内部资本市场缓解企业集团融资约束研究_基于中粮集团的案例分析
中粮集团法律案例分享(3篇)
第1篇一、引言中粮集团（COFCO）是我国最大的农产品、食品和饮料加工及贸易企业之一，拥有庞大的产业链和全球化的业务布局。
在发展过程中，中粮集团面临各种法律风险和挑战，其中一些案例具有典型性和启示意义。
本文将以中粮集团的法律案例为切入点，分析其面临的挑战、应对策略以及经验教训，以期为我国企业法律风险防范提供借鉴。
二、案例一：中粮集团与美国嘉吉公司的贸易纠纷1. 案件背景2014年，中粮集团与美国嘉吉公司（Cargill）就玉米贸易合同发生纠纷。
双方于2011年签订了玉米进口合同，约定中粮集团从嘉吉公司进口玉米。
然而，在合同履行过程中，嘉吉公司未能按照约定时间提供玉米，导致中粮集团遭受损失。
2. 案件过程（1）协商解决：在纠纷发生后，中粮集团与嘉吉公司进行了多次协商，试图通过友好协商解决纠纷。
（2）仲裁：协商无果后，中粮集团向中国国际经济贸易仲裁委员会（CIETAC）提起仲裁。
（3）仲裁结果：CIETAC最终判决嘉吉公司赔偿中粮集团损失。
3. 经验教训（1）加强合同管理：企业应加强对合同的管理，确保合同条款明确、合法，避免因合同纠纷造成损失。
（2）了解国际贸易规则：企业应熟悉国际贸易规则，提高在国际贸易中的风险防范能力。
（3）选择合适的争议解决方式：在发生纠纷时，企业应根据具体情况选择合适的争议解决方式，如协商、调解、仲裁或诉讼。
三、案例二：中粮集团与某饲料企业的商标侵权纠纷1. 案件背景2015年，中粮集团发现某饲料企业在其产品上使用与中粮集团注册商标相似的标识，涉嫌商标侵权。
中粮集团遂向法院提起诉讼。
2. 案件过程（1）起诉：中粮集团向法院提起商标侵权诉讼。
（2）证据收集：中粮集团收集了大量证据，证明被告商标侵权。
（3）审理：法院审理了此案，并最终判决被告赔偿中粮集团经济损失。
3. 经验教训（1）加强知识产权保护：企业应加强知识产权保护，防止他人侵权。
（2）提高员工法律意识：企业应加强对员工的法律教育，提高员工的法律意识。
中粮集团的困境-案例分析30页PPT
事还不是得在老子手下干
专权独断 轻视学历
✓ 销售科科长、人事科科长、设备科科 长、教育课科长均是程的亲戚或朋友
✓ 这些人原本都是普通工人，并无特长 ✓ 不顺从的原科长一律贬到他处
任人唯亲
✓ 宣传科科长张益明，原来因听话备受赏识 ✓ 后建设和谐团队，被打小报告搞小集团 ✓ 不予涨工资、不参评先进干部
牺牲私利
×
以身作则
作为表率Βιβλιοθήκη ×程嘉明——家长式领导的典型代表
1. 家长式领导不适合用于在国有企业，尽管大多数国有企业领导有着家长式领导 行为模式。樊景立（2000）认为，家长式领导在1）家族企业；2）所有权经营 权不分；3）创业性结构；4）企业环境简单、技术稳定的组织中体现更为明显， 显然国企并不符合这些条件；
猜忌下属
✓ 对程毕恭毕敬、看其脸色行事 ✓ 几位副总都被驯得服服帖帖、谨
言慎行
下 属 沉 默
✓ 中高层管理人员学历结构一直维
人
持在很低水平
才
✓ 有才学的大学生在一两年内纷纷
流
拂袖而去
失
组
✓ 巴结程的人越来越多、送礼成风
织
✓ 有才能的对公司越发不满、矛盾 激化
分 围
差
✓ 团队内部有矛盾也不敢私下调解
绩
专权独裁式
权力控制在最高一级，下属无任何发言权，领导对下属 不信任。决策与组织目标的设置，由领导者做出，然后 下达一系列命令，强制执行。上下级之间交往极少，下 属被恐惧和不信任所笼罩。
领导的效果与领导所处的具体情境有关，因此要根据具体情况来确定领导方式。这种 观点被称作权变理论，也叫情境理伦。领导的风格或行为应该根据情境而变化要与情境结 合才能获得好的领导效果。
中粮资运作案例浅析
是真命题还是伪命题？
一片繁荣
早在1994年，中粮首次进入“世 界500强”时，总资产近200亿元。 2004年底，也就是宁高宁入主中 粮当年，总资产为598亿元。 2006年底，中粮集团资产总额已 达1067.1亿元，实现营业收入 794.9亿元、利润总额37亿元、上 缴税金24.3亿元，分别比2004年 底宁高宁被空降之前增长78.6%、 78.3%、134.2%、63.1%。 2008年9月底，总资产已达1403 亿元，2010年资产总额突破了 2200亿元！ 经过短短7年，中粮已经超越了前 50年发展的总和，由原来的“贸易 皮包商”成功转型为令人刮目相看 的“杂食恐龙”。
抓住核心问题
文化转型之痛 产业协同之痛 管控之难 财务之痛
对于中粮集团全产业链战略的， 重点是在于协调各个分公司、子 公司与集团之间的关系，任何一 个企业要实现模式的成功转变， 都存在一定的阵痛，中粮集团也 不会例外。全产业链战略对集团 提出了非常高的要求，要求集团 在企业文化、产业协同、管控能 力等方面实现转变。如何将不同 企业的不同文化融合起来，是每 个的长处得到发展，这是一个日 后工作需要处理的方面，对于纵 向一体化中上下游公司之间的协 作方式，对全产业链的系统管理 和关键环节的有效控制，形成强 大的整体竞争力也是需要一段时 间才能达到的。
