工作分析与招聘-4H78页PPT
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员工与招聘(第六讲)工作分析资料PPT课件
招聘又分两个分支： ①应急的职位 ②核心的职位
，甚至9个月，哪怕是一年，以后这 个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要注意，建议财务 部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行 业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以 不要招那些临时的人。
核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部 招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打 广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但 这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不 可少的流程。
为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的 时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不 要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司 内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还 等什么呢？这样流失率就提高了。
根据这一结论，公司让小李先调整工作时间的分配，采用小王的 工作时间分配形式。调整后，经过一周的磨合，到第二周，发现 小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。电 话开拓新客户的数量为每天36个，成功数上升到22个，客户走访 量仍是5家，成功率上升到4家。两个月后，小李的业绩已经达到 小王的90%。
除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这 个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年 ，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就 省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所 以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？
6
核心的职位
责是：处理客户投诉，协调客户与企业间关系，为其他部门提供客户资料； ③ 工作是谁来做； ④ 工作地点； ⑤ 工作时间； ⑥ 工作程序：需要的工具、设备和材料等； ⑦ 服务对象：如某销售部经理的直接主管是 大区销售总经理，其下级是一名副经理和若干 销售员，该销售部经理与大客户有直接联系。
，甚至9个月，哪怕是一年，以后这 个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要注意，建议财务 部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行 业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以 不要招那些临时的人。
核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部 招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打 广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但 这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不 可少的流程。
为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的 时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不 要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司 内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还 等什么呢？这样流失率就提高了。
