小客户，新客户、老客户，高价值客户、低价值客户，高潜力客户、低潜力客户，要进行分类管理、分别施策；2、逐步与客户建立结构性联系，由客户依赖到客户互赖；3、制定新客户开发目标，补充新鲜血液，不断扩大储备客户群；4、制定销售系统创新激励方案，把员工导向客户开发与深度服务，盘活存量、做大增量；5、系统化设计市场精耕的流程、模板和策略，并结合常态化、落地性的培训，为中坚业务人员赋能，有效提升其平均产能！5、改革薪酬机制：中坚最核心的问题是缺乏清晰的付薪原则，到底为什么付薪没搞清楚，导致中坚的薪酬支出远超同行却完全没有达到应有的激励效果。

企业由小变大，老板要重点解决的十大问题清单

企业由小变大，老板要重点解决的十大问题清单据数据统计，在我国22%的企业在初创阶段会死掉，67%的企业会在快速发展期死掉，原因何在？可能会有很多外部因素的制约，但如果想从初创企业逐步发展壮大，我们就要找自身的原因。

经过多年服务不同企业的实践总结，发现很多老板业务能力很强，但缺乏对企业发展的系统认知和思考，在企业管理上是摸着石头过河，拍脑袋做决策，走了很多弯路，其实这些弯路完全可以避免，因为前人已经走过了，并有了成熟的答案，我们要做的就是找到这些答案，去借鉴他们的思路来解决自己的问题，而不是自己琢磨，最好能够找到一名专业的管理顾问定期帮你们答疑，这将会帮助你们少走很多弯路，快速实现目标。

互联时代最佳的学习方式就是借鉴和抄作业，形成自己解决问题的思考，如果你还在延续上个世纪的闭门造车、经验主义的学习方式，企业和个人就很难胜出。

认知决定结果，王阳明先生的知行合一告诉我们，你有什么样认知，便有什么样的行为和结果，想要提升结果，根本途径就是提升认知，对于企业老板来说，想要企业发展壮大，根本之道是提升自己对企业发展的系统认知和思考，可以概括为以下十大问题：1、明晰企业文化：通过文化共创会，老板和中高层要达成对企业愿景、使命、价值观的共识，并以此为指引知道企业运行的每个决策，不忘初心方得始终。

2、明晰企业的商业模式：通过商业模式研讨，老板和高层要清晰定义目标客户、需求问题、产品价值、营销方式等，打造不可替代的优势和价值，并找到最佳的营销方式。

3、明晰企业的战略：通过战略研讨，老板自己最好能想清楚企业的十年战略，和中高层至少达成1-3年的战略共识，想的越清楚，才越有可能实现，很多老板就是因为没有想出去，走一步算一步，没有利用时间去打造企业的竞争力。

4、推行成熟的目标和绩效管理体系：推行目标和绩效管理体系，每年要有战略目标和解码，各部门要完成KPI的设定和分解，提交年度经营计划，并按计划带领团队落实到行动中，各级管理者要落实好团队目标制定、计划执行、过程检查、总结复盘的PDCA管理循环。

探究企业发展战略研究中的8个问题

探究企业发展战略研究中的8个问题企业发展战略的研究是企业管理学领域的重要研究方向。

在企业发展过程中，制定适合自身的战略可以帮助企业更好地适应市场变化和发掘竞争优势，实现可持续发展。

以下探究企业发展战略研究中的8个问题。

一、企业定位问题企业定位问题是企业战略研究中的基础问题，也是制定战略的前提。

企业在制定定位时需要考虑企业当前的资源和市场环境，定义企业的竞争优势和价值主张，以及明确企业的目标市场和目标客户，从而更好地实现企业战略目标。

二、核心能力问题企业核心能力是企业在市场竞争中的竞争优势，是企业转化战略为竞争优势的基础。

核心能力问题包括企业当前的核心能力和如何扩展和持续发展核心能力。

企业需要不断提升核心能力，以适应市场变化和实现可持续发展。

三、增长战略问题企业增长战略是指企业如何在竞争激烈的市场环境中保持持续增长，包括市场发展、产品创新、渠道拓展等。

制定增长战略需要考虑市场需求、竞争环境、企业资源和能力等方面，以实现长期持续发展。

四、创新战略问题企业创新战略是指企业如何在市场竞争中实现产品或服务的创新，以满足市场需求并实现竞争优势。

创新战略需要从产品研发、技术创新、营销策略等方面进行考虑，以实现企业长期竞争优势。

五、收购与合并战略问题企业收购与合并战略是指企业在市场竞争中实现跨界扩张和资源整合的一种策略。

收购和合并需要考虑市场风险、收益预期、资源整合等方面，以获得长期的竞争优势。

六、国际化战略问题企业国际化战略是指企业在海外市场上实现跨国经营和扩张的策略。

国际化战略需要考虑市场文化、政治环境、资源组合等诸多因素，以实现企业跨越国界的成功。

七、品牌战略问题企业品牌战略是指企业如何巩固和增强品牌的竞争力，提高品牌价值和知名度。

品牌战略需要从品牌定位、品牌形象、品牌文化等角度进行考虑，以实现品牌的长期发展。

八、可持续发展战略问题企业可持续发展战略是指企业如何在经营过程中实现持续发展，包括经济、社会和环境三个方面的可持续性。

企业变革(四个步骤及八个问题)