─── 中粮集团资本运作案例浅析
2011金融1班 王嫣 苏雨辰 朱喆
四大发展阶段
中粮集团公司成立于1952年9月， 双重职责。35年间不仅打开了中国粮油食品产品通 1952年前身是中国食品出口公司、中国 往国际市场的通道，而且为我国社会主义建设积累 1987年 油脂出口公司、中国粮谷出口公 了大量外汇资金，有力地支持了我国国民经济的发 司。 展。 1961年正式合并为中国粮油食品 进出口公司 •公司经历了历史上重要的转型、调整期。1988年， 我国深化外贸体制改革，外贸经营权逐步放开，公司 1965年更名为中国粮油食品进出 1988年- 适应新形势进行了较大幅度调整，逐步由管理主体向 口总公司 1991年 经营主体转型，为1992年以后公司的变革和发展， 1999年更名为中国粮油食品进出 口（集团）有限公司 从观念到物质上进行了准备。 2004年更名为中国粮油食品（集 •公司基本完成了由单一的外贸代理公司向产业化经营 团）有限公司 1992年- 的转型。1999年，公司将绝大部分资产划转至香港， 2007年4月10日更为现名。公司 在香港分批成功上市。通过重组、改制，集团进一步 2004年 是国务院国有资产监督管理委员 强化了核心业务和核心竞争力。 会履行出资人职责的国有独资公 司，具有独立的企业法人资格， •为适应新的形势，解决集团发展中的问题，寻找引领 自主经营，独立核算，自负盈亏
国有企业集团内部资本市场放松融资约束的实证检验--来自2008-2010年A
编者按:在现代市场经济条件下，资金的获取主要有两种渠道：一是通过外部资本市场，即证券市场和信贷市场；二是通过企 业内部获取，即内部资本市场（Internal Capital Market)。
我国外部资本市场经历了 20多年的发展逐渐完善，但仍不发达。
因此，内部资本市场的出现从某种意义上讲是外部资本市场很好的补充。
随着我国企业规模的不断扩大以及企业集团和系族 企业的迅速增加，内部资本市场开始日益受到重视。
但内部资本市场虽然有着诸如缓解融资约束等优越性，但亦会给企业和 市场带来新的问题，这便是一个从理论上有待于研究并给予明确回答的问题。
本期专题探讨了内部资本市场这一较为新兴 的热门论题。
国有企业集团内部资本市场放松融资约束的实证检验来自2008—2010年A股上市公司的数据荫江西财经大学会计学院刘剑民林琳【摘要】企业集团内部资本市场可以放 松企业的融资约束，使企业更容易获得 资金，但由于治理结构的不合理，股东与 管理层之间的代理问题，使得企业出现 盲目多元化、过度投资等问题。
本文通过 研究影响国有企业集团内部资本市场放 松融资约束功能的因素，如成员公司的 治理情况、集团性质、集团控制结构、是 否整体上市等等，厘清国有企业集团内 部资本市场放松融资约束与国有企业集 团投资之间的关系。
经过实证分析本文 发现，国有集团控制公司面临的融资约 束小于国有非集团控制公司的融资约束，国有企业集团内部资本市场具有放 松融资约束的功能。
成员公司良好的治 理情况、企业集团整体上市能使国有企 业集团内部资本市场放松融资约束的功 能得到良好的发挥；相反，链条过长、控 制公司数量过多的金字塔控股结构的国 有企业集团会异化内部资本市场的功能。
【关键词】国有企业集团内部资本市场 融资约束—尧引言近年来，我国国有企业集团规模不断扩大，投资需求日益强烈，对资金的渴求也越来越大。
国有企业集团内部资本市场就是存在于企业集团内部的资金筹集机制和资金配置机制。
全产业链模式下内部资本市场效率研究
全产业链模式下内部资本市场效率研究作者：康永红王丹来源：《北方经济》2013年第15期一、中粮集团内部资本市场和全产业链中粮集团有限公司（COFCO）成立于1949年，经过多年的努力，其业务逐渐由成立之初粮油食品的进出口，发展到目前的以农产品的种植与加工、粮油产品的贸易为主，开发地产酒店、金融服务、生物能源为辅多元发展的企业集团。
随着中粮的不断壮大和经营业务的不断增多，集团基于全产业链的内部资本市场也在发展中逐步庞大起来。
如同很多企业集团内部资本市场的发展模式一样，中粮集团的内部资本市场主要是通过跨行业发展、并购重组、分拆上市和上市公司私有化的方式实现的。
从1978年到2011年，中粮集团采用多种方式进行了30多次跨行业发展和并购重组活动，逐渐构建出其内部资本市场。
同时，中粮集团这一系列的资本运作，将农业产品的全产业链和服务领域的全服务链中的各个环节逐步链接了起来，构建了从田园到餐桌的完整产业链。
二、中粮集团内部资本市场效率测算（一）内部资本市场效率的测算方法随着资本市场信息披露制度的完善，采用分布数据测度内部资本市场的方法被越来越多的学者广泛运用，并且研究得出很多模型，主要有以下两种：1.现金流敏感性法Masksimovic和Philzips（2002）的模型与Q敏感性相类似，不同的是他们避免了使用托宾Q，而是用销售现金流回报率反映投资机会。