根据这一结论，公司让小李先调整工作时间的分配，采用小王的 工作时间分配形式。调整后，经过一周的磨合，到第二周，发现 小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。电 话开拓新客户的数量为每天36个，成功数上升到22个，客户走访 量仍是5家，成功率上升到4家。两个月后，小李的业绩已经达到 小王的90%。
除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这 个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年 ，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就 省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所 以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？
6
核心的职位
责是：处理客户投诉，协调客户与企业间关系，为其他部门提供客户资料； ③ 工作是谁来做； ④ 工作地点； ⑤ 工作时间； ⑥ 工作程序：需要的工具、设备和材料等； ⑦ 服务对象：如某销售部经理的直接主管是 大区销售总经理，其下级是一名副经理和若干 销售员，该销售部经理与大客户有直接联系。
第九章 工作分析员工招聘
1、人力资源规划能加强组织对环境变化的 适应能力，为组织的发展提供人力保证。 2、人力资源规划有助于实现组织内部人力 资源的合理分配，优化组织内部人员结构， 从而最大限度地实现人尽其才。 3、人力资源规划对满足组织成员的需求和 调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。
人力资源规划与企业人员配置
（1） 岗位所需的专业知识和技能（营销知识、策 划、电脑等） （2） 岗位所需的个人社会常识和相关能力 （地理知识、休闲常识、随机应变、沟通能力等） （3）岗位所需的个人素养（尊重人、普通话、整 洁等） （4）岗位所需的个人性格（开朗活泼、心胸开阔、 稳健、耐心等）
内容（以市场部人员为例）
工作分析在员工招聘中的作用（3方面） 招聘信息的确定 可根据工作分析的结果来确定 需要明确的信息内容（6方面） 招聘信息的发布 候选人资料的筛选 注意问题
候选人的选拔
岗位胜任特征分析
关键胜任能力的内容：
技术 认知 工作风格 人际技能 发现胜任特征 界定胜任特征 评估胜任特征水平
能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定 是最匹配的，最匹配的才是最优选择。即职得 其才，才得其职，才职匹配，效果最优。
能岗匹配的内容
人有能级的区别 狭义地说，能级是指一个人能力的大小。但 就广义而言，能级包含了一个人的知识、能力、 经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。 当我们研究能岗匹配原理时，首先要承认人有能 力的区别，不同的能级应承担不同的责任，不同 的能级应相应表达出与他们在责任、权利、荣誉 等方面的不同。
(2)全国性因素。
其中具体包括： ①全国劳动人口的增长趋势； ②全国对各类人员的需求程度； ③各类学校的毕业生规模与结构； ④教育制度变革而产生的影响，如延 长学制、改革教学内容等对职工供给的影 响； ⑤国家就业法规、政策的影响。
工作分析和招聘PPT课件
ห้องสมุดไป่ตู้
2021
6
岗位评估--
岗位评估将一套逻辑的和以经验为依据的体系
来考察岗位的相对重要性
2021
7
岗位评估方法
•逻辑严密, 结构清晰 •对于不同的公司有借鉴意义
2021
8
岗位评估模型
` 岗 位 是 一 种 投 资 - 它 产 生 的 价 值 越 大 ,它 对 公 司 的 贡 献 就 越 大
知 识 技 能
2021
12
基` 本的
人际沟通技巧
有效的沟通
重要的 关键的
通过逻辑和成熟 讨论产生影响
深入理解他人 成功影响他人
2021
13
解决问题
2021
14
管理的纬度
2021
15
行动的自由度
`
行动的自由度
涉及到
取决于
等级
A
直接的监督
B
操作层面的最终结果 密切的监督
C
过程和结果的监督
D
管理层面的最终结果 督导性的回顾
Ⅲ．不同类
`人 际 沟 通 技 巧
A．基 础 的 B． 初 级 职 业 的 C． 职 业 化 的 D．高 级 职 业 化 的 E．专 业 的 F．熟 练 的 G．精 通 的
1
2
3
1