上海惠宏企业管理咨询有限公司
阶段则在于深植变革于企业文化中，并持之久远。如图 1-3 所示:
1.建立危机意识
●考察市场和竞争情势 ●找出并讨论危机、潜在危机或重要机会
2.成立领导团队
●组成一个够力的工作小组负责领导变革 ●促使小组成员团队合作
3.提出愿景
●创造愿景协助引导变革行动 ●拟订达成愿景的相关策略
企业在变革过程中如果犯下图 3-2 中的错误，则会导致诸如：新策略执行不足、购并计划没有达到预期的综合效果、企业改造时间太长，成本太高、减肥但未能控制成本，与质量计划没有带来预期的改善等不良后果。甚至会造成企业预算紧缩、裁员随之而来等问题，也会使得继续留下来工作的员工，处在极大的工作压力下，造成种种其它不良的影响及后果。John Kotter(1996)认为以上的八项错误并非不可避免，经由意识到问题的存在和良好的技巧，企业可以化险为夷，或大大减轻因为犯错而造成的伤害。因此他提出企业达成变革的执行步骤分为八个阶段，而每个阶段与破坏转型的八项重要错误形成对照。这些步骤是：建立危机意识、成立领导团队、提出愿景、沟通变革愿景、授权员工参与、创造近程战果、巩固战果并再接再厉，以及让新作法深植企业文化中。转型过程的前四个步骤有助于松动根深柢固的旧体制，第五到第七阶段引进许多新的作法，最后一个
4.沟通愿景
●运用各种可能的管道持续传播新愿景及相关策略 ●领导团队以身作则改变员工行为
5.授权员工参与
6.创造近程战果
7.巩固战果并再接再厉
●铲除障碍 ●修改破坏变革愿景的体制或结构 ●鼓励冒险和创新的想法活动行动
●规划明显的绩效改善或「战果」 ●创造上述的战果 ●公开表扬奖励有功人员
●运用上升的公信力改变所有不能搭配和不符合转型愿景的系统结构和政策

企业发展面临的八大问题

企业发展面临的八大问题企业从何来，又到何处去？有的企业发展起来了，有的昙花一现，为什么？这里面有没有规律？带着这些问题，博商管理科学研究院对一些不同类别企业进行研究。

从一个问题一个问题的思考与研究开始，通过对一些具体问题的研究，发现企业发展是具有一些共性的，如何定位、如何进行产品制造、如何经营、如何处理危机等，都是企业面临的共同问题。

博商将这些共性问题总结为八个方面：1.一、创办企业应该办好的五件大事。

作为一个企业管理者，哪些事情是必须办好的，并且如何办好才能促进企业快速发展呢？我认为，“战略定位，有效服务，团队建设，制度安排，发展战略”是企业必须做好的基础性工作。

这是任何一个企业都必须面对，任何一个成功的企业都必须办好的五件大事。

只有办好了这五件大事，才能创办好一个企业。

2.二、以客户为中心。

企业的一切工作都是为客户服务，任何企业都是以客户为中心，天经地义。

真正做到，却不是那么容易。

要以客户为中心，必须选定客户对象，树立客户意识，分析客户需要，搞好有效服务。

企业的组织方式及一切经营行为都必须围绕这个中心来展开。

3.三、产业化经营模式。

一个企业属于一个具体的行业，并在具体的行业里活动。

行业并不代表产业。

一个企业要做成一个规模化龙头企业，必须建立自己的产此化模式。

企业的产业化模式具体体现为一个企业与它所处行业各经营主体的关系方面。

企业与市场，企业与产业主体、产业中介及政府之间的关系优化程度决定企业的产业化模式优化程度。

4.四、现代经营方法。

企业经营是时代特征的反映。

现代经营面临的主要环境是网络，现代企业必须依托网络平台架构企业的经营模式，构建产业流程。

强调消费者主导，建立对象与企业之间的互动平台，这是当今时代特征对企业经营提出的新要求。

5.五、处理企业危机。

企业的发展是由企业内外各种矛盾运动推动的。

但是，企业矛盾运动的结果有两个方向，一是企业发展，一是企业危机。

从其中一种意义上讲，企业经营就是不断处理危机的过程，通过对危机的处理，推动企业发展，然而，不恰当地处理企业危机，会影响企业发展，有时会造成企业灭亡。