他们认为如果更多的资本被配置到高于平均销售现金流回报率的分部，那么内部资本市场的配置就是有效率的。
其计算公式如下：公式中，cf/sale表示销售现金流回报率，它反映了销售收入的现金流创造能力。
其它变量含义均与公式（1）式相同。
如果某一部门的现金流比率高于（或低于）公司的平均水平，其投资水平也高于（或低于）公司平均比例，则该部门的现金流敏感性是正数，说明公司内部资本市场是有效率的；反之，计算结果是负数，则内部资本市场无效。
2.改进的现金流敏感性法王峰娟（2009）在其研究中指出企业为了获得更高的总资产报酬率，会通过杜邦财务分析体系，来提高资金的周转速度，而资金的周转速度又得益于销售收入的增加。
电大会计本科《企业集团财务管理》案例分析题汇总 (1)6
《企业集团财务管理》案例分析题汇总《中国粮油集团及其发展战略》案例要点提示:1.通过各种渠道或方式, 了解中国粮油集团的形成与发展的历史沿革, 并画出截止目前的中国粮油集团组织框架图。
中粮的历史可以追溯到1949年, 是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业, 几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
从粮油食品贸易加工起步, 中粮围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇, 建立起相关多元化的发展模式, 延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域, 在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作, 持久地为客户提供价值, 并以此回报股东和所有权益相关者。
作为投资控股企业, 中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源, 取得稳健快速的业绩增长, 名列美国《财富》杂志全球企业500强, 居中国食品工业百强之首。
中粮的前身——华北对外贸易公司在天津成立, 内外贸兼营。
1949年9月, 华北对外贸易公司分设华北粮食公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华北皮毛公司、华北土产公司等专业公司。
现在的中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块, 拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK 0906）4家香港上市公司, 中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司。
福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等, 诸多品牌的产品与服务组合, 塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。
基于企业集团内部资本市场运作问题对策分析
基于企业集团内部资本市场运作问题及对策分析【摘要】本文首先对我国企业集团内部资本市场的优劣势分析，分析国企业集团内部资本市场的运作模式及存在的主要问题，提出完善我国内部资本市场运作的对策.【关键词】企业集团；资本市场；运作；对策引言随着市场经济制度的确立和国有企业改革的深入，我国在不同层次上形成了一大批企业集团。
这些通过划转、重组、兼并、收购等手段建立起来的企业集团已经发展成为国民经济的主导力量。
作为企业集团资本运作的平台，内部资本市场在缓解外部融资约束、强化内部资本配置方面发挥的作用已得到理论和实践的充分验证，但也应该看到，我国企业集团在内部资本市场运作方面仍存在许多急需解决的问题。
本文就我国企业集团内部资本市场的运作模式及存在的主要问题进行研究，希望能对我国企业集团的内部资本市场发展有一定的借鉴意义。
一、我国企业集团内部资本市场优劣势分析（一）我国企业集团内部资本市场的优势分析。
内部资本市场的存在可视为是对外部资本市场的替代，但同时内部资本市场与外部资本市场也存在着本质的区别，在内部资本市场上出资者（企业本部）是资产的所有者，拥有剩余索取权，而后者则没有。
这导致他们在企业信息传递、监督和激励、资源配置等方面产生不同的效果。
内部资本市场具有降低交易成本、进行有效监督、优化资本配置、放松外部融资约束等优势。
1、内部资本市场的融资优势。
缓解融资约束主要是指内部资本市场可以规避外部融资由于信息不对称等因素造成的高成本，可以通过资本整合缓解内部成员企业的投资对本部门现金流的依赖性，增强成员企业的融资承受能力，提高集团整体的财务协同效应，降低公司陷入财务困境的可能性。