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38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 A 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 B 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 C 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 D 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 E 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 F 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 220 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 G 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
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岗位评估--
岗位评估将一套逻辑的和以经验为依据的体系
来考察岗位的相对重要性
2021
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岗位评估方法
•逻辑严密, 结构清晰 •对于不同的公司有借鉴意义
2021
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岗位评估模型
` 岗 位 是 一 种 投 资 - 它 产 生 的 价 值 越 大 ,它 对 公 司 的 贡 献 就 越 大
知 识 技 能
2021
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基` 本的
人际沟通技巧
有效的沟通
重要的 关键的
通过逻辑和成熟 讨论产生影响
深入理解他人 成功影响他人
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解决问题
2021
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管理的纬度
2021
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行动的自由度
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行动的自由度
涉及到
取决于
等级
A
直接的监督
B
操作层面的最终结果 密切的监督
C
过程和结果的监督
D
管理层面的最终结果 督导性的回顾
Ⅲ．不同类
`人 际 沟 通 技 巧
A．基 础 的 B． 初 级 职 业 的 C． 职 业 化 的 D．高 级 职 业 化 的 E．专 业 的 F．熟 练 的 G．精 通 的
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工作分析人力资源规划与招募.pptx
搜尋與獲得合格工作應徵者，使組織能 由其中甄選出工作所需最佳人選的程序。
招募計劃設計： 1.設定招募目標。 2.招募方法與來源。 留住員工以降低招募需求。 謹慎處理裁員，研討外部安置的議題。
2.招募方法與來源
內部來源： 工作告示。 才能資歷（talent inventory）或技能檔案
佔企業臨時性員工中80%）。
非典型勞動
部分工時人員 傳統臨時性人力仲介（契約工，臨時工） 人力派遣 外包 出向（企業集團內人才移動）
四、相關法律規定
人力資源管理 人員招募 人員任用
人員管理
訓練發展 薪資福利
勞資關係
法令規定
殘障福利法，就業服務法
勞動契約法（尚未完成立法），勞工保險條例（修 正中） 勞動基準法，勞工安全衛生法，勞工請假規則，勞 動檢查法 職業訓練法，勞工教育實施辦法
工作說明書
包含下列資訊：
工作目的。 工作持有人所應完成的主要職務或活動。 工作環境。 勝任工作所需的能力（如技能、知識、
能力或其他屬性）。
（三）工作說明書 （job description）
工作職銜。 部門或事業部。 工作分析日期。 工作摘要（工作責任的簡述）。 監督關係。 工作執行（能力或職位要求）。 工作環境（實體物理環境及社會環境）。
日，各項擔任過的工作。 5.公司管理資料﹔福利計劃，退休資訊，上司。 6.個人能力：心理及其他測驗成績，健康資料。 7.個人的特殊參考：地理位置，工作類型。
2.招募方法與來源
外部來源： 毛遂自薦（walk-ins）。 員工介紹（employee referrals）。 職業介紹所or獵主管公司（headhunter）。 學校就業輔導處與商業工會：工作博覽會。 外籍人士。 收購與合併（acquisitions and mergers）。 臨時性員工、重新僱用與召回（recalling；約
招募計劃設計： 1.設定招募目標。 2.招募方法與來源。 留住員工以降低招募需求。 謹慎處理裁員，研討外部安置的議題。
2.招募方法與來源
內部來源： 工作告示。 才能資歷（talent inventory）或技能檔案
佔企業臨時性員工中80%）。
非典型勞動