公司总部可以利用权威等对企业中不完全相关的现金流进行整合，提高企业整体财务协同效应，降低企业财务风险。
多元化经营导致的未来现金流可减少公司内部现金流波动，从而提高多元化公司的债务通知承受能力。
企业内部信息的透明性，也减少了内部市场主体在外部证券市场上逆向选择的机会。
基于内部资本市场视角下的“全产业链”效应分析——以中粮集团为例
难对这个公 司的经理人员进行监控。而对于 ＩＭ来讲 ， Ｃ 高层经理出于 自利 目的， 能利用其信息优势 以及 内部审计 、 绩效考核等多种 内控工具更好地对那个资金使用部门的经理人员进行监控 ， 保证资源 的合理利用 。
（三 ） 内部资本 市场 中的有效运用 在新 兴市场经济国家 ， 外部资本市场的不完善使内部 资本市场显得 十分有吸引力 ， 使企业
一
、
更大的作用 。 在实际资本配置过程中， 除了外部资本市场发挥作用以外 ， 内部资本市场（ｎ ｒａＣ ｐｔ ａｋｔＩＭ） Ｉｔ ｎｌ ａ ｉｌ ｒｅ， ｅ ａＭ Ｃ 同样起着配置内 部资源的重要作用。 何为内部资本市场（Ｃ ？ Ｉ Ｍ） 这是一个近年来才引入我国的概念 ， 理论界对其研究 尚属起步 阶段 ， 实务界则更觉新
有动机通过多行业兼并 收购形成内部资本市场 ， 以取代外部资本市场 。 可以说 ， 兼并 收购是内部资本市场形成 的主要方式之一 。 因此
可以看到 ， 近年来我 国有很多企业走集团化 、 多元化 的道路 ， 或者朝着 “ 系族企业” 的方 向发展 ， 中科 系、 如 华晨 系、 德隆系、 鸿仪系 、 飞
集团内部资本市场对缓解融资约束的有效性
Finance金融视线 2012年12月111集团内部资本市场对缓解融资约束的有效性分析天津财经大学 鲁慧君摘 要：在我国特殊的经济背景下，融资约束是企业普遍存在的问题。
本文通过对内部资本市场在缓解融资约束问题上有效性与无效性的比较，发现内部资本市场在一定程度上可以缓解融资约束，但存在着功能的部分异化，并且其缓解效果受到集团产业战略、所有权安排、管理层代理问题等诸多因素的影响。
最后在分析影响因素的基础上，提出促进内部资本市场在缓解融资约束方面发挥积极作用的政策建议。
关键词：企业集团 内部资本市场 融资约束 有效性中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)12(c)-111-02目前，我国经济正处于转轨时期，企业的成长环境和金融体制的不完善，使得我国企业融资约束问题相比于西方国家显得尤为突出和急迫。
外部融资约束是阻止企业为渴望的投资项目获取外部资金的最大阻力(银莉等，2010)，促使企业进行融资手段创新，通过直接或间接迂回的链条最终达到融资的目的(李焰等，2007)。
组建企业集团形成内部资本市场成为目前众多企业解决融资约束的首选方案。
本文所指内部资本市场(Internal Capital Market ，ICM)，是指企业集团总部在子公司之间进行资本配置的机制，它规避了外部资本市场中的信息不对称和融资约束等弊端，部分补充、替代了外部资本市场。
同时，其又因缺少外部监督和双重代理等问题，不可避免的给企业融资带来负面影响。
基于企业集团的内部资本市场对缓解企业融资约束是否有效？如何充分发挥内部资本市场的积极作用并遏制其消极影响？本文将对此问题进行分析。
1 内部资本市场对缓解融资约束有效与无效的比较由于我国经济处于特殊的转轨时期，集团公司往往利用政策漏洞和特殊股权结构安排，通过设计迂回、曲折的融资途径，利用杠杆效应成倍地放大融资能力，实现实际控制人的扩张需求。
但这种过于注重资本运作、并购扩张的集团化经营模式是否一定能带来积极的经济后果？目前研究对此褒贬不一。
中粮研发案例分析报告
中粮研发案例分析报告中粮集团是中国最大的粮油食品综合企业之一，拥有丰富的资源和技术优势。
该集团以研发为核心力量，不断创新，不断推出高品质的产品，深受消费者的喜爱。
以下是中粮研发案例的分析报告。
中粮集团在研发上的成功案例之一是其推出的绿色优质食品。
中粮集团旗下有一个绿色绿色农产品基地，利用先进的技术和工艺，生产出无污染、无农药残留的高品质食品。
该基地的研发团队通过培育适应不同地区环境的新品种、选择天然有机肥料和生物防治方法，最大限度地减少了对环境和生态系统的损害，同时保证了产品的安全性和营养价值。
这些绿色农产品在市场上受到了广泛的欢迎和认可，成为中粮集团的明星产品之一。
中粮集团在研发上的另一个成功案例是其开发的新型食品加工技术。
中粮集团不仅重视产品的原材料，更注重产品的加工技术，通过研发探索新的加工方法和技术，提高产品的口感、保质期和营养价值。
例如，中粮集团研发团队利用细胞培养技术，成功研制出了一种具有天然色素的冰淇淋，不仅具有酸奶的味道和口感，还具有鲜艳的颜色，受到了年轻消费者的喜爱。
这种新型食品加工技术的成功应用，提升了中粮集团在市场上的竞争力，为其带来了丰厚的经济效益。
中粮集团在研发上的成功还得益于其强大的研发团队和创新的企业文化。
中粮集团投资巨大，吸引了一批国内外研发人才，形成了一支高素质的研发团队。
这支团队不仅拥有丰富的科研经验和专业知识，而且具有强烈的创新意识和团队合作精神。
中粮集团还注重打造创新的企业文化，倡导员工的自主创新和发展，鼓励团队内部的交流和合作。
这种企业文化激发了员工的潜能和创造力，提高了中粮集团的创新能力和市场竞争力。
综上所述，中粮集团在研发上的成功得益于其绿色优质食品、新型食品加工技术和强大的研发团队和创新文化。
中粮集团将继续加大研发投入，推动技术创新，不断提升产品质量和消费者满意度，为公司的可持续发展打下坚实基础。
案例：中粮集团从“管资产”到“管资本”
Focus中粮集团作为国有资本投资公司改革试点企业，是推动中央企业改革发展的重要试验田。
资本化的重要意义在于，它将从根本 上理顺长期困扰我们的政府.市场和企业的关系，化解体制转轨 中的诸多矛盾。
这就使国有资本具有"亲市场性",从而保障我国在保持较大份额国有经济的情况下，"使市场在资源配置中起决 定性作用"。
文=张帆案例：中粮集团从“管资产”到“管资本乃2014年，中粮集团被确定为国有资本投资公司首批试点企业。
随着国企改革“顶层设计”对外公布，在国务院国资委指导下，国有企业开足马力，开始了大刀阔斧的改革进程。
然而，中粮集团日子过得并不轻松，其中一个重要原因就是规模不断扩张带来的盈利难题。
在经历了大规模扩张、多元化拓展、高速度成长后，中粮集团的发展正到了一个新的重要关头，同时也面临着众多难题。
如“改革难”：各部门、各层级、各环节长期以来已形成固有模式和各自利 益，动谁的“奶酪”都不会情愿，容易出现原则上讲都同意，一涉及具体问题就畏难、为难的情况。
如“整合难”：十年的外延式增长，平均每年300亿元的资产增量，有些产业和项目长期实践证明已不 能生存，也不符合中粮发展战略，靠长期输血无法彻底解决问题，而要果断退出、止血养生，则要考验各级管理层和员工的大局意识、担当精神、纪律观念和坚强执行力。
如何在瓶颈期寻求突破.在过渡期实现转型，在改革期消化阵痛，这成为摆在赵双连等中粮集团管理层面前的一道道难题。
“大而全”的发展方式曾是中粮集团的标签。
近年来，在经济新常态和行业周期性低谷的背景下，这个中国最大的粮油食品企业一度面临着高速扩张带来的“主业不稳、专业不精”等隐患「现有管理机制和方法难以适应于所有业务，团队责任意识和进取精神有所下降，市场 化投资管理模式尚不成熟。
“中粮要由大变强，由外延式增长转变为内涵式发展，必须改革，势在必 行，刻不容缓。
”面对错综复杂的局面，中粮集团党组书记、董事长赵双连一针见血地表示。
企业集团财务管理考试案例分析课后案例
中国粮油集团及其发展战略1.中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。
1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。
中粮集团于2007年4月10日更名为中粮集团有限公司。
1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。
集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。
通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国际”(香港上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。
其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。
2.集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化有限度；集团今后不过度多元化，第一要务是发展好主营业务。
相关多元化：是指集团的业务虽然有分类和多元，但行业之间一定要具备相关性、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成专业化的业务单元。
“相关系”是谋求这类集团竞争优势的根本，“相关性”意味着资源共享性以及由此而产生的协同效应与经营管理优势，主要表现为：（1）优势转换。
将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势。
（2）降低成本。
将不同经营业务的活动合并在一起，从而降低成本。
（3）共享品牌。
新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。
3.作为中国最大的粮油食品集团，中粮近年开始打造"全产业链粮油食品企业"，致力于从源头到终端对产品进行有效控制，以保证为消费者提供安全、优质、健康、丰富的食品。
案例透视中粮集团资本运作的面纱
案例透视中粮集团资本运作的面纱论坛君本文深入分析中粮并购行动对未来中粮集团整体上市带来的机会、上市之前面临的风险以及上市之后又会为投资者带来哪些机遇。