部分工時人員 傳統臨時性人力仲介（契約工，臨時工） 人力派遣 外包 出向（企業集團內人才移動）
四、相關法律規定
人力資源管理 人員招募 人員任用
人員管理
訓練發展 薪資福利
勞資關係
法令規定
殘障福利法，就業服務法
勞動契約法（尚未完成立法），勞工保險條例（修 正中） 勞動基準法，勞工安全衛生法，勞工請假規則，勞 動檢查法 職業訓練法，勞工教育實施辦法
工作說明書
包含下列資訊：
工作目的。 工作持有人所應完成的主要職務或活動。 工作環境。 勝任工作所需的能力（如技能、知識、
能力或其他屬性）。
（三）工作說明書 （job description）
工作職銜。 部門或事業部。 工作分析日期。 工作摘要（工作責任的簡述）。 監督關係。 工作執行（能力或職位要求）。 工作環境（實體物理環境及社會環境）。
日，各項擔任過的工作。 5.公司管理資料﹔福利計劃，退休資訊，上司。 6.個人能力：心理及其他測驗成績，健康資料。 7.個人的特殊參考：地理位置，工作類型。
2.招募方法與來源
外部來源： 毛遂自薦（walk-ins）。 員工介紹（employee referrals）。 職業介紹所or獵主管公司（headhunter）。 學校就業輔導處與商業工會：工作博覽會。 外籍人士。 收購與合併（acquisitions and mergers）。 臨時性員工、重新僱用與召回（recalling；約
招聘工作总结详解 PPT
2. 门 店：门店海报是招聘效果最快，最直接的招聘渠道，其次费用最低， 招聘效果最好；
3. 网 络：优势是及时性、针对性、后台简历资源充足，覆盖面广，现我 公司现采用的招聘网站有智联招聘、新疆人才网、赶集三家网站；
① 智联招聘侧重于管理层岗位； ② 新疆人才网是以职能部门部门为主； ③ 赶集：今年4月份开通赶集网站，其招聘渠道占比为18%，效果并不好； 4、人才市场:根据今年招聘渠道占比分析，明年不再实行包年制招聘，其费 用较高，，建议参加大型招聘会，人才比较集中，招聘效果较好。
人员更换率居高不下，这一直是我公司存在的严重问题。其主要原因 是，门店员工待遇较低、销售任务完成不了，造成员工频繁更替。但从长 远看，队伍不稳定造成的最终结果就是销售提不上去。反而留下的人工作 压力大，销售能力得不到提升。各部门因为新员工产生的一系列工作在不 断的重复，人力、物力、财力也在不断的浪费。降低人员流失率，保障员 工队伍的稳定，是2019年我们全公司应该努力的目标。
136
营销体系入职人数
营销体系 店长 储备店长 慢病专员 营业员 收银员 草药员 美导
入职人数 9 3 7
639 241 84 26
营销体系 中医 技师 西医师 驻店药师 挂证药师 护士 保安 合计
入职人数 26 9 1 3 3 2 8
1061
二、招聘渠道分析
招聘渠道分析
1. 校 园：针对性较强，同时也可以提高企业知名度，因此加强与各大院校 合作；（目前公司只有昌吉卫校一家合作院校）
入职人数 1 1 5 2 1 2 1 1 1 1 1 3 4
行政体系入职人数
行政体系 质量专员 后勤专员 采购专员 信息员 维修工 库管 赠品管理员 制单员 收货员
入职人数 5 1 5 3 1 3 1 2 1
3. 网 络：优势是及时性、针对性、后台简历资源充足，覆盖面广，现我 公司现采用的招聘网站有智联招聘、新疆人才网、赶集三家网站；
① 智联招聘侧重于管理层岗位； ② 新疆人才网是以职能部门部门为主； ③ 赶集：今年4月份开通赶集网站，其招聘渠道占比为18%，效果并不好； 4、人才市场:根据今年招聘渠道占比分析，明年不再实行包年制招聘，其费 用较高，，建议参加大型招聘会，人才比较集中，招聘效果较好。
人员更换率居高不下，这一直是我公司存在的严重问题。其主要原因 是，门店员工待遇较低、销售任务完成不了，造成员工频繁更替。但从长 远看，队伍不稳定造成的最终结果就是销售提不上去。反而留下的人工作 压力大，销售能力得不到提升。各部门因为新员工产生的一系列工作在不 断的重复，人力、物力、财力也在不断的浪费。降低人员流失率，保障员 工队伍的稳定，是2019年我们全公司应该努力的目标。
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营销体系入职人数
营销体系 店长 储备店长 慢病专员 营业员 收银员 草药员 美导
入职人数 9 3 7
639 241 84 26
营销体系 中医 技师 西医师 驻店药师 挂证药师 护士 保安 合计
入职人数 26 9 1 3 3 2 8
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二、招聘渠道分析
招聘渠道分析
1. 校 园：针对性较强，同时也可以提高企业知名度，因此加强与各大院校 合作；（目前公司只有昌吉卫校一家合作院校）
入职人数 1 1 5 2 1 2 1 1 1 1 1 3 4
行政体系入职人数
行政体系 质量专员 后勤专员 采购专员 信息员 维修工 库管 赠品管理员 制单员 收货员
入职人数 5 1 5 3 1 3 1 2 1
漂亮PPT-招聘分析报告ppt
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2018
工作总结PPT模板
招聘分析报告ppt
框架完整的工作总结汇报、竞聘、工作计划、述职报告PPT模板，简单修改即用！
前言/PREFACE
此处可根据工作总结的性质不同放相应的前言内容。 转眼间我在XXX的工作岗位上已经工作了近X 个月。首先感谢各级领导给我这个发展 锻炼的平台，令我在工作中不断的学习，不断的进步，并能较好的完成各项工作任务 。翻看这X个月的走过的工作道路，回忆这忙碌充实而又紧张、愉快的时光，通过不 断的学习，以及领导和同事的帮助，个人的工作技能也有了明显的提高与发挥。虽然 工作中还存在着很多不足之处，但应该说付出了不少，也收获了很多。现就上阶段的 工作情况总结如下:转眼间我在XXX的工作岗位上已经工作了近X个月。首先感谢各级 领导给我这个发展锻炼的平台，令我在工作中不断的学习，不断的进步，并能较好的 完成各项工作任务。翻看这X个月的走过的工作道路，回忆这忙碌充实而又紧张、愉 快的时光，通过不断的学习，以及领导和同事的帮助，个人的工作技能也有了明显的 提高与发挥。虽然工作中还存在着很多不足之处，但应该说付出了不少，也收 获了很多。现就上阶段的工作情况总结如下:
工作分析与职位评价ppt课件完整版
第1章 工作分析概述
【重点问题】
• 工作分析的概念 • 工作分析的系统模型 • 工作分析的战略地位和作用 • 工作分析的历史沿革 • 工作分析的发展趋势
1.1 工作分析的概念
工作的含义
工作（job）有狭义和广义之分。狭义的工作 是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即 任务（task）。广义的工作是指个体在组织中所扮 演的角色的总和，通常是由一系列专门任务所组成 。本书中的工作主要指广义的工作。
微动作 要素 任务 职责 职位 工作 职业
责任 工作族
职权
图1—2 工作分析的基本术语及其相互关系
1.2 工作分析的作用与意义
工作分析在战略与组织管理中的作用
——实现战略传导 ——明确工作边界 ——提高流程效率 ——实现权责对等 ——检查工作效果
工作目的
实现战略传导
工作任务
工
作
工作职责
分
析
工作权限
访谈法是能够适应于各层各类工作的工作分析方 法，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最 好的方法。
访谈法，能深入广泛了解工作信息，及时解释问 题，避免重要信息缺失，工作分析效率较高。但易导 致所收集的信息扭曲，会对任职者的正常工作甚至组 织的日常运转造成一定干扰。
问卷调查法
问卷调查法，是采用调查问卷方式通过任职者或 其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息， 从而实现工作分析目的的一种方法。
问卷调查法可以用于对组织内各层各类工作进行 工作分析，具有较为普遍的适用性。
问卷调查法收集的信息完整、系统、操作简单、 经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此， 几乎所有的结构化工作分析方法在信息收集阶段都采 用问卷调查形式。
工作日志法
【重点问题】
• 工作分析的概念 • 工作分析的系统模型 • 工作分析的战略地位和作用 • 工作分析的历史沿革 • 工作分析的发展趋势
1.1 工作分析的概念
工作的含义
工作（job）有狭义和广义之分。狭义的工作 是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即 任务（task）。广义的工作是指个体在组织中所扮 演的角色的总和，通常是由一系列专门任务所组成 。本书中的工作主要指广义的工作。
微动作 要素 任务 职责 职位 工作 职业
责任 工作族
职权
图1—2 工作分析的基本术语及其相互关系
1.2 工作分析的作用与意义
工作分析在战略与组织管理中的作用
——实现战略传导 ——明确工作边界 ——提高流程效率 ——实现权责对等 ——检查工作效果
工作目的
实现战略传导
工作任务
工
作
工作职责
分
析
工作权限
访谈法是能够适应于各层各类工作的工作分析方 法，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最 好的方法。
访谈法，能深入广泛了解工作信息，及时解释问 题，避免重要信息缺失，工作分析效率较高。但易导 致所收集的信息扭曲，会对任职者的正常工作甚至组 织的日常运转造成一定干扰。
问卷调查法
问卷调查法，是采用调查问卷方式通过任职者或 其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息， 从而实现工作分析目的的一种方法。
问卷调查法可以用于对组织内各层各类工作进行 工作分析，具有较为普遍的适用性。