一、绪论据路透社4月21日消息称，中国最大的国营粮谷进出口公司中粮集团称，股票挂牌上市有助实现公司成为全球市场要角的雄心。
近年来，中粮集团在资本市场上的扩张步伐逐渐加快：中粮集团及下属企业主营业务涵盖了有农产品、食品、地产酒店、银行等领域。
中粮地产董事长宁高宁一贯奉行着通用电气公司前CEO韦尔奇成长法则“要么第一，要么第二，要么你就把它整好，要么就卖掉，要么就关门”的设计理念。
本文将深入分析此次并购行动对未来中粮集团整体上市带来的机会，上市之前面临的风险以及上市之后又会为投资者带来哪些机遇。
二、中粮集团基本情况概述1.中粮集团基本情况为梳理中粮集团资本运作路径，本文首先将概述中粮集团的基本情况。
中粮集团有限公司（COFCO）是全球领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，集农产品贸易、物流、加工和粮油食品生产销售为一体，为接近全球四分之一的人口提供粮油食品。
立足全球视野满足市场需求，中粮将企业发展与整个世界的粮食、食品的供应和需求形势连在一起，通过国际化战略布局，创造全新商业模式，打造从田间到餐桌的全产业链，真正成为一家布局全球、经营主粮产品的国际化粮油企业。
依托遍及全球的网络和国内仓储物流节点的布局，中粮使粮食得以更高效的生产和流通。
目前，中粮资产超过570亿美元，仓储能力1500万吨，年加工能力8400万吨，年港口中转能力4400万吨。
资产和机构覆盖60多个国家和地区，业务涉及140多个国家。
同时还拥有包括种植、采购、仓储、物流和港口在内的全球生产采购平台和贸易网络，并在全球最大的粮食产地南美、黑海等国家及地区和拥有全球最大粮食需求增量的亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊。
目前，中粮在中国拥有177家工厂，农产品综合加工能力超过5500万吨，230万家终端售点遍布中国952个大中城市、十几万个县乡村。
企业集团内部资本市场与融资约束关系的研究
企业集团内部资本市场与融资约束关系的研究摘要当一个集团旗下有多个经营单位的时候，并且这些经营单位有不同的投资机会的时候，集团总部会考虑整体利益的最大化进而决定内部资金的重新配置，也就形成了一个内部资本市场。
了解并且掌握企业集团投资融资运作的过程，对企业集团实现有效内部资本配置有着十分重大的意义。
在我国特殊的制度背景下，我国企业集团内部资本市场对旗下的成员企业具有放松融资的功能。
总部集团可以通过外部市场筹资到比多个单位企业加总后更多的资源，并利用外部筹资的资源对内部进行有效配置。
随着成员企业数目的增加。
企业集团内部资本市场与融资约束的关系研究也越来越深入到实际，文章旨在对其研究能够起到借鉴与参考的作用。
关键词企业集团；内部资本市场；资本配置；融资约束一、企业内部资本市场的形成随着经济的发展与资本的扩张，规模经济应运而生。
在市场机制的影响下企业也形成了内部的集团组织，这种企业集团覆盖大于单个企业但是远不及市场的范畴。
Khanna和Palepu（1997）指出，较之于单个企业这种存在规模效应的企业集团将创造更大的价值。
内部资本市场就是源于企业集团之中，一个集团企业是由一批多元化和多部门的各个独立经营单位组成。
集团运作以追求最大利益为目的的，因此面对不同的投资机会，集团总部需要对所拥有的资金进行统一配置以求资金效应的最大化。
这会引起集团内部的各单个企业为争取总部的资金而展开激烈的争夺，进而形成了类似于外部市场的竞争机制。
而这个市场被称之为内部资本市场。
集团总部通过内部资本市场对资金融通与资金配置。
使得内部市场较之于外部资本市场在解决企业资金融通问题、减轻融资约束问题、资本成本低配置方面更加优化。
集团总部可以利用其可避免集团内部信息不对称的优势更好地监管企业投资方案与企业战略规划。
中国把企业集团内部资本市场看作是一种新的制度安排，当外部资本市场表现得缺乏效率的时候，内部资本市场就会发挥其作用，在资金的筹集能力和资本分配的有效性方面。
国有企业混合所有制改革模式和公司治理——以中粮集团为例
国有企业混合所有制改革模式和公司治理——以中粮集团为例国有企业混合所有制改革模式和公司治理——以中粮集团为例近年来，我国的国有企业混合所有制改革模式和公司治理成为了经济改革的热点话题。
国有企业混合所有制改革指的是在国有资本的基础上引入非国有资本，通过多种所有制形式，激发企业活力和竞争力。
而公司治理是指国有企业内部的权力结构、组织结构和运行机制，通过完善的治理结构和制度，促进企业健康发展。
作为一家具有国际影响力的大型国有企业，中粮集团在混合所有制改革和公司治理方面具有重要的实践意义。
中粮集团成立于1993年，其改革实践一方面为其他国有企业提供了成功的经验和借鉴，另一方面也将国有企业改革推向了一个新的高度。
首先，中粮集团在混合所有制改革方面有着独特的经验。
中粮集团于2009年率先引入了国际重点股东——以售卖全球最大白酒公司诺和诺德为主的国际顶级投资者。
这一举措不仅为中粮集团的资金和技术支持提供了保障，还通过借鉴国外先进的经营理念和管理经验，推动了中粮集团的转型升级。
此外，中粮集团还积极推动股份制改革，引入民营企业和其他非国有资本，实现了混合所有制的经营模式，有效激发了内外部股东的积极性和创造力。
其次，中粮集团在公司治理方面也取得了显著的成效。
一方面，中粮集团推行了独立董事制度，确保了公司决策的公正性和透明度。
通过引入具有高度独立性和专业素养的董事，中粮集团有效避免了个别高管的权力过度集中和不当行为。
另一方面，中粮集团建立了一套完善的内部监管机制和风险管理体系，通过定期进行审计、风险评估和内部控制，确保了企业运行的稳健性和可持续性发展。
此外，中粮集团还积极推动企业文化建设和员工激励机制的改进。
中粮集团通过营造公平、开明的企业文化，提高员工满意度和凝聚力。
同时，中粮集团建立了科学合理的薪酬体系和激励机制，激发员工的创新和创造力，推动企业不断发展壮大。
总体来说，中粮集团在国有企业混合所有制改革模式和公司治理方面取得了显著的成效。
案例：中粮集团从“管资产”到“管资本”
Focus聚焦2014年，中粮集团被确定为国有资本投资公司首批试点企业。
随着国企改革“顶层设计”对外公布，在国务院国资委指导下，国有企业开足马力，开始了大刀阔斧的改革进程。
然而，中粮集团日子过得并不轻松，其中一个重要原因就是规模不断扩张带来的盈利难题。
在经历了大规模扩张、多元化拓展、高速度成长后，中粮集团的发展正到了一个新的重要关头，同时也面临着众多难题。
如“改革难”：各部门、各层级、各环节长期以来已形成固有模式和各自利益，动谁的“奶酪”都不会情愿，容易出现原则上讲都同意，一涉及具体问题就畏难、为难的情况。
如“整合难”：十年的外延式增长，平均每年300亿元的资产增量，有些产业和项目长期实践证明已不能生存，也不符合中粮发展战略，靠长期输血无法彻底解决问题，而要果断退出、止血养生，则要考验各级管理层和员工的大局意识、担当精神、纪律观念和坚强执行力。
如何在瓶颈期寻求突破，在过渡期实现转型，在改革期消化阵痛，这成为摆在赵双连等中粮集团管理层面前的一道道难题。
“大而全”的发展方式曾是中粮集团的标签。
近年来，在经济新常态和行业周期性低谷的背景下，这个中国最大的粮油食品企业一度面临着高速扩张带来的“主业不稳、专业不精”等隐患。
现有管理机制和方法难以适应于所有业务，团队责任意识和进取精神有所下降，市场化投资管理模式尚不成熟。
“中粮要由大变强，由外延式增长转变为内涵式发展，必须改革，势在必行，刻不容缓。
”面对错综复杂的局面，中粮集团党组书记、董事长赵双连一针见血地表示。
7文=张 帆案例：中粮集团从“管资产”到“管资本”中粮集团作为国有资本投资公司改革试点企业，是推动中央企业改革发展的重要试验田。
资本化的重要意义在于，它将从根本上理顺长期困扰我们的政府、市场和企业的关系，化解体制转轨中的诸多矛盾。
这就使国有资本具有“亲市场性”，从而保障我国在保持较大份额国有经济的情况下，“使市场在资源配置中起决定性作用”。
顶层设计，方案落地2016年7月18日，中粮集团按照中央国企改革“顶层设计”要求，全面启动国有资本投资公司改革，通过分离资本运作与资产经营，探索构建定位清晰且职责明确的“集团总部资本层—专业化公司资产层—生产单位执行层”三级架构，努力实现政企分开、投资和经营分开、所有权和经营权分开。
基于内部资本市场视角：中粮集团财务公司资金集中管理研究
基于内部资本市场视角：中粮集团财务公司资金集中管理研究随着经济全球化和市场经济的发展和完善,集团企业这一公司组织形式被越来越广泛的应用,在我国已初步形成一批规模大、实力强的大型或特大型集团企业。
而在集团经营过程中,由于资金管理效率低下而导致集团资金链断裂的现象屡见不鲜。
内部资本市场理论作为研究企业内部资金配置最重要的理论之一,它充分肯定了企业内部资本市场在解决信息不对称、减少交易成本、增加监督激励、有效配置资源等方面相对于外部资本市场的优势及作用,为我们研究企业集团提供了一个新视角。
而资金集中管理乃我国企业集团资金管理主要模式,其有利于公司内部资本市场的形成与发展,同样,内部资本市场的形成与发展又有助企业集团降低交易成本、取得融资、资源配置、产业转换和市场实力等方面的竞争优势的发挥。
当前,集团企业越来越多地实行资金集中管理来提高资金的使用效率,而财务公司的成立对集团企业实行资金集中管理起到了重要的作用。
本论文通过理论与案例相结合的方法,首先对研究目的、研究背景进行了介绍;其次对内部资本市场与集团资金集中管理的相互作用进行了介绍,并重点比较分析了现阶段的五种资金集中管理模式,详细描述了集团企业以财务公司为平台资金集中管理的运作流程;然后,以中粮集团财务公司为例,对其资金集中管理模式及管理流程进行研究,并通过财务分析总结现阶段中粮集团财务公司资金集中管理存在不足;最后,对增强集团企业以财务公司为平台资金集中管理的效果提出建议,以期在一定程度上为国内集团企业内部资金管理提供理论和方法的指引。