问卷调查法收集的信息完整、系统、操作简单、 经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此， 几乎所有的结构化工作分析方法在信息收集阶段都采 用问卷调查形式。
工作日志法
招聘工作总结ppt课件
ST分析：管理好公司员工心态，做好企业文化建设，腾笼换鸟，招聘高 层次人才；熟悉当地人才市场供求、人员素质与岗位要求匹配程度，提 前做好相应准备。
WT分析：完善相关规范制度，稳定现有人员，吸引优秀人才。
第五部分
Work plan
总体思路 具体思路
下一步工作计划
完成方法 保障措施
工作计划 2017年，招聘工作的关键词是：保障、优化、提升、效率、规范。
01
人员需求临时性
关键岗位没有人才储备，缺人后新人定岗，陷入 “不满意、留不住、反复招”的恶性循环。
02
面试手段单一
目前大部分职位面试都采取非结构化面试。面试评 价没有记录。
03
个别岗位招聘滞后
个别市场稀缺职位招聘难度大，招聘进度滞后；
自身能力有待提升
加强系统化、结构化意识。完善招聘 流程，把每一个环节做“细”做 “精”，充分发挥自身优势，提高业 务水平；
2017
招聘工作总结
汇报人： 时间：2017年xx月 xx日
1
第一部分
Work review
招聘工作概述 关键岗位招聘情况 各项工作完成情况
前阶段工作回顾
招聘渠道分析 招聘渠道分析
招聘工作概述
计划招聘人数 取消招聘人数 未招聘人数 实际到岗人数
291人
36人
10人
245人
招聘达成率 84.19%
新员工留存情况
新员工留存率只有54%，人员招聘到位后， 如何培养、稳定核心人员是2017年的重点工 作。
关键岗位招聘情况
序号
部门
1
完成情况一
2
3
4
5
6
7
8
9
10
WT分析：完善相关规范制度，稳定现有人员，吸引优秀人才。
第五部分
Work plan
总体思路 具体思路
下一步工作计划
完成方法 保障措施
工作计划 2017年，招聘工作的关键词是：保障、优化、提升、效率、规范。
01
人员需求临时性
关键岗位没有人才储备，缺人后新人定岗，陷入 “不满意、留不住、反复招”的恶性循环。
02
面试手段单一
目前大部分职位面试都采取非结构化面试。面试评 价没有记录。
03
个别岗位招聘滞后
个别市场稀缺职位招聘难度大，招聘进度滞后；
自身能力有待提升
加强系统化、结构化意识。完善招聘 流程，把每一个环节做“细”做 “精”，充分发挥自身优势，提高业 务水平；
2017
招聘工作总结
汇报人： 时间：2017年xx月 xx日
1
第一部分
Work review
招聘工作概述 关键岗位招聘情况 各项工作完成情况
前阶段工作回顾
招聘渠道分析 招聘渠道分析
招聘工作概述
计划招聘人数 取消招聘人数 未招聘人数 实际到岗人数
291人
36人
10人
245人
招聘达成率 84.19%
新员工留存情况
新员工留存率只有54%，人员招聘到位后， 如何培养、稳定核心人员是2017年的重点工 作。
关键岗位招聘情况
序号
部门
1
完成情况一
2
3
4
5
6
7
8
9
10
第三章 工作分析与员工招聘
培训开发与职业生涯
培训需求分析 职职业通道设计
职业生涯咨询与指导 20
人 力 资 源 开 发 与 管 理
组织机构设计
人力资源规划
招聘、甄选、 录用
工作设计与 生产力提高
激 励
工作 分析
薪酬设计与 薪酬管理
人力资源开发 与培训
职业生涯设计 与职业管理
绩效评估
工作分析与人力资源各项管理的关系
21
人 力 资 源 开 发 与 管 理
职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位
目标与战略 组织文化
组织设计 职位序列与 素质模型 人力资源 管理系统
工作分析
招聘录用 体系
培训开发 体系
绩效管理 体系
员工激励 体系
22
人 力 资 源 开 发 与 管 理
工作分析在战略与组织管理中的作用
职位目的
工作职责 工作分析 实现战略传递 明确职位边界
17
人 力 资 源 开 发 与 管 理
研究分析；有能力代表公司的形象；具有销售技能；具有企业管 理与财务知识，具有银行信用政策和服务的知识，熟悉与银行相 关的法律知识与术语；能熟练运用计算机；有独立工作的能力， 能适应高强度的工作；具有面试能力；对经济、政治事件有分析 能力。 ———————————————————————————— 其他特性 具有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每月/周出 省出差；愿意在下班后参加各种活动；平时衣着整洁。 ————————————————————————————
5
人 力 资 源 开 发 与 管 理
工作要素1
职务
与人 相匹 配 职权 岗位
职位1
职责2 任务3……
工作分析与招聘4H
2021/7/1
28
中山大学岭南（大学）学院
人力资源管理师《招聘与配置》
面谈法
个别面谈
管理人员面谈
集体面谈
2021/7/1
29