论文范例 以中粮集团有限公司为例
毕业论文论文（设计）题目：浅析我国农产品出口贸易现状问题及对策（以中粮集团有限公司为例）系别：专业：班级：学生姓名（学号）：指导教师姓名：论文完成日期：摘要随着社会市场经济的不断发展，近年来我国农产品出口贸易规模不断扩大，我国作为世界上的农业大国，加入世界贸易组织后，农业生产水平及市场化程度更是不断提高，但在国际市场竞争日益激烈，我国现农产品贸易占对外贸易的比重越来越小，逆差呈逐年增长的趋势，对我国的经济发展产生了一定的影响，如今面临更大的挑战。
目前还存在很多问题，其主要因素是：贸易壁垒对我国农产品出口的影响，国际市场竞争力，金融危机等。
本文主要对我国农产品出口贸易市场竞争分析，通过数据来分析我国农产品国际竞争力的出口贸易发展现状，故选择中粮集团作为例对我国农产品在国际竞争中出口贸易存在的问题进行了实证分析，并针对问题提出了相应的积极应对策略，从而提高我国农产品在国际市场上的出口率，来促进我国农产品的出口。
关键词: 农产品；市场竞争；现状；问题；对策目录一、中粮集团有限公司简介 (4)二、中粮集团有限公司农产品发展现状 (5)（一）、我国农产品进出口总体情况 (5)（二）、从国际环境来看我国农产品发展现状 (6)（三）、农产品进出口结构分析 (6)三、中粮集团有限公司存在的影响因素 (7)（一）、金融危机对我国农产品出口的后续影响 (7)（二）、各国的贸易保护的限制对我国农产品出口的影响 (7)1、技术性贸易壁垒的影响 (7)2、绿色贸易壁垒的影响 (8)（三）、国际竞争力的不足 (8)（四）、钓鱼岛事件对我国出口农产品的影响 (8)（五）、气候因素对我国农业产品的影响 (9)四、中粮集团农产品出口的对策 (8)（一）、全面提高我国农产品的出口质量 (8)（二）、稳定汇率，保证出口商的利益 (9)（三）、调整农产品贸易战略，实施多元化、品牌化 (9)（四）、加强农业减灾工作 (9)（五）、政府加大对农产品出口贸易的鼓励支持 (9)五、总结 (10)六、参考文献 (10)七、致谢 (10)前言：随着社会市场经济的不断发展，农产品贸易的稳定对我国来说具有特别重要意义。
《管理学基础》案例：中粮集团的战略转型之路
《管理学基础》案例：中粮集团的战略转型之路中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。
自2005年以来，中粮集团成功地进行了大规模的战略转型。
以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从一家传统的贸易企业向产业化经营的企业转型、从政策性业务向市场化经营转型、从机会性业务向打造企业核心竞争力转型。
一、传统战略以贸易为主导的战略：1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权生存和发展。
1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。
1996年，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。
2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新任董事长。
此时的中粮，传统外贸依然是其主导业务。
二、全产业链战略中粮集团进入新世纪后，面临的外部环境发生了巨大的改变，这就要求中粮集团“谋定而后动”，需要在使命愿景、发展战略、业务战略等方面进行根本性的改变，实现由单纯的贸易型企业向全产业链模式的转变，以规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化。
1.中粮集团的使命愿景中粮集团的产品主要是粮食贸易、农产品加工、食品制造、生物质能源生产、地产等。
由此，中粮作为央企，必须致力于为社会提供丰富的食品及解决消费者和政府都担心的食品安全问题。
这就意味着中粮打造一个强大的粮油食品产业体系，从大宗的粮油贸易到食品加工、销售，中粮必须打通产业链的各个环节，为消费者提供丰富的食品之源。
2.发展战略中粮集团总体战略：成为以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业，主业集中在粮食贸易、加工，食品加工、销售，土畜产，地产，酒店及金融服务业；通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位，满足客户对粮食、食品日益高品质的需求；建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系，建立品牌食品的研发、生产、物流、分销体系，由此建立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。