中山大学岭南（大学）学院
人力资源管理师《招聘与配置》
面谈法：
• 通过工作分析者与
工作执行者面对面
的谈话来收集信息
资料的方法。
2021/7/1
30
中山大学岭南（大学）学院
人力资源管理师《招聘与配置》
13
中山大学岭南（大学）学院
人力资源管理师《招聘与配置》
第二节：招聘准备
1、工作分析、胜任能力分析 2、招聘程序和策略
3、招聘渠道分析与选择
2021/7/1
14
中山大学岭南（大学）学院
人力资源管理师《招聘与配置》
工作岗位信息的分析
• 重点：掌握工作分析的程序，根据工作分析 的目的，选择工作分析的方法，编写工作说 明书，并进行岗位胜任能力分析。
人力资源管理师《招聘与配置》
工作岗位信息分析的步骤
2021/7/1
书面报告、任职者的报告、 同事的报告、直接的观察。
工作分析人员、任职者、上级主管
观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志法 工作实践法 典型事件法
22
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人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的流程
确定目标
搜集工作 分析信息
人力资源管理师《招聘与配置》
功能性工作分析方法（FJA）
• 美国训练与就业署开发 • 通过信息、人与事来反映每一种工作的职能
2021/7/1
39
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相关主题
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27.05.2020
16
中山大学岭南（大学）学院
人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析所应包含的信息6W1H
• 1、用谁（Who） • 2、做什么（What） • 3、何时（When） • 4、在哪里（Where） • 5、如何（How） • 6、为什么（Why） • 7、为谁（For whom）
27.05.2020
人力资源管理师《招聘与配置》
一、招聘主要程序与步骤
准备阶段
实施阶段
评估阶段
1. 招聘需要 分析
2. 明确招聘 工作特征 和要求
3. 制定招聘 计划和招 聘策略
27.05.2020
1. 招募阶段 2. 选择阶段 3. 录用阶段
•计划完 成度评估 •招聘效 率评估
12
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人力资源管理师《招聘与配置》
4
中山大学岭南（大学）学院
人力资源管理师《招聘与配置》
二、组织人力资源配置状况分析
五大分析：
1. 总量配置分析
2. 结构配置分析
3. 质量配置分析
4. 人与工作负荷合理状况分析
5. 人员使用效果分析
27.05.2020
5
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人力资源管理师《招聘与配置》
三、招聘需求确定
为什么招聘工作是经常性工作
• 新企业成立时—人最为关键 • 企业正常运转时—内外环境总是在变化之中 • 企业扩张时期—总量供给不足 • 企业稳定时期—结构性失衡 • 企业衰败时期—总量过剩
27.05.2020
6
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人力资源管理师《招聘与配置》
招聘需求由谁决定
确定招聘需求
人力资源招聘人员和用人 部门的上级主管进行审核
系
6. 3. 法律法规—防止违规，避免法律纠纷；
7. 4. 其他环境因素：政府管理、社会文化、教育
状况等等 27.05.2020
3
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人力资源管理师《招聘与配置》
（二）招聘的内部环境
1. 组织的战略规划和发展计划
2. 组织的财务预算
3. 组织文化
4. 管理风格
27.05.2020
第二节：招聘准备
1、工作分析、胜任能力分析 2、招聘程序和策略
3、招聘渠道分析与选择
27.05.2020
13
中山大学岭南（大学）学院
人力资源管理师《招聘与配置》
工作岗位信息的分析
• 重点：掌握工作分析的程序，根据工作分析 的目的，选择工作分析的方法，编写工作说 明书，并进行岗位胜任能力分析。
27.05.2020
17
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人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的主要目的
为空缺岗位招聘员工 确定绩效考核的标准
27.05.2020
确定薪酬体系
培训与开发
18
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人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的应用
• 人员招聘与甄选 • 人力资源规划 • 考核与培训 • 公平的薪酬体系 • 有效的监督 • 劳动保护
27.05.2020
2
中山大学岭南（大学）学院
人力资源管理师《招聘与配置》
一、招聘环境分析
（一）组织外部环境因素
1. 经济条件与企业产品生产或服务成正比；产品 生产与用人数量成正比；
2. 劳动力市场的供求关系与招聘直接相关； 3. —了解劳动力市场的方法： 4. 一是查阅现有资料； 5. 二是直接调查有关信息，与关键院校保持关
人力资源管理师《招聘与配置》
工作岗位信息分析的步骤
确定岗位分析信息的主要内容 书面报告、任职者的报告、 同事的报告、直接的观察。
工作分析人员、任职者、上级主管
选择岗位信息的来源与收集者
选择收集信息的方法
27.05.2020
观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志法 工作实践法 典型事件法
21
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由用人部门提出
27.05.2020
7
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人力资源管理师《招聘与配置》
企业缺员的主要原因
• 自然减员：离职、内部调动、退休、工 伤死亡、员工短期休假；
• 组织业务量的变化：组织成长和发展需 要吸引各种人才；
• 现有人力资源配置情况不合理。
27.05.2020
8
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人力资源管理师《招聘与配置》
第二章内容提要
第一节 招聘需求分析
第二节 招聘准备
第三节 招聘实施
第四节 离职面谈
27.05.2020
1
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人力资源管理师《招聘与配置》
第一节 招聘需求分析
[学习目标] • 分析现有人员状况 • 分析内外环境的变化 • 确定人员需求
一、招聘环境分析 二、组织人力资源配置状况分析 三、招聘需求确定
人力资源管理师《招聘与配置》
第二节 招聘准备
第一单元
工作分析和胜任能力分析
[学习目标] 1. 掌握工作分析的程序 2. 根据工作分析的目的，选择工作分析
的方法；
3. 编写工作说明书； 4. 进行岗位胜任能力分析。
27.05.2020
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人力资源管理师《招聘与配置》
[工作程序与方法]
27.05.2020
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人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析：人力资源 管理的最基本工具
任务 责任 职责
人力资源计划
招
聘
选
择
人力资源开发
工作分析
工作说明 工作规范
知识
27.05.2020
技能
绩 效评 估
报酬和福利
能力
安全与健康
劳 动关 系
人力资源研究
均 等 就 2业0
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人力资源管理师《招聘与配置》
工作息
共同审查
制定总体实施 方案
制订具体的实施 方案
编写工作 说明书与规范
搜 集 背 景信 息
27.05.2020
与工作分析人员 沟通
工作说明书培训 反馈与调整
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一、工作分析的基本流程 二、确定工作分析的目标和侧重点 三、工作分析方法的选择 四、工作说明书的编写 五、胜任能力分析
27.05.2020
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中山大学岭南（大学）学院
人力资源管理师《招聘与配置》
[工作程序与方法] 一、招聘主要程序与步骤 二、招聘策略
27.05.2020
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中山大学岭南（大学）学院
14
中山大学岭南（大学）学院
人力资源管理师《招聘与配置》
第一单元：
•工作分析 和胜任能力分析
27.05.2020
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人力资源管理师《招聘与配置》
定义
• 就是采用科学的手段和技术、直 接收集、比较、综合有关工作的 信息，为组织特定的发展战略、 组织规划，为人力资源管理以及 其他管理行为服务的一种管理活 动。